Management et systeme d'organisation

CHAPITRE 5 : SYSTEME D'ORGANISATION

INTRODUCTION

Le management qui reste, sans doute, un élément incontournable dans les pays occidentaux se présente comme une solution adéquate pour développer la compétitivité de l'entreprise Mauritanienne et facilite sa mise à niveau. L'adoption d'un système de management dans les entreprises Mauritaniennes ne pourrait se faire sans la prise en considération des systèmes qui les compose à savoir : système de valeur, système de décision, système d'organisation, système de planification, système de direction et le système de contrôle.

Un système est un ensemble d'éléments en interaction, un système doit être toujours, abordé comme étant complexe, ouvert et finalisé. Le système d'organisation est complexe chaque fois que le nombre d'intervenant augmente, ouvert car il est vulnérable au changement de son environnement et finalisé de faite que l'organisation deux objectifs principaux :

- La maximisation des résultats pour un minimum d'engagement de ressource (Ex : les techniques de gestion de production ...)

- L'évitement du conflit par la recherche de l'intégration et de la motivation du personnel pour augmenter l'effectivité (le degré de satisfaction des membres de l'organisation en fonction des résultats obtenus).

PARTIE I :

Système d'organisation : de l'organisation jusqu'aux structures organisationnelles :

Le développement de l'étude de l'organisation comme étant un système ou bien l'analyse du système d'organisation se trouve appuyé par les propos de Mr Crozier ⁽¹⁾ : "c'est dire que le développement d'une théorie des organisations, permettant de comprendre le fonctionnement des organisations comme système d'action et de pouvoir, les limites que tel ou tel système impose à la volonté humaine, devrait constituer un des objectifs prioritaires des sciences sociales et le lieu de rencontre privilégié entre chercheur et homme d'action".

L'adjonction et l'interdépendance entre système et organisation était toujours un élément d'amélioration du fonctionnement des entreprises, B . Lussato ⁽²⁾ : "définit le système comme un tout organisé, conçu pour atteindre certains objectifs".

Cependant, l'une des meilleures façons d'analyser l'interdépendance entre système et organisation reste les propos de Ferdinand de Saussure, qui définit à la fois système et organisation, "le système est une totalité organisée, faite d'éléments solidaires ne pouvant être définit que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité".

De l'ensemble de ces propos, notre étude du système d'organisation se fera à travers l'étude d'organisation en tant que telle et les éléments qui la compose dans un premier point.

Dans le second point, on essayera de donner des éclaircissements sur l'interaction entre l'ensemble de ces éléments dans les structures organisationnelles.

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1) Essai de définition de l'organisation et ses caractéristiques

La définition de l'organisation a toujours été une affaire pour les auteurs du fait qu'elle est un élément important et universel, elle s'applique à toute action (individuelle ou collective) et par tout le monde (étudiant, dirigeant, Etat, entraîneur...) chaque fois que les éléments qui la compose augmentent.

Pour E.L. Trist ⁽³⁾ "l'organisation est l'inverse du hasard, elle a une dimension bien temporelle que spatiale. L'objet organisé résiste à la désorganisation", d'autres auteurs ont favorisés et opté pour l'utilisation du mot "action organisée" ⁽⁴⁾ : les individus engagés dans une action organisée ont à assurer leur coopération à partir de leur diversité (voire de leur divergence).

Des processus vont donc être utilisés pour y parvenir : une certaine répartition des tâches sera établit, une règle de partage de dépenses va être fixée, une autorité va être reconnue au randonneur le plus expérimenté, etc. Ainsi, H. Mintzberg montre que la coopération entre les individus et par conséquent l'organisation ne peut être efficace sans la coordination : "toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches par l'accomplissement de travail".

Pour conclure cet essai de définition de l'organisation, on rejoint les propos de J.Y. March et H. Simon : "il est plus facile -et probablement plus utile- de donner des exemples d'organisations formelles que de définir ce terme", et d'une façon générale, analyser une organisation, c'est être capable d'en voir et d'en décrire les composantes (caractéristiques) et de comprendre comment çà s'articule dans un ensemble.

