La force de vente strategique et les activites de l'intelligence economique : cas des pme camerounaises de transfert d'argent

ABSTRACT

If in certain contexts, companies today suffer from an «information overdose», many Cameroonian SMEs are characterized by a permanent deficit in information on the activities of competitors, the current and future needs of customers as well as the evolution. steps. Given the limited financial means of these companies, their small size and the lack of research and development to optimize innovation activities, salespeople can play an important role in intelligence because they have information on customers. and observe the activities of competitors in the field. As managers' information needs are very heterogeneous, their contribution to economic intelligence is limited because they do not have a 360 degree view of the market.

The objective of this study is, on the one hand, to carry out an inventory of monitoring practices within sales teams and, on the other hand, to identify and analyze the factors likely to influence the participation of the sales force to this specific activity within Cameroonian money transfer SMEs. Based on an interview guide, nine (09) interviews were conducted with sales representatives from the companies Express Union, Express Exchange and Emi money. The results obtained from content analysis using Nvivo10 software show an embryonic and informal practice of sales intelligence activities. Customers and line managers are the main factors that adversely influence salespeople to engage in these activities. Finally, the integration of financial bonuses, frequent encouragement as well as the recognition of their efforts by hierarchical superiors are determinants likely to encourage them to better collect and transmit information.

Keywords: salespeople, economic intelligence, business intelligence, competitive intelligence.

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INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE

1. Contexte général de l'étude

L'entreprise évolue dans un environnement fortement turbulent qui change en permanence. Du fait de l'ouverture du marché mondial, de l'arrivée des nouveaux acteurs, de l'établissement des nouvelles relations, de l'accroissement de la concurrence, ainsi que de la démocratisation de nouvelles technologies susceptibles d'avoir un grand impact sur les activités, les marchés et les relations entre les acteurs. Pour rester compétitive, elle doit mettre en place une politique d'innovation permanente.

L'observation de l'activité habituelle de l'entreprise moderne est caractérisée par une globalisation des marchés et des environnements où l'information sur les clients, sur les concurrents, sur l'environnement réglementaire et sur les nouveaux marchés est devenue un enjeu stratégique essentiel pour les entreprises (Madinier, 2007) qui doivent en interne et en externe trouver les aides nécessaires au moment des prises de décisions stratégiques (Monimo, 2013). Ainsi comme l'ont remarqué quelques auteurs, il est évident que ces changements de l'environnement sont générateurs de vulnérabilités et d'incertitude (Elenkov, 1997 ; Marmuse, 1992). Pour March (1991), la principale incertitude dans la prise de décision est l'ignorance des informations détenues par les autres et leurs actions probables. La principale raison d'être de l'information est alors de diminuer cette incertitude.

Toutefois, il n'est plus surprenant aujourd'hui de dire que le monde est devenu un « village global ». Pour les entreprises, cela se traduit concrètement par une augmentation des flux d'informations et une complexification de l'environnement, ce qui entraîne à coup sûr un changement de management des entreprises (Kalika, 2000), puisque leur survie en dépend. Ce contexte pose aujourd'hui un réel problème pour les entreprises, car l'obtention rapide des informations pertinentes et à valeur ajoutée pour répondre à temps à certaines situations ou même pour en anticiper d'autres devient difficile. La nécessité de maintenir et d'accroitre les performances et la compétitivité des entreprises va donc pousser les managers à adopter un comportement stratégique consistant à se questionner, à s'adapter, à anticiper, à s'informer sur les nouveaux outils, les nouvelles approches et techniques de management moderne (Tchouassi, 2003). Parmi ces nouveaux outils de management stratégique, l'intelligence économique occupe une place de choix.

L'intelligence économique est une composante majeure de la stratégie des entreprises, et repose sur l'information qui est le socle de tout processus décisionnel. Selon le rapport de Martre (1994), « l'intelligence économique est l'ensemble desactions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation,de l'information utile aux acteurs économiques». Fokam (2016) dans le même sens ajoute que l'exploitation de cette information par le capitaine d'industrie est utile pour la réussite de sa mission.

