SECTION II : LA PORTEE DES RESULTATS
Après avoir présenté nos
résultats, il convient de présenter quelles dimensions ils
peuvent avoir aussi bien sur le plan théorique que managériale.
Il convient donc d'aborder en I la portée théorique de nos
résultats et en II la portée managériale de ceux-ci.
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I- Portée théorique
Le débat qui entoure le contrôle de gestion dans
les clubs de football à son importance pour l'amélioration de la
gestion de ceux-ci. Rappelons tout d'abord que les théories de la
contingence reconnaissent que toutes les organisations sont différentes
et qu'il n'existe pas de structure idéale. Elles postulent qu'il y'a des
éléments du contexte qui influencent de manière
déterminante les structures et les processus internes de l'organisation.
La philosophie générale de la théorie de la contingence
structurelle est que la structure d'une organisation est conditionnée
par les traits qui caractérisent la situation dans laquelle elle
opère. Plus précisément, la théorie de la
contingence structurelle désigne donc l'interdépendance entre la
structure et les caractéristiques de son contexte. Les
caractéristiques des systèmes de contrôle des Clubs de
Football Professionnels varieraient en fonction des caractéristiques
structurelles et environnementales de l'entreprise et du profil des acteurs en
présence. De ce point de vue, les résultats convergent avec la
théorie car ils (les résultats) montrent une véritable
adaptation des pratiques de contrôle de gestion à l'environnement
de chaque entreprise. En effet, toutes les entreprises ayant plus de deux
employés pratiquaient un contrôle de gestion formel
(Comptabilité, budget, logiciel de gestion). C08 par exemple est l'un
des CSPF de notre échantillon qui est le mieux structuré ; cette
structuration se matérialise par l'utilisation des budgets et des
tableaux de bord pour le pilotage de son activité. Toutes les
tâches sont enregistrées ainsi que le détail des
différentes opérations et des activités à mener par
chaque membre. La structure du club est en forte corrélation avec la
modernisation de son activité. En effet, les autres clubs comme C02 qui
est unipersonnel ont un contrôle plutôt informel, fortement
influencé par le nombre d'employé mais aussi le type
d'activité. La plupart des CSPF unipersonnels recensés pratiquent
un contrôle informel, il apparait donc que la structure du club (dans le
cas échéant la taille) influence le type de contrôle mit
sur pieds pour la gestion.
Comme autre facteur influençant le type de
contrôle mit sur pieds dans les CSPF il y'a l'âge et
l'ancienneté dans le championnat camerounais ; nous observons donc dans
nos résultats que plus le club est ancien mieux son système de
contrôle est structuré ; cependant, ceci va de pair avec la
présence dans la ligue professionnelle. À ce niveau les
résultats observés sont partiellement en phase avec la
théorie ; nous constatons que le club C04 dont l'ancienneté est
plus grande que C05 a un système de contrôle moins
sophistiqué.
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Son système bien que relativement formel, a aussi une
partie informelle à savoir un contrôle implicite des taches de
chaque employé et des procédures non formalisées. Par
ailleurs, l'emploie technologique (outil informatique matériel et
logiciel dans ce cas) est un facteur relativement important.
En sommes, les résultats obtenus ne convergent pas
toujours la théorie de la contingence, cependant, certains facteurs
permettent d'expliquer le type de contrôle mit sur pieds par les CSPF.
II- La portée managériale
Les résultats de notre recherche présentent
divers outils de contrôle de gestion utilisés par les CSPF que
nous avons étudiés. Il convient de dire que les outils comme les
logiciels, la comptabilité et les tableaux de calculs des coûts
sont mis en place pour permettre à l'ensemble des Clubs Sportifs
Professionnels de Football d'améliorer la maitrise de leur
activité, ainsi que l'efficacité selon certains facteurs de
contingence.
En effet, le contrôle formel a un impact sur les CSPF et
leur efficacité. Par exemple C05 dans son désir rapide de
croissance a formalisé ses procédures de contrôle et
utilise les outils classiques du contrôle de gestion pour le pilotage de
son activité. Ce choix managérial a un fort impact sur le
fonctionnement du club car il a un rythme de croissance beaucoup plus
élevé depuis la formalisation de son dispositif de
contrôle.
Dans cette condition, nous voyons que bien que régit
par les mêmes facteurs de contingences que les autres CSPF, C05 a un
dispositif de gestion beaucoup plus avancé que les autres CSPF et cela
constitue un plus dans son activité.
Par sa capacité de gestion, C03 a
amélioré ses performances et la maitrise de son activité
grâce à l'utilisation des budgets et du calcul des couts ; ceci
est certes dû à son activité productrice, mais aussi
à la culture de son promoteur qui a à coeur de maitriser ses
couts de production et de réduire ses pertes.
Bien que critiqué, le caractère informel du
contrôle n'est pas négatif ; la personnalisé du dirigeant
du club C02 et sa faible volonté de tenir des documents de gestion en
font un CSPF qui pratique uniquement un contrôle informel. Certes les
outils du contrôle formel sont importants mais le contrôle informel
n'est non plus à négliger car il permet aux clubs à
faibles
moyens, à petite taille ainsi qu'avec faible formation
managériale de pratiquer un contrôle de leur activité.
Cependant, une adaptation entre les outils classiques de base
et le contrôle informel permet aux CSPF d'être plus performants et
d'avoir une certaine maitrise de leur activité. C07 par exemple effectue
un contrôle informel mais tient un document d'enregistrement des recettes
et des dépenses ; pareil pour C10 qui tient un tableau de bord privatif
vu le caractère informel de la transmission d'informations par le top
management.
Cette section nous a permis de relever la convergence de nos
résultats à la théorie de la contingence pour certains
facteurs comme la taille, mais une divergence pour d'autres facteurs comme la
technologie. Nous avons aussi relevé l'importance sur le plan
managériale de pratiquer un contrôle formel ou informel pour ces
CSPF ainsi que le choix le mieux adapté à leur activité
par comparaison avec les autres CSPF de mêmes caractéristiques.
En définitive, nous avons présenté dans
ce chapitre les différents outils utilisés pour pratiquer le
contrôle de gestion dans les CSPF camerounais, nous avons fait un
rapprochement de ces outils avec ceux développés par Meyssonnier
dans le cadre de sa recherche sur les startups nantaise pour afin
présenter la portée théorique et managériale de
notre recherche. Il en ressort que les CSPF camerounais utilisent au final
trois principaux outils et pratiquent selon leurs facteurs de contingences un
Contrôle formel ou informel ce qui laisse le libre choix au
contrôleur sur le mode de gestion des activités du club.
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