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a) Caractéristiques classiques de l'organisation :

D'une manière classique, on caractérise les organisations par les traits suivants ⁽⁵⁾ :

v La division des tâches : elle est plus ou moins précise et stricte, elle est établit par des textes ou résultats de la coutume, le travail doit être répartit entre les individus d'une manière assez claire pour que l'un n'empiète pas sur l'autre. Dans les entreprises modernes, il peut exister une liste des tâches à accomplir affectée à chaque responsable de cette tâche.

v La hiérarchie : elle permet d'introduire une relation d'ordre entre les participants selon leur rang dans la structure de l'organisation. " La notion de hiérarchie introduit l'idée d'une asymétrie dans la détention et l'exercice de l'autorité. En s'inspirant de M. Guillaume 1972, on dira qu'il y a hiérarchie entre deux sous-ensembles de participants A et B quant le sous-ensemble B se réfère aux objectifs de sous-ensemble A plutôt que aux siens propres lorsqu'il prend une décision, et subordonne sa décision à celle de A lorsqu'il y a conflit. On peut alors qualifier A de sous ensemble d'élaboration des décisions et B de sous ensemble d'exécution".

v L'existence des règles officielles et de procédures : elles peuvent être plus ou moins développées et formalisées, mais il faut quand même un minimum de règles d'entrée et d'accès aux fonctions et cela par l'adoption des systèmes suivants :

§ Système d'autorité : son but est de veiller à l'adéquation des comportements des individus aux buts que les organisations ont fixé l'organisation ;

§ Système de communication ; il est destiné à mettre en relation les individus les uns avec les autres que çà soit d'une façon formelle ou informelle, centralisée ou non ;

§ Système de contribution / rétribution : il précise ce que les membres doivent apporter et ce qu'ils doivent recevoir. Toute la question porte ici sur la définition et la précision des termes de l'échange.

v Une certaine stabilité : on ne peut pas dire que l'organisation est efficace sans le maintien d'une stabilité dans le temps. La division du travail, la hiérarchie et les règles ne sont vraiment nécessaires que si l'ensemble considéré à une permanence.

b. Caractéristiques de l'organisation selon Mintzberg ⁽⁶⁾

H. Mintzberg a donné plus d'importance à l'étude des composantes de l'organisation en distinguant cinq éléments principaux :

v Le centre opérationnel : il est composé des membres de l'organisation, les opérateurs dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. Le centre opérationnel étant la partie la plus protégée de l'organisation, c'est là que la standardisation est généralement la plus poussée. Le centre opérationnel est le coeur de chaque organisation, la partie qui permet à l'ensemble de survivre.

v Le sommet stratégique : à ce niveau, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges, le directeur général et les autres, cadres, dirigeants dont les fonctions sont globales. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation complice sa mission de façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôle l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (comme les propriétaires, les administrateurs, les syndicats, les groupes de pression).

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Les devoirs du sommet varient entre la supervision directe et gérer les conditions de frontières de l'organisation, ses relations avec l'environnement, jusqu'au développement de la stratégie de l'organisation.

v La ligne hiérarchique : elle est composée de l'ensemble des responsables assurant le relais entre sommet stratégique et centre opérationnel. Cette ligne va des cadres situés immédiatement du sommet stratégique jusqu'à l'encadrement du premier niveau (par exemple les agents de maîtrise) qui ont l'autorité directe sur les opérateurs et qui incarnent ce mécanisme de coordination que nous avons appelé la supervision directe.

v La technostructure : à ce niveau on trouve les analyses et experts qui contribuent à l'organisation en agissant sur le travail des autres. Il s'agit de ceux qui conçoivent les procèdes de travail, planifient et contrôlent des opérations déterminent les qualifications nécessaires.

v Les fonctionnels du support logistique : il suffit de jeter un coup d'oeil à l'organigramme d'une grande organisation contemporaine pour constater l'existence d'un grand nombre d'unités spécialisées qui en dehors de flux de travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont les personnels qui fournissent des services indirects, depuis le service de courrier jusqu'aux relations publiques et aux services juridiques.

L'étude des éléments composants d'une organisation ne pourrait être complet sans analyser le regroupement juridique, l'adjonction de ces éléments d'une structure adéquate.

