CONCLUSION
GENERALE
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Notre travail a porté sur la pratique du Contrôle
de Gestion dans un Groupe à travers un cas pratique celui de
l'implémentation du Contrôle de Gestion dans les
Départements Réseaux Bus de la SOTRA précisément
dans celui du DRB VRIDI.
Pour ce faire, nous avons scindé le travail en deux (2)
grandes parties. La première partie s'est basée sur la
présentation du cadre d'étude. Présentation qui a permis
une meilleure compréhension de l'organisation de la SOTRA et une
approche du Contrôle de Gestion.
La deuxième partie quant à elle s'est
intéressée à la mise en oeuvre de l'implémentation
du Contrôle de Gestion dans le Département Réseau Bus de
Vridi. Cette partie s'est faite dans un premier temps de manière
théorique avec le cas général des Départements
Réseaux Bus et dans un second temps de manière pratique avec le
cas du Département Réseau Bus de Vridi.
La procédure théorique et pratique nous a permis
de comprendre la décentralisation du Département Contrôle
de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA
demandée par les dirigeants, par le décèlement des points
forts et des faiblesses constatés lors du diagnostic du
Département Réseau Bus de la SOTRA. Aussi, de proposer des
recommandations et la mise en place d'un service Contrôle de Gestion au
sein de l'organisation du Département Réseau Bus. Egalement, de
l'adapter au système d'information de la SOTRA et de préparer
l'ensemble du personnel sur le changement organisationnel engendré par
le nouveau service.
A l'issu de cette étude, nous retenons que le
Contrôle de Gestion constitue un ensemble de pratiques aujourd'hui
reconnues comme un des constituants essentiels d'une gestion efficace dans les
organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur
privé, dans le monde entier.
Nous pourrions définir succinctement le Contrôle
de Gestion comme étant une organisation des règles et des
procédures destinées à s'assurer que les programmes des
managers des entreprises parviennent aux résultats visés, que
vi
les ressources utilisées pour réaliser ces
programmes coïncident avec les buts et les objectifs
déclarés des organismes concernés, que ces programmes
soient protégés contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise
gestion, et que la prise de décision repose sur la collecte,
l'archivage, la communication et l'utilisation d'informations fiables en temps
voulu.
Cette publication se concentre davantage sur les
mécanismes et procédures de contrôle qui sont
nécessaires à un organisme pour fournir une assurance raisonnable
que les objectifs de la hiérarchie seront atteints que sur la conception
et la mise en place des systèmes d'information de gestion.
Cependant, même les systèmes de contrôle
conçus avec le plus grand soin ont leurs limites. Cela tient en partie
au fait que, s'ils permettent aux hauts responsables de contrôler
l'organisme, ils ne contrôlent pas les hauts responsables
eux-mêmes. Une vigilance permanente est donc nécessaire pour
garantir que le fonctionnement de ces systèmes n'est pas sapé par
la fraude ou par le manquement à réagir aux changements de
circonstances ou de modes de fonctionnement.
Quel que soit l'organisme concerné, la mise en place de
système de Contrôle de Gestion est une tâche difficile. Plus
le système de gouvernement et les relations réciproques avec les
autres constituants de l'économie du pays sont complexes, plus le
Contrôle de Gestion nécessaire ne devra être étendu
et compliqué. Il n'y a pas de modèle unique de contrôle de
gestion susceptible d'être appliqué à tous les pays, pas
plus qu'il n'existe de schéma unique permettant de prévoir
l'évolution de ces systèmes de contrôle dans le temps.
Le processus d'implémentation du Contrôle de
Gestion concerne tous les départements réseaux bus du groupe
SOTRA. Le DRB VRIDI n'est qu'un échantillon sur lequel nous avons
mené l'étude. Une fois que toutes les mesures correctives
apportées par la direction générale sur les
différentes propositions et le travail validé et mis en pratique
par les dirigeants, bien sûr avec un délai d'observation, le
Contrôle de Gestion pourra alors être décentralisé
dans les autres DRB du groupe SOTRA. Les Contrôleurs de Gestion
intermédiaires auront
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un rôle de recueil et de consolidation des informations.
Il faut reconnaître la délicatesse de leur rôle car ils
devront trouver l'équilibre entre les préoccupations des
directeurs de DRB qui insistent sur la prise en compte des
spécificités de leur métier et celles du Contrôle de
Gestion central pour qui la priorité est de bâtir un
système d'information homogène.
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