Processus d'implémentation du contrôle de gestion dans les départements réseaux bus de la Sotra. Cas du département réseau bus de VRIDI.

II- Procédure de mise en place de la structure décentralisée du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA

La mise en place d'un nouveau service au sein d'une organisation demande une réorganisation de celle-ci. Cette réorganisation se fera par la proposition d'un plan d'action, ensuite la sensibilisation de l'équipe sur le changement organisationnel enfin, le renforcement de l'organisation par d'autres procédures indispensables.

II.1- Plan d'action proposé

Comme signifié dans la phase théorique, le plan se compose de trois (3) étapes, que sont :

1- La segmentation de l'organisation du service en centres de responsabilité

2- L'adaptation au système d'information de gestion

3- La mise en place d'outils

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II.1.1- Segmentation de l'organisation en centres de responsabilité

Cette première étape consistera à placer le service Contrôle de Gestion au sein de l'organisation du DRB Vridi. Ensuite à mettre en place son organisation interne et par la suite définir la mission du chef du service.

II.1.1.1- Structure organisationnelle et place du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Pour faire une proposition, nous nous baserons sur une analyse des structures organisationnelles en général.

Cette analyse se fera sur la base du type de structure organisationnelle et sur la place du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique.

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Tableau 16 : Types de structures organisationnelles

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE	DESCRIPTION	AVANTAGES	INCONVENIENTS
Structure fonctionnelle simple	La forme fonctionnelle est considérée comme hiérarchique. Le directeur général s'entoure de spécialistes qui par affinité et complémentarité, l'aide de façon directe.	Dans de petites structures, le contrôle de gestion est ouvert. Il s'étend de l'activité extra à la mise au point des procédures concernant la gestion des interfaces entre les services.	Lorsque l'activité s'étend, le système fonctionnel simple laisse place à une organisation bureaucratique du fait des procédures mises en place pour faire face au changement. Le directeur général, le plus souvent, ne souhaite pas déléguer ses pouvoirs, risque de faire apparaître des luttes internes qui compromettraient les objectifs à atteindre.
Structure hiérarchico fonctionnelle ou décentralisée verticalement (Staff and line)	La délégation des pouvoirs est réelle et les décisions sont prises par mode consultatif.	Les services sont responsables de leurs activités ainsi que du maintien et de l'atteinte de leurs objectifs. La technostructure aide toute l'organisation par le biais du recours aux experts envoyés par le siège afin d'aider les managers opérationnels.	Le contrôleur de gestion ne possède qu'un rôle consultatif au sein de l'organisation. L'imposition d'application ne peut se faire que par la voix de la direction générale. Ce système nuit au rôle opérationnel et à l'influence possible du contrôleur de gestion sur le management. Les managers opérationnels les voient comme le risque d'un contrôle du siège. Ce qui conduit à pratiquer des politiques d'éviction et de rétention de l'information.

Source : Inspiré du tableau 13.1 de la page 291 du livre « Contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3^e édition, DUNOD

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STRUCTURE ORGANISATIONNELLE	DESCRIPTION	AVANTAGES	INCONVENIENTS
Structure décentralisée horizontalement (matricielle)	Le service contrôle de gestion se divise en deux pôles : - Les contrôleurs de gestion situés dans la technostructure travaillent sur l'activité du siège et la coordination des entités décentralisées inférieures. - Les contrôleurs de gestion situés dans les entités décentralisées doivent assurer la remonté de l'information et ont un pôle opérationnel au sein de leur entité.	La structure favorise la décentralisation et la délégation des pouvoirs.	Ce système donne dans certains cas, aux managers l'impression d'un contrôle constant et pesant, générateur de stratégie d'asymétrie de l'information.

Source : Inspiré du tableau 13.1 de la page 291 du livre « Contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3^e édition, DUNOD

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Tableau 17: Analyse de la place et du rôle du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique

POSITIONNEMENT

SCHEMA

AVANTAGE

INCONVENIENT

Rattachement au directeur général

C'est la position qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu'il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique.

