B) L'état des connaissances antérieures sur
la problématique choisie
Revoir la littérature permet de s'imprégner au
préalable des travaux antérieurs sur le domaine à
étudier, particulièrement sur les problèmes
identifiés.
Il ne s'agit pas d'exposer la littérature
antérieure sur la rémunération et la motivation, mais
plutôt de ressortir les réflexions précédentes sur
chacun des problèmes général et spécifiques
identifiés.
Toutefois, il faut remarquer que le problème
général n'est rien d'autre que la somme des problèmes
spécifiques. Ainsi, nous ne présenterons pas de revue de
littérature pour le problème général, mais
uniquement pour les problèmes spécifiques.
1) Les contributions antérieures sur le
problème de la structure Salariale
inéquitable
Il résulte de la vision globale de résolution de
la problématique que la théorie de la justice et de
l'équité est celle qui intéresse ce problème, dans
ses aspects relatifs à l'équité interne, individuelle
ainsi que celui du processus de gestion de la rémunération
(Sylvie St-Onge et Roland Thériault, 2è
édition, 2006 p. 17).
Selon cette théorie, l'individu tend à
évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation de
travail (ses performances, ses niveaux de formation, de compétence, son
ancienneté, ses efforts etc.). Il évalue les avantages (outcomes)
qu'il retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut,
reconnaissance, promotion, etc.). Il compare alors ces deux
éléments : Avantages retirés de l'emploi (Ap)/
Contributions en faveur de l'entreprise (Cp), et élabore un ratio
correspondant à cette comparaison. L'individu approfondit ce processus
de comparaison en évaluant le même ratio qu'il perçoit chez
d'autres personnes considérées comme référents.
Lorsque l'individu constate une égalité entre ces deux ratios, il
éprouve un sentiment d'équité. Il ressent de
l'insatisfaction s'il perçoit une différence entre ces deux
ratios (sous équité ou sur équité). L'individu
cherche dès lors à réduire ce déséquilibre
en accroissant sa contribution (en sur équité) ou en la
réduisant (sous équité) (Adams J. S.
1965, p. 422 - 436). Cette inégalité peut être interne
(comparaison avec des personnes à l'intérieur de l'organisation)
ou externe (comparaison avec des personnes à l'extérieur de
l'organisation).
Par ailleurs, à travers ce concept de justice
organisationnelle, il faut distinguer deux dimensions de
l'équité : la justice distributive (sentiment de justice
relatif à l'attribution des récompenses par l'organisation) et la
justice procédurale (sentiment de justice relatif au processus de prise
de décision d'attribution de récompenses). L'individu se sentira
équitablement ou injustement traité selon la place qui lui est
réservée dans le processus (Greenberg, 1987,
1990).
Pour réaliser l'équité interne,
l'analyse, la description et l'évaluation des emplois sont les
étapes à observer pour établir une structure salariale
fondée sur les exigences relatives des emplois (Sylvie St-Onge
et Roland Thériault, 2è éd., 2006, p. 17 -18).
De même l'équité du processus de gestion
de la rémunération consiste à réaliser une
perception équitable des décisions de gestion de la
rémunération notamment par la communication de l'information, la
participation et la consultation des employés sur les reconnaissances
tangibles (Rynes et al. 2002).
Qu'en est-il des travaux relatifs à la
rémunération variable ?
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