Julien (1987) explique la plupart des pratiques de
contrôle de gestion grâce à cinq caractéristiques ;
le premier critère étant la taille, il va par la
suite donner comme second critère la centralisation de
la gestion et de la décision. Le propriétaire-dirigeant est le
seul maître à bord. S'il peut déléguer à ses
salariés la remontée d'informations, il contrôle et diffuse
lui-même celles-ci. La gestion au sens financier du terme va
également être monopolisée par lui, même s'il peut
être appuyé dans certains cas par une petite équipe de
comptables ou bien par un expert extérieur. Le troisième
critère étant une faible spécialisation des
tâches : les salariés du Club sont polyvalents. Le personnel de la
comptabilité, par exemple, peut effectuer des opérations de
contrôle de gestion et être mobilisé pour des
problématiques juridiques, de gestion des ressources humaines ou
d'informatique. Le quatrième critère est la
faible organisation des systèmes d'information internes et externes.
Le cinquième et dernier critère est la
stratégie intuitive et peu formalisée. Le dirigeant n'a pas de
vision stratégique ou bien il en a une, mais elle n'est pas
écrite ni communiquée de façon formelle aux
salariés.
En effet, le contrôle de gestion dans un club sportif
est faible ou quasiment inexistant, dû à la concentration des
moyens de l'organisation au développement et au marketing, mais
également au cumul de fonctions du dirigeant qui veut s'occuper de tout
lui-même. Cependant, il existe généralement un
contrôle informel mené par le dirigeant (Davila, 2005 ; Grandlund
et Taipaleenmäki, 2005 ; Sandelin, 2008) Parvenu au terme de cette
section, nous avons fait le
44
tour des recherches de Meyssonnier et d'autres auteurs qui
donnent une orientation assez édifiante sur la nature du contrôle
pratiqué dans les entreprises, les associations et les clubs sportifs.
Il était question pour nous de faire une revue de la littérature
des acquis de notre sujet. Nous pouvons conclure que les clubs sportifs
professionnels de football ont de nombreux facteurs de contingences qui
influencent les pratiques de gestion et de contrôle dans leurs seins, ces
facteurs sont indispensables quant aux choix et aux processus de contrôle
mit en place pour s'accommoder aux réalités de leurs
environnements.
Ce chapitre marque également la fin de cette partie
théorique qui nous a permis de définir le contrôle de
gestion ainsi que d'assimiler les perceptions de celui-ci aux travers des
différentes recherches menées dans la passée. Nous avons
également fait une revue de ce qui a déjà
été dit sur les pratiques du contrôle de gestion dans les
PME, et dans les associations sportives tout en mobilisant la théorie de
contingence structurelle qui est la théorie développée
afin de mieux comprendre notre thème de recherche. La suite de ce
travail est destinée à la partie empirique de notre recherche.
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DEUXIEME PARTIE : LES SPECIFICITES DU RÔLE
DE
CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS DE
FOOTBALL PROFESSIONNELS
CAMEROUNAIS :
CADRE EMPIRIQUE
Après avoir longuement fait l'étalage de la
littérature sur le contrôle de gestion et les CSPF, ainsi qu'une
mobilisation de la théorie de la contingence structurelle, nous allons
passer à la deuxième partie qui est le cadre empirique de notre
travail. Il convient de présenter la méthodologie adoptée,
ainsi que la technique de collecte et de traitement de données pour
finir par une présentation de nos résultats.
Afin de mener à bien notre analyse sur le terrain,
nous présenterons les perspectives méthodologiques dans un
premier temps en Chapitre III et les résultats de notre étude en
chapitre IV.