2) le système d'organisation à travers l'étude des structures organisationnelles :

Dans la plupart des écrits, l'étude de l'organisation comme système se trouve focalisé sur les structures organisationnelles adéquates à une situation donnée. Le choix d'une structure organisationnelle est un élément important du fait qu'elle représente la référence ou déploie les personnels, les cadres et le chef d'une entreprise leurs actions, l'efficacité de tout intervenant ne peuvent être mesurées en dehors de ce cadre qui réglemente la réflexion et l'action. La recherche d'une coordination entre les tâches se trouve justifier par l'existence d'une structure "analyser une organisation c'est être capable d'en voir les composantes, d'en décrire les éléments et de comprendre comment ceux-ci s'articulent dans un en,semble".

Pour Mintzberg qui insiste sur la coordination entre les éléments qui composent un système d'organisation "la structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches" (^12).

Le système d'organisation à travers l'étude des structures organisationnelles tel que nous abordons dans ce point va être divisé entre d'une part les structures organisationnelles classiques qualifiées de formelles et d'autre part de la typologie des configurations structurelles de Mintzberg (partant de l'observation concrète de nombreuses entreprises contemporaines aux USA).

A - les structures organisationnelles classiques :

Les structures organisationnelles classiques sont multiples et dépendent de la volonté des responsables, on analyse à ce niveau cinq types :

1. La structure hiérarchique :

C'est une structure dans laquelle la relation d'autorité réalise la division du travail. Cette structure est fondée sur une relation de supérieur à subordonné, elle peut aussi s'appeler pyramidale. Chaque supérieur possède l'autorité légale totale sur ses subordonnés, et chaque subordonné ne se réfère qu'à son supérieur hiérarchique direct.

Cette structure ne peut concerner que des activités faiblement diversifiées car chaque responsable doit être compétent dans tous les domaines. Elle permet des communications rapides et une fixation claire des responsabilités de chacun.

Directeur des ventes

Chef Direction

Chef Direction

Chef direction

Les représentants

Une structure hiérarchique : la structure des services commerciaux de PERROD. On rencontre de type de structure dans la plupart des petites entreprises, mais également dans les services commerciaux de nombreuses sociétés.

2 - Structure fonctionnelle :

C'est Taylor qui a conçu ce type de structure pour pallier les inconvénients de la structure line, notamment celui qui correspond au manque d'organes spécialisés dans une tâche.

D'une manière générale, le terme de fonction désigne le rôle propre joué par un organe (outil) dans un ensemble dont les parties sont interdépendantes, dans un être vivant ou une machine par exemple. En gestion, la fonction correspond à une activité homogène particulière (commerciale, technique, financière, de personnel, etc) contribuant à la vie totale de la firme. Les diverses fonctions de l'entreprise vont être utilisées comme critères de découpage structurel et la coordination interviendra au sommet.

D G

Commerce Comptable Production Personnel

La structure fonctionnelle centralisée

Cette structure très largement répandue, possède de nombreux partisans et présente des avantages certains : elle définit clairement les responsabilités et permet la spécialisation des individus (par la division du travail).

Ses inconvénients sont toutefois non négligeables : le temps consacré à la stratégie est limité par l'importance prise par les décisions quotidiennes, la coordination est mal assurée et les informations circulent parfois difficilement, plus le problème de motivation des employés.

3 - la structure Staff and Line :

Cette structure reste hiérarchique dans sa configuration générale, mais elle vise à renforcer la compétence des chefs hiérarchiques en leur adjoignant des conseillers spécialisés. Les responsables vont donc bénéficier de la spécialisation de ces conseillers et pouvoir ainsi consacrer du temps à la réflexion stratégique. Il est à noter que chez les responsables line, le staff est souvent considéré comme mouvant qui exerce un certain droit de commandement, mais il n'est pas responsable de ses décisions.

Malheureusement, les relations entre "Staff" et "Line" peuvent être rendues au point de priver l'entreprise des avantages de ce type d'organisation qui a été adopté par l'armée française.

4 - Structure par division :

Elle est apparue au début du siècle aux USA. Le principe est de diviser l'entreprise en unités autonomes spécialisées sur un domaine d'activités et ayant un large éventail de moyens à leur disposition.

Ces "divisions" peuvent être spécialisées selon :

v Les familles de produits ;

v Les marchés ou clientèle ;

v Plus récemment, les domaines d'activité stratégique.

A l'intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une structure fonctionnelle centralisée. L'essentiel de la coordination intervient dans le cadre des divisions, leur objectif fixé par le siège, et la direction générale se contente, à posteriori, de contrôler leur résultat.

