L'évolution du rôle du controle de gestion comme mode de controle et de standardisation des organisations

II.2.2 Le contrôle de gestion par les résultats anticipe mal en contexte turbulent

Rouby et Solle notent que le contrôle de gestion par les résultats, basé sur le modèle financier et des informations comptables, comporte des lacunes de fond dans l'optique d'un pilotage anticipatif du futur en environnement instable, nécessitant un pilotage par les processus et les activités :

« En situation de prépondérance du modèle de la routine, le contrôle de gestion semble s'être essentiellement nourri d'informations comptables donc d'informations quantitatives construites dans une optique bien particulière relevant d'une vision classique de l'organisation, de la stratégie, de la compétitivité. [...] La mesure, les calculs, permettent aux managers de vérifier l'application des routines et la conformité des comportements des agents. Les informations comptables, les coûts notamment, base des procédures budgétaires et fondement du reporting, étaient censées permettre le contrôle de conformité et limiter le risque économique. En effet, la pratique budgétaire avait prétention à maîtriser le temps et les actions des individus en mettant sous contrôle des indicateurs comptables qui présentaient la triple caractéristique de mesurer les résultats de l'action, de les mesurer par des chiffres, d'être construits sur des conventions comptables en usage (Bourguignon, 2001, p. 936).

Toute technique censée améliorer la pertinence des informations (ici la traçabilité des ressources consommées) devenait pierre angulaire, puisque en fait le risque économique était traité le plus simplement possible (nous oserions dire écarté) par une modélisation ex ante de la performance économique qui reposait sur le cloisonnement des activités, l'additivité des performances locales, la stabilité des prévisions, une approche discrète du temps.

Ainsi, qu'advient-il de ce positionnement du contrôle si on admet une autre lecture de l'organisation, de la stratégie, de la compétitivité, que l'on reconnaît des situations d'imprévisibilité, d'octroi d'autonomie et d'initiative des acteurs ? Quelle conception du contrôle faut-il faire émerger si le risque de comportement n'est plus le risque organisationnel majeur à gérer, si de surveillance on passe à animation dynamique de processus opérationnels en interaction avec le principe de finalité, si on facilite la compréhension et l'interprétation des activités par les individus ou les groupes d'individus en temps réel ? » ^16(*)

II.2.3 Les dangers du recours aux seuls critères financiers : le ROI et l'évaluation monocritère

Au rang des limites, H. Löning signale que la référence unique à un indicateur type ROI est dangereuse car son caractère (trop) synthétique génère de l'opacité. Outre une certaines « phobie des ratios » répandue chez certaines personnes, il est difficile d'expliquer les variations d'un ROI. De la même manière, le suivi d'un ratio ne permet pas forcément de dégager des actions à entreprendre pour l'influencer dans l'avenir. De plus, on sait maintenant que le recours aux ratios dans l'évaluation des performances incite à la manipulation, c'est-à-dire à la modification du ratio en agissant artificiellement et plus ou moins discrètement sur une de ses composantes.

D'autre part, l'utilisation d'un indicateur agrégé a tendance à favoriser le court terme, les responsables ainsi évalués cherchant en priorité l'amélioration ou le maintien du ratio dans des délais courts (souvent l'année), quitte à négliger des actions susceptibles de porter leurs fruits dans des délais plus longs. Enfin, le recours à un critère strictement financier ne suffit souvent pas à évaluer la performance d'un centre. En particulier dans les activités de service où des problématiques telles que la tenue des délais ou la qualité de service (Peaucelle, 2000). ^17(*)

* ¹⁶ Rouby E., Solle G., Gestion "par" les compétences et positionnement du contrôle de gestion ?, Université de Nice

* ¹⁷ Peaucelle J-L, From taylorism to post-taylorism : simultaneously pursuing several management objectives, Journal of Organizational Change Management, Vol. 13, N°5, 452-467, 2000