Dans la mise en oeuvre des outils de gestion, on admet
généralement que trois dimensions sont à prendre en compte
: les aspects liés à l'environnement sociopolitique, les aspects
liés à la dimension psycho-cognitive des acteurs, les aspects
liés à la rationalité technique des outils (De Vaujany
2005 ; Grimand 2006). Ces trois dimensions ont un impact dans la mise en oeuvre
du contrôle de gestion. L'étude du mode de gouvernance des
associations apparaît plus difficile à insérer en raison de
ses spécificités juridiques et organisationnelles. ; par ailleurs
ces organisations sont importantes dans l'économie sociale. Olivier Meir
et Guillaume Schier (2008) démontrent qu'une formalisation d'un cadre
intégrateur sur les modes de gouvernances des organisations à
l'aide de théories et principes conditionnent la bonne marche d'une
association. La structuration du contrôle de gestion peut être
retardée quand les aspects sociologiques prennent le pas sur les
nécessités gestionnaires. Ainsi Nobre et Zawadzki (2013) ont pu
montrer de façon convaincante comment un échec dans la mise en
place d'un système de pilotage cohérent et global de la
performance s'expliquait avec une grille de lecture d'inspiration sociologique
(l'analyse stratégique de Crozier). Dans d'autres cas, ce sont les
dimensions psycho-cognitives qui peuvent expliquer certains paradoxes et
l'écart entre ce qui semblerait souhaitable du point de vue de la
rationalité de gestion et ce qui est possible au regard des dispositions
psycho-cognitives des acteurs. Chapelier (1997) a mis ainsi en évidence
l'importance du profil des dirigeants et les difficultés à
s'approprier les outils de gestion pour des dirigeants non formés
à cela. Le cas des start-ups est particulièrement
intéressant car il semble théoriquement capable de
résister à ces deux grilles d'analyse (sociopolitique et
psycho-cognitive). Les Clubs Sportifs ne sont pas héritiers d'une longue
tradition familiale (avec les règles, routines, contraintes
découlant de l'environnement familial). Ce sont des associations
purement non-lucratives qui ont vocation à s'extraire des pesanteurs
sociologiques de toute nature pour réussir. Comme elles ne subissent pas
d'héritage lourd en termes de contexte et de
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modes de fonctionnement, elles peuvent assez facilement
s'affranchir des obstacles sociologiques et mettre en place le contrôle
de gestion nécessaire. Dans la même lancée, Alain Burlaud
et Claude J. Simon (2013) pensent que le plus souvent, les systèmes de
contrôle de gestion sont formés d'une combinaison de
différents outils (calculs de coûts, budgets, reporting,
organisation en centres de responsabilité) qui résulte soit d'un
choix délibéré et imposé, par exemple, par la
société mère, soit d'une évolution plus ou moins
maîtrisée. Mais au-delà de leur rationalité
apparente, ces outils façonnent les comportements et les relations au
sein de l'organisation. Meyssonnier (2015) a identifié sept outils de
contrôle de gestion pouvant expliquer le mode de fonctionnement du
contrôle de gestion dans les clubs sportifs :
· Le tableau de trésorerie : qui sert au Suivi
des encaissements et des décaissements par le dirigeant tous les 15
jours ou tous les mois. Il est à usage exclusif au dirigeant dans le
cadre du système de pilotage de la performance pour associations ;
réservé au DAF16 dans les entreprises de taille
intermédiaires et les grandes entreprises ayant une section sportive qui
participe aux championnats nationaux ;
· Compte de résultat de la comptabilité
générale : Il sert au Suivi des produits et des charges par le
dirigeant mensuellement ou trimestriellement. Il est fourni par le comptable ou
par le responsable administratif et financier (le président du club)
dans les clubs sportifs. Il est élaboré par le comptable, le
président du club ou le trésorier ;
· Tableau de bord de production : Sert au Suivi des
opérations par le responsable technique et le dirigeant de
manière hebdomadaire ;
· Tableau de bord commercial : permet le Suivi des
ventes par le responsable marketing et le dirigeant de manière
hebdomadaire ;
· Comptabilité de gestion (souvent fondée
sur les temps) : permet le Calcul et l'analyse des coûts et des marges
par le responsable technique et le dirigeant. Elle est alimentée au
quotidien mais analysée seulement trimestriellement ou annuellement ;
· Prévision et contrôle budgétaire
global : est Suivi par l'équipe de direction. Effectué selon un
Reporting mensuel. Il est à usage plutôt interactif que
diagnostique ;
· Tableaux de bord de pilotage stratégique : sert
au Suivi par les dirigeants et les propriétaires, est effectué de
manière mensuelle pour le CODIR17 et trimestriellement
16 DAF : Directeur Administratif et Financier
17 CODIR : Comité Directeur
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ou semestriellement pour le conseil d'administration. Contient
peu de cartes cognitives formalisées sous la forme d'un balanced
scorecard.
Le suivi de la trésorerie est le premier des outils
utilisés et il est toujours essentiel. Les postes du compte de
résultat (charges et produits) sont eux souvent suivis mensuellement de
façon et de façon peu détaillée. Les clubs sportifs
plus développés utilise également les documents comptables
de synthèse pour effectuer un pilotage simplifié de la
performance de l'entreprise. Les tableaux de bord opérationnels,
liés aux métiers, sont développés et pris en charge
par le dirigeant et les acteurs de l'exploitation, notamment le directeur
marketing pour le tableau de bord commercial (en cas de conquête et de
gestion d'une base de clientèle large) et le directeur des
opérations pour le tableau de bord de production (en cas
d'activité productive de l'entreprise) dès que ces fonctions sont
créées.
