La force de vente strategique et les activites de l'intelligence economique : cas des pme camerounaises de transfert d'argent

Tableau 1 : Modèle de plan de recherche basé sur l'approche 5W.

What, Quoi ?	Objectif de la recherche.
Whay, Pourquoi ?	Explication des enjeux qui vont permettre de comprendre l'objectif.
Who, Qui ?	Les personnes qui vont participer à cette recherche et quel sera leur rôle.
When, Quand ?	Durée du projet. On pourra préciser ici des dates pour faire des points de situation ou indiquer une date de rendu finale.
Where, Où ?	Cette rubrique est utile lorsque l'on souhaite sectoriser sa recherche et lui fixer des limites, par exemple : géographiques, en se fixant sur un pays.
How, Comment ?	Les moyens affectés à la recherche.
How Much, Combien ?	Un budget prévisionnel de ce que cela va coûter.

Source : François Jacobiak (1998)

Toutefois, nous remarquons ainsi que les informations recherchées peuvent être disponibles au sein de l'environnement interne ou externe de l'entreprise. Pateyron (1998) regroupe les sources d'informations en deux grands canaux synthétisés dans le tableau ci-dessous:

· Les sources formelles. Elles existent sur un support physique qui garantit la pérennité de l'existence de l'information. Par exemple le web, presse et autres médias...etc.

· Les sources informelles. Ce sont des sources immatérielles, et non structurées, transmises pour la plupart oralement ou, dans le cas d'Internet, par le biais de groupes de discussion. Ainsi, plusieurs sources informelles peuvent être identifiées^12(*), notamment : les clients, les concurrents, les fournisseurs,

Tableau 2: Panorama des sources formelles et informelles

	Sources	Avantages	Inconvénients
Formelles	Presses	-Publique - Bon marché - Sources innombrables	- Info publiée obsolète - Information enjolivée
	Livres	- Synthèse d'un maximum d'informations	- Nombreux titres - Information obsolète
	Banque de données	- accès facile - Faible coût	- Information rarement nouvelle - Méthodologie de recherche difficile - Peu de documents originaux
	Brevets	- 80% des informations techniques se trouvent dans les brevets	-Compréhension difficile - Langues étrangères
	Sources	Avantages	Inconvénients
Informelles	Concurrents	- Par leur communication commerciale et financière - Journée portes ouvertes - En devenant son fournisseur, client	- Difficulté d'accès
	Fournisseurs	- Sources d'information intéressante	- Fournisseurs des concurrents
	Expositions salons	Source importante	- Demande une préparation
	Étudiants, stagiaires	- Source très intéressante	- Problèmes d'encadrement et suivi
	Sources internes	- 80% des informations s'y trouvent	- Trouver les bonnes informations

Source : CIGREF (2003)

c) Contrôler et évaluer les sources d'information

Pour utiliser efficacement les informations, il est nécessaire de contrôler et vérifier les sources des informations collectées. Cette phase consiste à évaluer l'authenticité de l'information. Toujours dans le même sens, Martinet et Ribault (1998) retiennent cinq critères d'évaluation d'une source d'information : la fiabilité, la vulnérabilité, la richesse, la performance et la discrétion. Après vérification des informations collectées, l'entreprise sélectionne et valide celles qui répondent le mieux à son besoin. De même, s'il est avéré que la source est douteuse, l'entreprise relance de nouveau sa recherche en information.

2.1.3.2. L'exploitation des informations

Elle comporte les opérations de traitement et l'analyse des informations, de validation des informations traitées et enfin du stockage et la diffusion des informations

a) Traitement et analyse de l'information

Les données collectées doivent être rassemblées, traitées, analysées et validées pour une deuxième fois, dans la perspective de leur diffusion, pour enfin être exploitées dans un processus d'aide à la décision. Une première transformation des données s'effectue pour aboutir à une information traitée et jugée utile à la prise de décision.