Dresser un état des lieux de l'intelligence économique sur le continent africain peut s'avérer un exercice difficile, si l'on ne tient pas compte des disparités entre les pays et si on observe la situation à travers une grille de lecture propre au lecteur américain, asiatique ou européen. Ces dernières années, le continent fait des efforts pour s'arrimer à la société de l'information notamment à travers la création de l'Organisation Africaine d'Intelligence Economique (OAIE) et le cabinet Sopel^1(*). Ils organisent en partenariat avec la Banque Mondiale depuis les années 2000 des rencontres africaines sur l'intelligence économique, la veille stratégique et le développement des nouvelles technologies en Afrique. Le contexte économique africain se caractérise par un environnement d'affaire à risque, un manque d'information très souvent non fiable et des réseaux d'information non conventionnelle^2(*).

Au Cameroun, l'obtention d'une démarche managériale dont la prise des décisions est basée sur des informations est extrêmement difficile d'où la nécessité de valoriser l'information commerciale au sein des entreprises qui reste un domaine à explorer (Bekolo et Etoundi, 1999). Avec l'entrée en vigueur depuis août 2016 de l'accord de partenariat économique (APE)^3(*), le système productif camerounais constitué à plus de 97% des PME ne dispose pas pour l'heure d'une capacité compétitive élevée face à l'intensification de la concurrence nationale et internationale. A l'ère de l'économie de l'information, la mise en place d'un système d'information efficace constitue un véritable avantage concurrentiel pour les entreprises camerounaises qui doivent, car il va permettre de pouvoir comprendre leur environnement interne et externe. Or d'après Tchouassi (2003), peu nombreuses sont les entreprises camerounaises qui maitrisent les notions liées aux systèmes d'informations et système de veille. Toutefois, la récente conférence organisée^4(*) au siège du GICAM est une preuve de l'intérêt que les dirigeants des entreprises camerounaises accordent à l'intelligence économique comme une arme nécessaire pour décrypter les grands enjeux de l'économie mondiale.

La pratique de l'intelligence économique est essentiellement basée sur des informations de source humaine, la prise de conscience de son importance est encore faible dans les mentalités^5(*). Autrement dit, la société est sous informatisée tel que le constate le deuxième recensement général des entreprises effectué en 2016 par l'Institut National de la Statistique^6(*). Selon ce rapport, le taux de pénétration des nouvelles technologiques de l'information dans les entreprises au Cameroun reste faible et se situe à moins de 50%, l'utilisation de l'ordinateur au sein des entreprises est effective seulement pour 10,7% de celles-ci. L'exploitation d'internet est limitée à la communication par E-mail (93,5%) et ces communications sont plus à but personnel que dans l'intérêt des entreprises (Hourenatou, 2016). Pour Sone Mbassi (2012), bien qu'étant modeste, le niveau d'appropriation des TIC par le Cameroun s'est nettement amélioré au cours de cette dernière décennie. Au regard de ces différents constats, on peut dire que la majorité des informations se trouvent au contact humain.

Dans cet environnement complexe, le développement d'une entreprise dépend, entre autres, de la valeur des opportunités de croissance qui se présentent à elle et qu'elle sait capter à son avantage. La fonction marketing représente donc par excellence, au sein des entreprises, une fenêtre ouverte sur le marché permettant d'identifier ces opportunités de croissance.Dans cette démarche, la force de vente joue un rôle central, les commerciaux qui sont des acteurs frontière (Brassier, 2008) de l'organisation, détiennent alors un capital informationnel et relationnel très spécifique, quand on les compare aux autres acteurs de l'organisation. La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits (Lendrevie et Lindon, 1997). Elle est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui définissent les tâches de chacun des commerciaux (Darmon, 2001).

La force de vente stratégique désigne le fait que les commerciaux sont aux contacts des informations qui ne concernent pas les décisions opérationnelles courantes et répétitives, mais concernent plutôt les décisions stratégiques qui engagent le devenir de l'entreprise dans sa confrontation à l'environnement. Dans les faits, cela conduit à un renforcement de cette mission de la force de vente à un autre niveau de gestion que le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique car elle participe à la collecte et à la transmission de certaines informations sur le marché qui peuvent aider à la construction d'une stratégie gagnante qui pourrait favoriser l'adaptation de l'entreprise.

La force de vente dans les PME camerounaises reste généralement un potentiel sous exploité dans les activités d'intelligence économique, or elle multiplie des interactions avec les acteurs externes de son environnement, donc celles avec les clients, les concurrents et les fournisseurs. Ces observations justifient donc le choix de notre thème à savoir : « La force de vente stratégique et les activités de l'intelligence économique : cas des PME camerounaises de transfert d'argent »

Au regard des différents constats effectués, la suite de notre travail va consister à dégager un ensemble problèmes plus ou moins pertinents que pose notre thème de recherche. Apres l'exposition de notre problématique, nous allons choisir quelques problèmes spécifiques auxquels nous tenterons d'apporter quelques éléments de réponse.

