Paragraphe 2 : Le contexte de gestion de la
rémunération
La pertinence de la cause supposée du problème
spécifique n° 3 sera analysée essentiellement grâce
aux informations recueillies par le guide d'entretien (A).
Ensuite, des causes ultérieures révélées par les
entretiens seront appréciées (B).
A) La non perception de la gestion de la
rémunération comme source de valeur
ajoutée
Nos entretiens avec les responsables du service personnel ont
révélé que la rémunération n'est pas
déterminée dans le but de se conformer aux objectifs de
l'entreprise. C'est la question 3 du guide d'entretien qui nous a permis de le
constater. D'ailleurs, ils ont souligné l'absence d'objectifs
d'entreprise pouvant guider les décisions dans toutes les sous-fonctions
RH. Or, si la rémunération était perçue comme un
outil important de motivation des employés qui puisse jouer sur leurs
performances, elle devrait être indexée sur la stratégie de
l'organisation.
Dans le même ordre d'idée, les entretiens nous
ont confirmé que les décisions en matière de
rémunération sont prises sans vision prospective, en l'absence de
politique de rémunération. Or, percevoir la
rémunération comme source de valeur ajoutée implique de
veiller à sa cohérence avec la politique de cette sous-fonction.
La politique de rémunération est en effet,
l'ensemble des lignes directrices qui vont orienter les choix de l'organisation
en matière salariale, susceptibles de réaliser la motivation des
travailleurs. Son absence entraîne inévitablement des
décisions hasardeuses qui ne servent pas la motivation. Cela se
perçoit aisément à la Caisse car 94,90% des
employés perçoivent la structure salariale comme
inéquitable et 95,92% estiment que la rémunération
variable n'a pas d'impact sur leur motivation au travail. Il s'agit là
d'un problème délicat que l'organisation doit s'évertuer
à résoudre nécessairement.
Par ailleurs, si la politique de rémunération
est inexistante, c'est en raison de l'absence de politique de ressources
humaines dont elle découle à l'instar de la politique des autres
sous-fonctions RH. La politique RH également ne pouvait être
réalisée en l'absence de politique d'entreprise et de
stratégie de l'organisation. Il s'agit visiblement d'une succession de
choix stratégiques préalables à toute décision
opérationnelle, qui fait défaut à la CNSS.
En outre, les réponses des employés qui ont
exprimé dans le questionnaire, leur incompréhension de la logique
qui sous-tend les différences de salaire entre les échelons et
catégories, révèlent un problème de communication
dans le domaine de la rémunération. Les responsables nous ont
d'ailleurs expliqué que la diffusion de l'information sur la
rémunération aux salariés est résolue par la
convention collective qui établit la grille salariale et prévoit
les différents accessoires. Or, certains travailleurs ont affirmé
ne pas comprendre le mécanisme d'évolution des points au niveau
de la grille, ce qui révèle une défaillance dans la
communication. De même, 84,70% des enquêtés affirment qu'il
n'y a pas de rémunération au résultat dans l'organisation,
en dépit de l'existence de la gratification de fin d'année qui
varie suivant la note obtenue par l'employé. Dans le même temps,
15,30% soutiennent le contraire. Cette contradiction témoigne d'une
défaillance dans la communication que doit animer l'organisation
vis-à-vis de ces derniers en matière de
rémunération. Il ne pouvait en être autrement en raison de
la complexité de la grille qui ne saurait être
appréhendée par une simple lecture de la convention collective.
Par conséquent, il ressort que la communication est
défaillante dans la gestion de la rémunération de
l'organisation. Si l'importance que revêt la rémunération
sur la motivation des employés était appréhendée
par les responsables de l'organisation, ils auraient veillé à une
meilleure compréhension du mécanisme salariale par les
travailleurs.
De nos analyses, il se dégage que la
rémunération n'est pas fixée en fonction des objectifs de
l'entreprise et ne découle d'aucune politique. De même, elle n'est
pas bien comprise par les employés en raison d'une insuffisance de
communication dans le domaine. Ces observations confirment
l'hypothèse de la non perception de la gestion de la
rémunération comme source de valeur ajoutée.
En effet, si l'intérêt de cette sous-fonction sur la motivation
était bien perçue par les responsables, la gestion de la
rémunération tiendrait compte de toutes ces variables pour
être performante. Dès lors, la cause du problème
spécifique n° 3 est vérifiée. Néanmoins, elle
est davantage confortée par d'autres causes.
| 
