Les conséquences de la convergence sur les médias traditionnels

2.2.2 L'avènement des nouveaux groupes médias issus d'autres métiers de base

Les groupes issus des nouveaux médias, tels qu'Internet ou le mobile, adoptent aujourd'hui des stratégies agressives d'intégration globale, afin de détenir toute la chaîne de valeur d'un média, de sa création à sa diffusion. La diversification de ces acteurs vient concurrencer frontalement les médias traditionnels, car les frontières restent assez floues et le marché est loin de se structurer aujourd'hui.

La diversification des géants de l'Internet et de la téléphonie.

La diversification des géants de l'Internet et du mobile s'explique par le fait que les frontières de leurs activités initiales sont constamment repoussées. La convergence des services entraîne une concurrence élargie entre les acteurs.

Aujourd'hui, tout le monde devient concurrent de tout le monde. Par exemple, le groupe Orange, dont le métier de base est la téléphonie, s'est développé dans un premier temps en tant que FAI. Fort de 7,5 millions d'abonnés et d'un portail qui attire 15 millions de visiteurs uniques, l'entreprise procède aujourd'hui à des rachats de maisons de production ou à la création de sociétés de contenus. Dans cet élan, Orange crée SPORT TV, une nouvelle chaîne diffusée sur Internet, Télévision et Mobile, dans le but de détenir toute la chaîne de valeur du média et de devenir un acteur global et indépendant.

Il s'agit cependant d'une période transitoire, nous restons aujourd'hui sur un marché non structuré, avec des territoires relativement vierges, où les opportunités s'avèrent nombreuses. La puissance et la finesse des stratégies des grands acteurs déterminent les territoires de chacun. 

Google : une stratégie d'intégration totale.

« Organiser l'information mondiale et la rendre universellement accessible et utile à tous », voici la mission que s'est fixée la société Google lors de sa création en 1998. Le moteur de recherche a porté son chiffre d'affaires de $100 millions à plus de $5 milliards, en croissance organique quasi exclusivement. La montée en puissance de Google s'explique par une stratégie très agressive, avec des ressources financières énormes ainsi que l'élargissement de ses activités.

Google attaque sur tous les fronts et les médias traditionnels commencent à craindre le géant de l'Internet. C'est le cas des médias vidéo qui se méfient du développement de Google avec le lancement de services de VOD ou de vidéo casting. Le trafic est de plus en plus généré par Google et freine leur modèle économique basé sur la publicité. Aussi, l'industrie littéraire a elle aussi brutalement pris conscience de l'importance de contrôler la diffusion en ligne, à la suite de la création de Google Book.

Comme pour la plupart des grands médias, le fondement de l'activité de Google provient d'une relation de confiance forte avec les consommateurs, confiance qui est alors « revendue » aux annonceurs. Très discret sur sa stratégie, beaucoup de spécialistes s'accordent à dire que le but de Google est de devenir un média planétaire, offrant une gestion de campagnes de publicités personnalisées, pilotées en temps réel et multi canal.

Aujourd'hui, le moteur de recherche expérimente même l'extension de son modèle publicitaire dans le monde off line, en offrant aux annonceurs des avantages similaires à ceux qu'ils peuvent trouver sur Internet.

AOL et l'utilisation de ses propres ressources.

Annoncée à la mi-janvier 2000 comme le plus grand rapprochement économique de l'histoire, la fusion AOL-Time Warner témoigne de l'émergence d'une complémentarité de la nouvelle économie fondée sur les réseaux et des médias traditionnels fondés sur les contenus. Ce rapprochement entre le premier fournisseur mondial d'accès à l'Internet et le géant des médias donne naissance à une nouvelle entité, forte d'un chiffre d'affaires de plus de 35 milliards de dollars. Ainsi, l'avantage concurrentiel du groupe lui a permis de surmonter la crise liée aux effets de la convergence.

Depuis 2005, la filiale Internet de Time Warner est en pleine restructuration. Le groupe AOL avait annoncé son recentrage sur les contenus et services au détriment de la fourniture d'accès, métier historique du groupe depuis sa création. Ainsi, AOL utilise ses ressources et le savoir-faire de Time Warner pour être maître de ses propres contenus.

A ses débuts, AOL développait des contenus seulement pour ses abonnés. Avec l'augmentation des opportunités liées à la convergence, le groupe décide en 2006 de dissocier ses activités de fournisseur de contenus et de fournisseurs d'accès Internet, en ouvrant ses contenus à d'autres diffuseurs. Son défi aujourd'hui est de multiplier les circuits de distribution de ses propres contenus sous forme de partenariats avec des opérateurs, ce qui est déjà le cas avec Neuf ou Cegetel.

Aussi, le fournisseur d'accès AOL évolue vers un portail de contenus et de services ce qui pourrait servir efficacement de levier pour les magazines en ligne.