2. Problématique de l'étude

Face à la mondialisation de l'économie, Sawyerr (1993) et Elenkov (1997) révèlent l'inquiétude de savoir si les décideurs dans les pays en développement sont préparés pour la collecte et la gestion interne des données du marché. May et al. (2000) posent de leur côté, le problème de la non disponibilité de l'information et le risque d'impuissance des dirigeants face à l'incertitude de l'environnement.L'identification et la collecte de ces informations peuvent donc être réalisées en adoptant une démarche d'intelligence économique.

Monino (2013) affirme que l'intelligence économique peut être déclinée en deux volets à savoir : un volet offensif qui renvoie à la collecte, l'analyse et la diffusion de l'information utile aux différents acteurs économiques et un volet défensif qui renvoie à la protection des informations stratégiques pour l'entreprise des actes de malveillance ou de négligences internes et externes. En tant que pratique managériale, elle combine donc veille stratégique, protection de l'information et utilisation de cette dernière dans des opérations légales d'influence (Larivet, 2006). Ainsi l'intelligence économique, notamment de par sa fonction de veille stratégique, aide à prendre la bonne décision (Nordey, 2002) et contribue à la formation de l'avantage concurrentiel (Fuld, 1995; Larivet, 2002). La veille constitue alors le premier pilier de l'intelligence économique (Perroud, 2014), elle aide à « mieux » définir les orientations stratégiques (Salmon et Linares, 1997), en découvrant des opportunités et en réduisant l'incertitude (Lesca, 1994).

En effet, d'après une étude réalisée en 2008 par le cabinet GwethMarshall^7(*) auprès des dirigeants des six pays de la zone Cemac^8(*), 6/10 responsables africains occupant un poste de cadre supérieur manquent « d'informations sûres ». Ces résultats sont opposés à ceux de ses collègues canadiens qui affirment que 59% des managers québécois sont victimes d'overdose informationnelle. Par ailleurs, il ressort des travaux du dit cabinet que dans ces pays, le taux de pénétration de l'activité de veille stratégique est inférieur à 2,5%. Pour Ouattara (1997), le rôle de l'information est minoré par les dirigeants africains. Cette situation soulève une fois de plus le problème du retard des pays de l'Afrique centrale en général et du Cameroun en particulier, par rapport aux pays occidentaux en matière de veille stratégique.

D'après les résultats d'une étude effectuée par Hourenatou en 2016, il en ressort globalement que 77,4% des entreprises au Cameroun ont encore une gestion informelle des informations et le niveau de pratique de veille stratégique dans les entreprises au Cameroun est faible. De ces mêmes travaux, il en ressort un autre constat plus important selon lequel, la proportion des membres des entreprises ayant pour rôle spécifique la collecte des informations est faible ainsi que le temps consacré à la recherche des informations de l'environnement. Ce qui est encore plus intéressant dans les résultats des travaux de Hourenatou (2016) est que la taille de l'entreprise et les moyens financiers ne sont pas un handicap pour la pratique de la veille dans les entreprises. Le réel problème est que les dirigeants ne disposent pas d'outils et de personnel qualifié et motivé pour collecter, traiter, stocker et diffuser les informations issues de l'environnement externe.

L'utilisation de la force de vente d'une part en tant que outil de collecte et de transmission d'informations et d'autre part comme source d'information stratégique peut permettre d'améliorer le niveau de pratique de veille stratégique dans les entreprises camerounaises. Cependant, il se pose des difficultés de mobilisation des vendeurs lorsque ceux-ci s'engagent dans des activités d'intelligence marketing (Darmon, 1992, Goodman, 1971, Thiétart et Vivas, 1981). En fait, le principal problème réside dans le changement d'attitude et la motivation du vendeur à rechercher et à transmettre des informations stratégiques.

Toutefois, la contribution des vendeurs aux activités d'intelligence économique ne peut être que partielle car les besoins en informations des responsables d'entreprises sont très hétérogènes (Martinet et Marti, 1995) et les vendeurs ne peuvent avoir accès qu'à certaines sources d'informations. L'intelligence économique est en fait une démarche globale qui combine plusieurs types de veille. Lendrevie et Lindon (2000) distinguent quatre types de veille à savoir : la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale et la veille environnementale Des lors, nous situerons plutôt le champ d'intervention des vendeurs dans une démarche de veille concurrentielle et commerciale que nous définissons comme le recueil, la sélection, le traitement et la diffusion aux responsables marketing et commerciaux des informations concernant les marchés, les produits, les clients et les concurrents (Rouach, 1999 ; Martinet et Ribault, 1989).