Selon Tanyeres (2009), l'étape de traitement se base sur trois opérations à savoir, trier, évaluer et valider. Cette phase repose sur les opérations d'organisation, de structuration, d'utilisation des outils d'analyse, de repérage des signaux faibles, d'interprétation et de confirmation. A ce niveau, l'analyse nécessite la mobilisation des compétences aussi bien internes qu'externes, humaines que techniques.

b) Sélectionner et valider l'information

Cette étape consiste à ne conserver, parmi les informations recueillies, que les seules informations susceptibles d'intéresser les utilisateurs concernés. Le but est de sélectionner l'information porteuse de sens, utile à la prise de décision et dont la source a été validée. À ce propos, Martinet et Ribault (1998) distinguent quatre critères pour juger la valeur d'une information : information très importante et prioritaire, information intéressante, information utile à l'occasion et information sans doute inutile. D'autres critères de sélection s'y ajoutent : la pertinence, la fiabilité, l'exclusivité et la disponibilité des informations.

c) Stockage et diffusion l'information

Avant d'amorcer la phase de diffusion, il est primordial de classifier les informations et de les stocker dans la mémoire de l'entreprise, de manière à ce qu'elles soient facilement retrouvables et exploitables en cas de besoin. Elles peuvent être classées en données commerciales, techniques, financières et données sur l'état du système. Besson et Possin (1996) précisent que le stockage, ou encore la mémorisation, est l'opération qui consiste à garder en mémoire les informations brutes (données) et les informations traitées pour une utilisation ultérieure.

2.1.3.3. L'optimisation du processus décisionnel

Elle s'effectue sur la base des informations collectées et validées, à travers la prise de décision, la protection de l'information et les opérations d'influence (le lobbying).

a) la prise de décision

Plusieurs processus ont été proposés par les théoriciens de la prise de décision. Nous retenons la méthode de Simon qui décrit le processus de décision en trois étapes à partir du modèle IMC : « I » désigne la phase d'intelligence qui consiste pour l'entreprise à recueillir les informations dans son environnement, « M » désigne la phase de modélisation^13(*) : il s'agit pour le manager de recenser tous les scenarios possibles pour solutionner le problème sur la base des informations reçues. Et « C » désigne la phase de choix : il s'agit de sélectionner la meilleure solution compte tenu des diverses contraintes posées.

Au regard de l'instabilité de l'environnement, le décideur ne prend jamais la décision de façon isolée (Simon,). Il ne peut pas prendre en compte toutes les données, par conséquent la décision ne peut être rationnelle et optimale, il s'agit alors d'une rationalité limitée.

b) Protéger l'information

Il ne suffit pas d'obtenir la bonne information au bon moment, de l'analyser et de l'intégrer dans le processus de décision, mais également de la protéger. L'entreprise doit être consciente que ses concurrents doivent pouvoir trouver autant d'informations sur elle qu'elle sur eux. Il y a alors une prise de conscience du besoin de protection nécessaire des informations quand l'entreprise se met à la place du concurrent.

c) Les actions d'influence

Elles consistent pour une entreprise après avoir pris une décision, elle doit agir et réagir sur son environnement. L'IE est aussi une capacité d'influer, sans avoir à recourir à la force ou sans promettre de contrepartie. Plus précisément, un lobby est un groupe de pression qui tente d'influer les lois, les réglementations, l'établissement des normes, les décisions, etc. pour favoriser ses propres intérêts, économiques en général. C'est un regroupement plus ou moins formel d'acteurs qui partagent des intérêts communs ou qui appartiennent à un même secteur d'activité professionnelle. Le lobbying, quant à lui, désigne la pratique de ces pressions et de ces influences qui s'exercent sur des hommes politiques, sur des pouvoirs publics et, plus largement, sur des décideurs.

La synthèse du processus de l'intelligence économique est présentée en annexe.

