2) Les réflexions antérieures sur le
problème de la quasi-inexistence et de
l'incohérence de la rémunération
variable
Les salariés sont motivés à
améliorer leurs résultats lorsqu'ils ont l'impression que leurs
efforts ont un effet sur le rendement qui conditionne les récompenses
qu'ils obtiennent. Il s'agit là de la théorie des attentes
(Hector Vroom, 1964).
Cette rémunération variable est davantage
justifiée par la théorie de l'agence. Un mandant (principal)
établissant un contrat avec un mandataire (agent) pour agir en son nom
en échange d'une récompense, il apparaît une divergence
d'intérêt entre le mandant et le mandataire, ce qui pose le
problème du contrôle de ce dernier. Les régimes de
rémunération basés sur des mesures de performance
permettent de résoudre ce souci de contrôle. La
rémunération variable permet ainsi de décourager les
comportements opportunistes pouvant découler du contrat d'agence
(Fama et Jensen, 1983).
Le salaire au mérite permet de considérer le
rendement individuel des employés surtout les cadres, dans la
détermination de leurs augmentations de salaires (Sylvie St-Onge
et Roland Thériault, 2è éd., 2006, p. 419).
Cependant, opérer un choix judicieux en matière
de rémunération variable nécessite l'adéquate
définition des facteurs de succès de l'organisation (les
coûts, les services et la qualité) et le choix des indicateurs
susceptibles de mesurer la réalisation de ces facteurs de succès
afin d'y rattacher diverses formes de récompenses. Ces formes de
rémunération doivent servir à récompenser le
mérite du travailleur à travers ses résultats tout en se
cadrant sur les stratégies de l'organisation ((Sylvie St-Onge et
Roland Thériault, 2è éd., 2006, p. 487- 489).
3) Les travaux antérieurs sur le contexte de
la gestion de la rémunération
Il est important de souligner que ce contexte est avant tout
tributaire de celui de la GRH.
Les politiques, programmes et pratiques rattachés aux
ressources humaines ont un impact sur le rendement et le progrès d'une
organisation comme le révèle le modèle de l'escalier de Le
Louarn et Wils (Le Louarn et Wils, 2000, p.43).). L'ensemble
des politiques et pratiques de nature administrative, opérationnelle et
stratégique que comporte la GRH produisent des effets intentionnels ou
non : les résultats RH (satisfaction, motivation, engagement,
mobilisation, absentéisme, roulement etc.) qui à leur tour ont
des effets sur les résultats organisationnels. Ces derniers
conditionnent le succès et la pérennité de l'organisation
(Sylvie St-Onge et al. 2è édition, 2004, p.
670).
Il est important d'évaluer la contribution de la
mission, des orientations stratégiques et des valeurs de gestion de
l'organisation ainsi que la performance des pratiques de RH.
L'évaluation de la mission de la DRH, ses rôles et
activités sont également essentiels dans l'appréciation du
contexte de GRH (Sylvie St-Onge et al. 2è
édition, 2004, p. 671).
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