Au regard du contexte actuel, il devient donc important de choisir les outils de la gestion de la force de vente comme la motivation et l'attitude des commerciaux d'où la formulation de notre question centrale de recherche comme suit : En quoi la force de vente stratégique contribue t'elle à améliorer des activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun ?

Elle conduit à des interrogations subordonnées à savoir :

· Quels sont les facteurs de motivation qui influencent les activités de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux ?

· Quels sont les facteurs qui influencent l'attitude de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux ?

3. Objectifs de recherche

L'objectif de notre travail est d'examiner l'influence de la gestion de la force de vente stratégique sur des activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun. Par conséquent, deux sous objectifs se dégagent :

· Analyser les facteurs de motivation qui influencent les activités de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux.

· Examiner les facteurs qui influencent l'attitude de veille concurrentielle et commerciale des commerciaux

4. Propositions de recherche

Notre proposition principale peut se formuler de la manière suivante: la force de vente contribue aux activités d'intelligence économique notamment celles liées à la veille concurrentielle et commerciale. Les propositions spécifiques que nous posons en préalable, et qui serviront de fil conducteur à l'ensemble des développements qui suivront peuvent se résumer dans les formules suivantes :

· P1 : la motivation de la force de vente influence les activités de veille concurrentielle et commerciale;

· P2 : L'attitude de la force de vente contribue les activités de veille commerciale et concurrentielle.

5. Intérêt de la recherche

L'intérêt de notre travail de recherche peut s'apprécier sur deux plans à savoir :

· Sur le plan théorique : Notre travail permet d'enrichir la littérature sur le sujet par l'analyse et la maitrise des concepts qui l'encadrent, afin d'apporter une réponse à la question de collecte d'informations dans le processus de l'intelligence économique notamment à travers une littérature centrée à la fois sur la veille concurrentielle et commerciale et sur les activités de la force de vente ;

· Sur le plan pratique : Les principaux résultats de notre recherche devraient fournir aux entreprises des leviers d'action sur lesquels s'appuyer pour explorer le domaine de la recherche de l'information pour optimiser les missions de la force de vente dans les activités de veille concurrentielle et commerciale afin que celle-ci participe davantage à la démarche de l'intelligence économique, ce qui conduira à une valorisation de l'information commerciale, gage de la prise des bonnes décisions.

6. Revue de la littérature

La place de l'intelligence économique au sein du marketing reflète un statut ambigu. Si l'on se réfère aux deux manuels de marketing de référence en français, on constate que le Mercator ne consacre que deux pages (sur 755) à la « veille concurrentielle » alors que le « Kotler-Dubois » ne mentionne ni la veille ni l'intelligence économique dans son index (Lendrevie et Lindon, 2000, Dubois et Kotler, 2000). Malgré le large consensus à l'effet que la force de vente contribue aux activités d'intelligence économique, nous dénombrons peu d'études dans le domaine (Joël Le Bon, 2006). Or, l'intelligence économique apparaît aussi comme un processus qui permet de fournir une réponse « intelligente » à une problématique qui semble aujourd'hui incontournable en sciences de gestion, celle de la création des connaissances.

Les managers de tous types d'entreprises s'accordent aussi sur le rôle fondamental de la force de vente dans le recueil et l'exploitation des informations sur le marché (Brouillet ,1994). Or malgré le rôle que tiennent les vendeurs comme sources d'informations sur l'environnement, peu d'auteurs se sont réellement intéressés à cet aspect de la fonction commerciale. En effet, très peu d'articles portent sur cette problématique et très peu d'auteurs proposent effectivement des facteurs explicatifs de la communication des informations sur l'environnement par les veilleurs : (Robertson, 1974 ; Wotruba et Mangone, 1979 ; Thiétart et Vivas, 1981 ; Festervand et al, 1988 ; Cravens et al, 1993 ; Joël Le Bon, 2006). Et parmi ces auteurs, seuls Thiétart et Vivas (1981) et Joël Le Bon (2006) présentent une étude empirique sur les déterminants susceptibles d'influencer sur les activités de collecte et de transmission des informations par le vendeur. Mais de nombreux aspects de cette problématique restent encore inexplorés.