1.1.4. L'intelligence comme prolongement de la veille stratégique

De nombreux chercheurs reconnaissent aujourd'hui que la veille stratégique n'est qu'une composante de l'IE. La raison principale à cela est que la veille stratégique, en tant que dispositif fonctionnel de collecte, de traitement et de diffusion de l'information, reste limitée à un niveau fonctionnel servant le processus décisionnel stratégique en informations. En considérant l'IE comme une démarche orientée et incluant l'action stratégique, la veille stratégique consiste alors en un premier maillon de la démarche d'IE alimentant la réflexion pour l'action.

D'une façon générale, on peut assimiler la veille stratégique de l'entreprise à un système de radar du navire, comme l'a suggéré Aguilar (1967), puisqu'elle intervient pour détecter des événements susceptibles de survenir dans l'environnement avant qu'il ne soit trop tard pour pouvoir répondre. Toutefois, la veille stratégique demeure réductrice dans le sens où elle ne permet pas à l'entreprise d'influencer l'environnement. D'ailleurs, beaucoup de chercheurs s'accordent à dire que la veille stratégique a une fonction moindre dans l'action stratégique, dans le sens où elle se contente de fournir les informations à caractère stratégique mais n'assure nullement le processus de bout en bout, de l'information à l'action. Ainsi, il est important de remarquer que la veille stratégique ne permet pas de modifier l'environnement dans lequel évolue l'entreprise car elle n'inclut pas l'action stratégique capable d'exercer une influence ou une contre influence sur cet environnement.

L'IE, en plus d'être considérée comme une démarche d'acquisition de l'information stratégique, de production et de communication en temps réel des connaissances stratégiques vers les niveaux décisionnels supérieurs « top management », permet également le suivi et la réalisation de la réflexion stratégique alimentée par les informations utiles à la prise de décision stratégique et la conduite d'une action stratégique efficace.

2.2. La veille stratégique comme composante de l'intelligence économique

De nombreux chercheurs considèrent que l'intelligence économique est née comme une conséquence nécessaire pour remédier aux dysfonctionnements induits par les limites rencontrées dans les pratiques de la veille stratégique. C'est dans cette perspective que Achard et Bernat (1998) postulent que l'intelligence économique est la résultante d'une démarche dialectique, dépassant les pratiques des veilles, et tente d'appréhender les changements présents et lointains en permettant de développer une stratégie adéquate face à un environnement hostile et fluctuant.

2.1.1. Définition et finalité de la veille stratégique

Le concept de veille a émergé dans les années 1960 avec les travaux d'Aguilar (1967) et a suscité l'intérêt des chercheurs et des praticiens dans de nombreux pays y compris les pays émergents. Pour Aguilar (1967), la veille stratégique consiste à collecter les informations relatives aux événements et aux relations dans l'environnement externe de l'entreprise, informations donc la connaissance est susceptible d'aider les managers dans leurs choix stratégiques quant au futur de l'entreprise.

Lesca (1994) définit la veille stratégique comme un processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative des signaux précoces de son environnement socio-économique dans le but créatif d'ouvrir des opportunités et de réduire les risques liés à son incertitude.

Toutefois, la finalité de la veille stratégique est d'éclairer les décisions stratégiques à travers une meilleure construction des stratégies. Ces décisions permettent d'assurer la pérennité d'une entreprise ; autrement dit, elles assurent son fonctionnement durable dans le temps. Ainsi, la veille stratégique peut être vue comme un outil d'aide à la décision. Elle constitue donc un sous processus en amont du processus plus général de décision stratégique dans l'entreprise. Ce processus peut être enrichi à travers la figure 4 suivante proposé par Lesca et Chokron (2000) :

* ¹²Selon Bruno Martinet et Yves Michel Marti.

* ¹³ Cette phase est appelée par Bruno Jarrosson : la phase d'instruction, au cours de laquelle l'information disponible doit traitée et analysée avec l'aide des experts.