5. Structure Matricielle :

Sa vocation est d'effacer les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles pour n'en conserver que les points positifs.

La structure matricielle consiste à combiner deux modes simultanément, ce qui revient à créer deux hiérarchies : une structure dans laquelle coexisteraient des cellules fonctionnelles et des cellules chargées du développement de certains produits ou projets, la coordination de l'ensemble étant réalisé par une relation d'autorité double.

Les membres de l'organisation sont repérées par des "coordinations". Une abscisse fixe marque leur appartenance à un département ; une ordonnée, variable dans le temps, indique à quel projet, à quelle tâche, à quel client ils consacrent leur activité pour l'instant.

Direction

Générale

Département Département Département Département

Marketing Produit Personnel Financier

Chef

Produit A

Chef

Produit B

Chef

produit C

L'avantage de cette structure réside dans la rapidité de répandre à l'environnement en favorisant l'innovation et l'adaptation des technologies avancées. En outre, ce mode de structure trop mouvant engendre des conflits et oblige les collaborateurs à vivre parfois dans l'ambiguïté, car ils ne savent toujours clairement de qui ils dépendent.

B - La Typologie des configurations structurelles selon H. Mintzberg :

Mintzberg va différencier les structures, non pas selon leur mode principal de découpage, mais selon mode principal de coordination. Cette coordination peut se réaliser, selon lui, cinq procédés.

· L'ajustement mutuel :

Le travail est coordonné par le simple recours à, un processus informel de communication entre les opérateurs ;

· La supervision directe :

Une personne prend la responsabilité du travail des autres et en assure la coordination en fournissant des instructions ;

· La standardisation des procédés de travail :

La coordination est incorporée au programme de travail par spécification précise ou programmation du contenu des tâches elles-mêmes.

· La standardisation des résultats ou des outputs :

La coordination est assurée par la normalisation de la production ;

· La standardisation des qualifications :

La coordination se fait indirectement par la normalisation des compétences des opérateurs, c'est-à-dire à la spécification de la formation requise pour exécuter la tâche.

Mintzberg distingue cinq configurations qui donne une représentation figée de la réalité. On doit les prendre comme des clés de lecture utile pour retrouver, dans l'extrême variété du mode des entreprises, des formes assez simple et des mécanismes fondamentaux.

· La structure simple :

C'est une structure non élaborée. Elle se limite à une unité composée d'un dirigeant et d'un groupe de salariés exécutant le travail. La partie-clé de l'organisation et le sommer stratégique qui assure la coordination par supervision directe. C'est la configuration des entreprises jeunes et petites.

· La bureaucratie mécaniste :

Cette forme d'organisation repose essentiellement sur la standardisation des procédés de travail opérationnel.

Un grand nombre de règles, de procédures et de communication formalisée régulent le fonctionnement d'unités de grande taille dont les tâches sont routinières, très spécialisées et regroupées selon un mode fonctionnel.

Les pouvoirs de décision sont relativement centralisés, la structure administrative élaborée, est une distinction nette entre opérationnels et fonctionnels est établie.

· La bureaucratie professionnelle :

Elle s'appuie sur la standardisation des qualifications, la formation et la socialisation. Elle recrute des spécialistes dûment formés par son centre opérationnel et leur laisse une grande latitude dans le contrôle de leur propre travail.

· La structure divisionnelle :

Elle est constituée d'unités définies sur la base de produits ou des marchés. La direction délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la prise de décision concernant ses propres opérations.

· L'adhocratie :

Ce vocable désigne une configuration à la fois très complexe et non normalisée. Il s'agit d'une structure extrêmement fluide où le pouvoir passe constamment d'un individu à l'autre et où la coordination et le contrôle se font par adaptation mutuelle et interaction d'experts compétents au moyen de communication informelle.

* ^{20 1}) J.G. March & H.A. Simon : "les organisations " Ed. DUNOD : 1984.

2) Jane-Aubert-Krier : "Gestion d'entreprise, Tome 1".

* ^{21 3} F. Seguin & J.F. Chaulat : "L'analyse des organisations " Tome 1

4) Y.F. Livian : "Introduction à l'analyse des organisations".

* ^{22 5}) P. BERNAUX : "la sociologie des organisations"

10. O.P. Cit. (H. Mintzberg).