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SECTION I : LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE
GESTION DANS
LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS
CAMEROUNAIS
La méthode de recherche adoptée nous a conduit
à mener des entretiens semi-directifs centré avec des
représentants de Clubs Sportifs Professionnels de football et tout
membre participant de manière active à la gestion et au pilotage
de l'activité de gestion de ces clubs sportifs recensés. La
retranscription et l'analyse de ces données nous ont permis d'en
ressortir divers points que nous allons présenter dans la suite. Il en
ressort donc que deux formes de contrôles sont pratiqués selon les
facteurs de contingence des CSP en présence.
I- Le contrôle de gestion formel dans les Clubs De
Football
Professionnels
Le contrôle des activités et le domaine du
contrôle de gestion qui en découle sont plutôt liés
à la phase d'industrialisation de la fin du XIXe siècle et
surtout du début du XXe siècle. Tout système d'information
d'aide à la gestion d'une performance doit tenir compte des contraintes
et des opportunités de l'environnement économique, des
orientations stratégiques des entreprises, des contraintes de structure
des organisations. Ainsi de nombreuses pressions et évolutions ont fait
émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges, des
démarches et des outils diversifiés. Au fur et à mesure de
la mise en exergue des différentes fonctions de l'entreprise et de
l'importance des interdépendances entre les quatre pôles de la
gestion : production - commercial - finance - ressources humaines, les
gestionnaires étendent leurs demandes aux outils du contrôle de
gestion. Ces outils de contrôle de gestion qui caractérisent le
contrôle de l'organisation, il est qualifié de formel car faisant
partie des procédures et du fonctionnement de l'entreprise mais aussi,
étant « universel » dans le domaine de la gestion.
Malgré leurs types, les CSPF choisissent indépendamment des
moyens à leur disposition d'utiliser les outils classiques de gestion et
de les adapter à leur taille. C02 « le contrôle de
gestion a un faible impact sur la performance de notre club » ; comme
facteur de contingence au choix des outils de gestion à utiliser,
l'activité semble aussi influencer le modèle de contrôle
choisit, le club de C02 exerçant dans le domaine du sport spectacle, a
choisi de décomposer ses documents de gestion afin d'avoir des
informations aussi précises que possible ; cette initiative lui permet
de suivre l'évolution de son club dans le championnat camerounais
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de football et de prévoir les dépenses futures
ainsi que l'orientation que doit prendre ces dernières. C12 a ce propos
: « j'effectue toujours un contrôle sur les charges de
l'entreprise, les bénéfices également et c'est ce qui me
permet d'orienter mes prospections par rapport aux services. On se rend compte
parfois que les services qui gonflent le chiffre d'affaires ne rapportent pas
réellement grand choses, mais nous restons optimiste pour l'atteinte de
nos résultats fixés au préalable avec le concours du Top
management » ceci vient conforter nos propos concernant le suivi de
l'évolution de l'activité mais aussi la corrélation entre
le type d'outil mit sur pieds et la nature de l'activité ; C09 «
le contrôle de gestion m'aide dans l'optimisation des ressources et
la prise de décision, mais également à adapter la
stratégie qui siée. » La manière dont le suivie
des documents est effectué varie d'une situation à l'autre, bien
que la finalité soi la même : la maitrise de ses couts. Il en
ressort tout de même que les CSP classiques et ceux dit modernes
pratiquent un contrôle minutieux qui grâce aux modèles
classiques de gestion et aux outils de gestion pourront essayer de maitriser
leurs coûts.
L'activité de C12 l'oriente vers une
spécification du contrôle à mettre en place, ce qui
permettra d'évaluer au mieux les résultats afin de faire une
analyse de la rentabilité permettant d'améliorer ses choix de
gestion. C01 « Avec le tableau de bord et l'analyse des budgets, je
peux garantir au dirigeant l'atteinte des objectifs », tout comme C05
qui quant à lui soulève le problème de cumul de fonction
du dirigeant « le top management est submergé et ne parvient
pas à déléguer les tâches » ; D'autres
outils encore sont mis en avant autres que les budgets et cahiers de charge.
C06, C07 et C10 tiennent tous à utiliser les procédures comme
outil de contrôle de gestion.
Concernant l'utilisation des budgets, C01, C05 et C11
à ce sujet « J'effectue un tableau pour calculer tous mes
coûts de production, toutes mes charges accessoires ainsi que mon prix de
revient ce qui me permet de déterminer mes prix de vente et mes
bénéfices ». Certains CSPF choisissent aussi d'utiliser
les méthodes du reporting afin de démontrer fidèlement les
opérations réalisées. Malgré la situation, certains
font le choix de ne pas avoir de réelle cellule qui s'occupe du
contrôle de gestion ; C02 « je suis perplexe quant à la
présence d'un contrôle de gestion au sein des clubs sportifs
» malgré sa situation, C02 a volontairement fait le choix
d'utiliser un tableau de mesure des performances et d'évaluation de
l'équipe ; la vision de celle-ci étant de rapidement
développer la confiance entre le staff technique et le top management.
Malgré son type, on ne saurait l'assimiler à une entreprise
à proprement parler, même si les avis restent mitigés et
font en sorte qu'en dehors de la vision classique, il utilise tous les
documents
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de gestion classiques (Tableaux de bords, budgets etc...).
Plusieurs facteurs de contingences déterminent donc les pratiques du
contrôle de gestion dans les CSPF ainsi que le choix des outils et des
spécificités mises en place afin de piloter au mieux selon
l'environnement interne, externe, les contraintes organisationnelles ainsi que
le niveau d'étude. Et c'est à ce niveau que le contrôleur
de gestion fait parler tout son savoir-faire.
