CHAPITRE DEUXIEME : VERS UNE REMUNERATION
CONTRIBUANT A LA MOTIVATION EXTRINSEQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA
CAISSE
Il ne s'agit pas de solutions péremptoires, mais de
propositions aux problèmes en présence. Les approches de
solutions sont motivées par le souci de supprimer les causes
réelles des problèmes, révélées par le
diagnostic de l'étude.
Pour le faire, il importe de régler les
préalables sans lesquels la rémunération fixe comme celle
variable ne pourra servir la motivation des salariés. Il s'agit en
réalité de trouver les solutions au problème relatif au
contexte de la gestion de la rémunération (Section
1). Ensuite, nous envisagerons les modalités de
résolution des problèmes spécifiques n° 1 et 2
(Section 2).
Section 1 : Les préalables à
l'efficacité du système de
rémunération : les solutions au problème n°
3
Avant d'entrevoir les modalités d'aménagement de
la grille salariale et de la rémunération variable, certains
fondamentaux qui intéressent les grandes orientations du management de
l'organisation (Paragraphe 1) puis la communication et la
structure du service personnel (Paragraphe 2) doivent
être revus.
Paragraphe 1 : L'élaboration de lignes
directrices
Elle nécessite deux étapes essentielles. En
premier lieu, la définition de la stratégie de l'organisation
(A) et en second lieu, l'élaboration de politiques
(B).
A) La définition de la stratégie
organisationnelle
Aucune organisation ne peut prospérer sans avoir une
idée claire des grands chantiers sur lesquels elle doit engager son
action. Cela implique la définition d'une stratégie
organisationnelle. Cet instrument est indispensable aux acteurs de la CNSS afin
qu'ils puissent mieux orienter les décisions dans les grandes fonctions
de l'organisation.
Définir une stratégie organisationnelle
nécessite trois étapes essentielles à l'issue desquelles
intervient la réalisation du cadre logique : l'analyse des
problèmes, l'analyse des objectifs et l'analyse des
stratégies.
Ainsi, il importe de réaliser à la CNSS,
l'analyse des problèmes par l'arbre à problèmes. Cette
étape vise à déceler les différents
problèmes qui affectent l'organisation. Ces problèmes peuvent
être relatifs à l'entreprise en général ou à
une fonction en particulier. L'identification des problèmes devrait se
faire en interrogeant les acteurs de l'organisation au sens large :
travailleurs, clients (employeurs, salariés, bénéficiaires
des prestations de sécurité sociale). Mais, cette
identification nécessite également le conseil d'un expert. La
confrontation entre les résultats de l'expertise et l'expression des
acteurs de la CNSS, donne une image de la réalité. Les
problèmes ainsi identifiés sont classés par niveau
hiérarchique dans un diagramme ou structure de fractionnement (arbre
à problèmes), car certains problèmes en engendrent
d'autres. Au sommet, nous avons le problème final, au niveau
intermédiaire, les problèmes à la source de ce
problème final. Au dernier niveau, les problèmes à la base
de chaque problème intermédiaire.
L'analyse des objectifs est l'étape suivante. Elle
consiste à transformer l'analyse des problèmes en situation
désirée. Les problèmes relevés à
l'étape précédente sont transformés en situations
positives atteintes à tous les niveaux hiérarchiques.
L'analyse des stratégies peut alors intervenir. Les
stratégies sont les derniers niveaux de chaque groupe de
problèmes.
Il faut préciser que le problème final se
décompose en plusieurs problèmes qui possèdent
également leurs causes. Les causes de chaque groupe de problème
constituent le dernier niveau. La réunion des causes se situant au bas
de la hiérarchie et relatives à un même problème
intermédiaire, représente une stratégie. Les
différentes stratégies relevées sont analysées afin
d'en apprécier la pertinence. Celles qui semblent irréalistes,
trop onéreuses ou inadéquates, sont écartées.
Seules les stratégies pertinentes sont retenues et font l'objet du cadre
logique.
Par cette démarche, la CNSS pourrait se doter d'une
stratégie correspondant aux problèmes de l'organisation. La
réalisation de cette stratégie est la première
démarche vers une performance de la rémunération à
l'instar de toutes les sous-fonctions RH et des autres fonctions de
l'entreprise.
Pour y parvenir, il est nécessaire de définir
les grands choix qui gouverneront les décisions en matière de
rémunération.
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