B) Le SPS dans l'organigramme et le profil de ses acteurs
Les responsables des ressources humaines n'ont pas
trouvé d'inconvénient au positionnement du service dans
l'organigramme, même s'ils déplorent l'intégration du
service RH dans la même direction que le service du contentieux et le
service administratif et du matériel. Cette simple remarque de leur part
n'est pas dépourvue d'intérêt.
En effet, l'intitulé de la direction qui coiffe le
service : « Direction Administrative et du Contentieux »
mentionne les deux autres services à l'exclusion de celui des ressources
humaines. Cette analyse révèle certainement le peu
d'intérêt accordé à la gestion des ressources
humaines par l'organisation. Ainsi, le Directeur Administratif et du
Contentieux acculé par ses attributions relatives à la gestion
administrative, du matériel et des contentieux, n'a manifestement pas la
disponibilité pour veiller à une gestion performante des RH.
Cet état de chose explique le fait que le service ne
parvient pas à exercer convenablement toutes ces attributions.
Mais, il se pose des problèmes au niveau même des
attributions qui lui sont dévolues. Les responsables RH estiment en
effet qu'il ne leur est pas demandé d'élaborer de démarche
de GPEC par exemple ou qu'il ne leur revient pas de définir un
système de rémunération répondant aux
intérêts de l'organisation. Ils attribuent par contre ce dernier
rôle aux syndicats et aux dirigeants de l'organisation qui
négocient la convention collective. Dans ce contexte, la
défaillance des attributions du SPS est une évidence par rapport
aux missions modernes de la DRH. Or, ces attributions ont été
modifiées en 2005 déjà par la décision n°
016/05/CNSS/DG/DAC-SPS du 11 avril 2005 sans intégrer certaines
responsabilités essentielles de la DRH.
Indissociable de cette préoccupation, le profil des
titulaires des postes relatifs aux ressources humaines semble desservir le
contexte de gestion de la rémunération. Les entretiens
grâce aux questions 9 et 10 nous ont révélé que
l'avant-projet de plan de formation de l'année 2007 a proposé la
formation d'un employé du service, dans le domaine RH. Cela prouve que
les responsables du service perçoivent la nécessité de
disposer de compétences dans le domaine RH.
Toutes les incohérences relevées quant à
la gestion de la rémunération auraient certainement eu une
ampleur moindre s'il existait des compétences en matière de
ressources humaines.
Ainsi, la position du SPS dans l'organigramme, ses
attributions et le profil de ses acteurs, contribuent manifestement au contexte
non propice à la gestion de la rémunération
comme à la GRH en général. Ces causes
viennent confirmer la non perception de la gestion de la
rémunération comme source de valeur ajoutée qui est
reflétée par différentes raisons. Il s'agit de l'absence
de lien entre la rémunération et les objectifs de l'entreprise,
l'inexistence de politique RH, de politique de rémunération et de
communication dans cette sous-fonction RH.
Par conséquent, il en résulte le
diagnostic du problème spécifique n° 3 qui se
présente comme il suit : « le contexte est
défavorable à la G.R. en raison :
- de l'absence de relation entre les objectifs de
l'entreprise et la GR ;
- de l'absence de politique et de communication en
matière de rémunération ;
- du positionnement du SPS dans l'organigramme, de ses
attributions et du profil de ses acteurs ».
Les causes réelles de chacun des problèmes
spécifiques, déterminées, et le diagnostic de
l'étude établi, il convient d'envisager les moyens de
résoudre les insuffisances relevées. Pour ce faire, il s'agit de
chercher à "détruire" les causes déterminées. La
proposition d'approches de solutions adaptées au cas en présence
est alors la prochaine étape de notre réflexion.
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