En fait, les travaux ayant traité le rôle des vendeurs dans les systèmes d'informations marketing, révèlent que leur auteurs ont cherché à relever leur capacité à contribuer au système d'étude et de recherche marketing de leur entreprises (Fouss et Solomon, 1981 ; Grace et Pointon, 1980 ; Lambert et al.,1990 ; Chonkon et al.,1991). Or comme le soulignent Fletcher et Wheleer (1989) cette prise de position d'analyse constitue une limite de ces approches. En effet les vendeurs sont plutôt utilisés de manière informelle, dans le cadre du système d'intelligence marketing, comme source interne d'une veille marketing et commerciale que nous définirons comme : le recueil, la sélection, le traitement et la diffusion des informations concernant les marchés, les produits, les clients et les concurrents aux responsables marketing et commerciaux (Rouach, 1996 ; Martinet et Ribault, 1989).

S'agissant d'une collecte permanente des informations sur l'évolution de l'environnement commercial, cette activité relève donc davantage du système d'intelligence marketing que du système d'étude et de recherche marketing. La veille marketing et commerciale s'inscrivant dans le spectre plus large de l'intelligence économique à laquelle les entreprises doivent plus que jamais souscrire (Martinet et Marti, 1995), il nous parait important d'identifier et de présenter les facteurs qui peuvent favoriser la contribution de la force de vente à cette activités. D'autre part puisque que le comportement de veille marketing et commerciale des vendeurs semble être relativement stable et régulier au sein des entreprises il peut être intéressant d'analyser dans le cadre de leur travail les conditions matérielles et immatérielles face à cette responsabilité spécifique. Dans la perspective de rendre ce débat plus lisible, nous optons pour une approche managériale de cette problématique afin de nous permettre de mieux comprendre le type de ressources dont le vendeur a besoin pour cette activité.

7. Méthodologie et pilotage de la recherche

La méthode de recherche adoptée est une étude qualitative descriptive. L'objectif de notre travail étant d'examiner l'influence de la gestion de la force de vente stratégiquesur les activités d'intelligence économique. Alors pour réaliser ce travail, nous allons avoir recours à un guide d'entretien semi directif comme outil de collecte de données et de l'analyse de contenu manuelle et automatisée comme technique d'analyse de données qualitatives.

8. Structure du plan

Notre travail est structuré autour de deux principales parties. La première est consacrée au cadre théorique de l'influence de la gestion de la force de vente sur l'intelligence économique, elle permet d'une part de faire une analyse théorique des concepts de la gestion de la force de vente et d'intelligence économique (chapitre premier) ;d'autre part d' établir la relation théorique entre la gestion de la force de vente et intelligence économique (chapitre deuxième). La seconde partie quant à elle repose sur l'apport de la gestion de la force de vente sur les activités d'intelligence économique dans les PME de transfert d'argent au Cameroun. Elle expose dans un premier temps sur la présentation du champ d'étude et l'approche méthodologique de la recherche (chapitre troisième) et en second lieu, elle présente et analyse les principaux résultats empiriques de l'étude (chapitre quatrième).

* ¹Premier cabinet francophone d'intelligence économique et de veille concurrentielle en Afrique créée en 1995 à Paris, situé à Dakar au Sénégal. www.sopel.org

* ²ARIS-Intelligence. L'Intelligence Economique en Afrique. 27 Décembre 2013. https://www.youtube.com/watch?v=QdGzrPWDdy8 (accès le 20 Aout 2018).

* ³ Les accords de partenariat économique (APE) sont des accords asymétriques de libre-échange, axés sur le développement, entre les pays ou régions d'Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP) et l'Union européenne (UE).

* ⁴ Le jeudi 08 novembre 2018 à douala par le Groupement inter patronal du Cameroun sous le thème « veille, sécurité, influence : enjeux stratégiques de l'IE en Afrique.

* ⁵Gaelle Dejo. Intelligence économique: un outil pratique au développement de l'économie camerounaise.27 Mars 2017. http://www.foretiafoundation.org/intelligence-economique-un-outil-pratique-au-developpement-de-leconomie-camerounaise/(accès le Aout 04,2018)

* ⁶ Rapport préliminaire des principaux résultats publié en janvier 2018

* ⁷Premier Cabinet d'Intelligence Economique en Afrique Centrale.

* ⁸Communauté économique et monétaire d'Afrique Centrale dont les pays membres sont le Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée équatoriale et Tchad.