II- Le contrôle de gestion informel dans les Clubs
De Football
Professionnels
Le contrôle de gestion tel que présenté
par Anthony, Simons etc... nous a présenté de nombreux outils de
gestion. Ces outils sont souvent peu utilisés dans les clubs
professionnels camerounais pour leurs spécificités et les
contraintes qu'ils requièrent. Toutefois, l'absence de ces documents et
procédures formalisées ne traduit pas une absence de
contrôle ; d'autres CSPF pratique un contrôle informel sans s'en
rendre compte. A la question de savoir si le contrôle de gestion avait un
impact sur leur performance, quelques responsables de l'échantillon ont
répondu « ne pas savoir ou ne parvenait pas à
répondre clairement » Les CSPF camerounais sont plus souvent des
associations sportives, leur niveau le plus bas de croissance traduit un fort
malaise ; le propriétaire et le dirigeant étant dans la position
de contrôleur et contrôlé ne pratique très souvent
pas de contrôle visible sous prétexte qu'il n'a aucun compte
à rendre. La délicatesse des décisions de gestion et
l'impact qu'elles peuvent avoir sur l'avenir du club fait en sorte que pour la
pérennité de la structure, les CSPF mettent sur pieds des
mécanismes de contrôle systématique de chaque transaction.
Une autre spécificité retenue est que certains CSPF se servent de
leurs budgets pour effectuer un contrôle des écarts. Cette analyse
est une forme de contrôle embryonnaire qui consiste à ne
contrôler que les réalisations par rapports aux objectifs
préalables. C03 utilise des budgets prévisionnels « j'ai
un budget que je me fais de temps à autre pour me
réapprovisionner, déjà que je fais des cotisations et
c'est cela qui me sert de budget c'est-à-dire quand je bouffe
». Le suivie s'effectue grâce à un rapport mensuel dans
lequel chaque membre du top management donne le résultat réel des
performances enregistrées et une comparaison est faite entre le
résultat prévisionnel enregistré et celui
réellement effectué pour chaque période. Les
bénéfices sont transférés chaque mois dans la
caisse du club ; C10 « Chaque mois nous faisons un suivie, parce
qu'avant nous ne faisions pas réellement de contrôle
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et on ne pouvait pas faire de réel investissement
encore moins savoir combien on a gagné ni ce qui nous rapporte
réellement. Donc on a instauré au sein de l'équipe un
rapport mensuel des activités de chaque Partner comme on les appelle
pour pouvoir mieux maitriser notre activité ». Il est
important de noter que le CSPF est une unité de production
indépendante ; Il ne faut donc pas l'assimilé à la
succursale ou la franchise d'une entreprise mais à une petite
entreprise. La particularité même de la petite entreprise est
qu'elle jouit d'une autonomie propre. Ayant des moyens matériels et
humains très réduit, et dans une optique d'optimisation ;
optimisation des recettes c'est-à-dire maximisation du chiffre
d'affaires, optimisation des dépenses c'est-à-dire minimisation
des charges et une optimisation des ressources c'est-à-dire une pleine
utilisation de la main d'oeuvre, et des facteurs de production, les clubs
sportifs professionnels au Cameroun ont tendance à ne pratiquer aucun
contrôle formel de leur activité. C02 « je ne sais pas
comment je travaille, je travaille juste ... quand je commence à me
fixer des objectifs et à compter, arrivée en fin de
journée si je ne les ai pas atteints je stresse ; je stresse beaucoup
». Nombreux sont ceux qui évoluent dans le noir et pratiquent
juste leur activité sans toutefois se soucier de leurs données de
gestion (chiffre d'affaires, charges, investissement etc...) cette
manière de faire est assez délicate car elle ne relève que
du « hasard », quels sont les encaissements, à combien
s'élèvent' ils sont-ils en adéquation avec les
dépenses ? le contrôleur de gestion, quel rôle joue-t-il
dans un club sportif ? Tant de questions auxquelles les clubs sportifs ne
peuvent répondre.
Le C13 montre que le caractère formel des contraintes
de gestion n'est pas un levier pour la pratique du contrôle de gestion
des CSPF ; ils choisissent très souvent d'avancer « simplement
» et ne privilégient aucun outil de gestion même pas les plus
simples. Les clubs sportifs professionnels privés, indépendamment
des contraintes de coût, ainsi que de la culture managériale des
promoteurs et des parties prenantes à la gestion évoluent dans le
noir ; sans outil de pilotage, ou même sans suivie des simples
entrées et sorties et encore moins une classification des
dépenses. La confusion entre les chiffres concernant l'activité
et les chiffres de prise en charge du promoteur pourrait causer une
négation des résultats et ainsi, une illusion de non
rentabilité de l'activité or tout cela ne résulte que
d'une absence de suivi et de Contrôle.
Le contrôleur de gestion comme fonction est quasi
inexistant dans les clubs sportifs professionnels en contexte camerounais, et
après nos entretiens nous nous sommes rendu compte que certaines CSP
pratiquent un contrôle qui n'était pas perceptible par notre
démarche et se distingue du Contrôle classique, ce contrôle
étant caractérisé d'informel tandis que d'autres
pratiquent un contrôle de gestion classique avec les
outils classique que nous connaissons (Budgets, compte de résultat,
calcul des coûts etc. ...) certaines mêmes encore plus
organisées tiennent une comptabilité simplifiée selon
OHADA en plus d'avoir formalisé leur contrôle bien que ces cas de
figures soient rares.
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