Le pouvoir est le plus souvent informel. Le contrôleur joue le rôle de consultant et de formateur auprès des opérationnels.

DG

CDG

Rattachement au directeur financier

Le contrôleur de gestion exerce une fonction de support et permet de remonter l'information utile à la direction générale. Les sources d'information sont de nature économique et financière.

Cette position diminue l'influence du contrôle de gestion sur la direction financière. Ce qui rend difficile ses rapports entre les opérationnels et leurs responsables, car il est à la fois juge et partie.

DG

DAF

CDG

Source : Inspiré du site https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2011-4-page-39 du 04/05/2013

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POSITIONNEMENT

	SCHEMA									AVANTAGE	INCONVENIENT
Rattachement en râteau										La fonction est au même niveau que les principaux responsables ce qui facilite la communication.
			DG
	DAF			DC				CDG

Source : Inspiré du site https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2011-4-page-39 du 04/05/2013

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L'analyse de la structure organisationnelle et du positionnement du Contrôle de Gestion nous permet de créer un service Contrôle de Gestion au sein du DRB Vridi avec une organisation matricielle et un positionnement en râteau. Le service sera ainsi rattaché à la direction générale du DRB ce qui lui garantirait l'indépendance et l'autonomie dans sa gestion.

La mise en place de ce service permettrait ainsi de (d') :

- assurer une autonomie réelle au Centre de Profits de sorte à éviter les

lourdeurs administratives;

- assurer la gestion des informations clientèle et la fidélisation des clients;

- restructurer le Département Contrôle de Gestion.

De façon schématique, l'organigramme se présentera comme suit :

Figure 6: Proposition du nouvel organigramme du DRB VRIDI

Source : Inspiré de l'analyse des tableaux « Types de structures organisationnelles » et « Analyse de la place et du rôle du Contrôleur de Gestion en fonction de son rattachement hiérarchique »

II.1.1.2- Organisation interne du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Le service Contrôle de Gestion sera composé de deux (2) sections à savoir la section Analytique et la section Budgétaire.

Figure 7 : Organisation interne du Service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Direction générale
du DRB Vridi

Service Contrôle de
Gestion du DRB Vridi

Section
Budgétaire

Section
Analytique

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Source : Figure inspirée par l'organigramme du Département Contrôle de Gestion

La section Analytique aura pour mission la gestion du système d'information du DRB et la gestion du système analytique.

Au niveau de la gestion du système d'information, il s'agira de créer ou de susciter l'information de gestion. Autrement dit, la section Analytique sera chargée de produire l'information de gestion, de gérer les feuilles de route et les différents logiciels utilisés par le DRB.

Pour ce qui est de la gestion analytique, il s'agira d'affecter les informations recueillies en gestion de base de données par activité et service d'une part et d'autre part de faire la revue des comptes (mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle), de gérer les clés de répartition et de s'assurer de l'exécution analytique.

La section budgétaire quant à elle sera chargée de l'élaboration, en partie, du budget (recueil des objectifs et reporting des informations), des engagements budgétaires, de l'exécution budgétaire et de la gestion du budget flexible du DRB.

Toute cette réforme demande l'embauche ou réaffectation de trois personnes ayant des niveaux BAC+3 minimum en Contrôle de Gestion.

Le recrutement du chef du service Contrôle de Gestion pourra se faire parmi le personnel de la SOTRA de préférence ou ailleurs. Le profil d'un

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contrôleur de gestion doit être préalablement défini sur base des critères dont les plus importants sont les suivants :

- Niveau d'études : le contrôleur de gestion devra être licencié au moins dans une branche des sciences économiques, Sciences Commerciales et Financières ou gradué avec expérience professionnelle de 5 ans dans le domaine de Comptabilité et finances ;

- Connaissance des techniques : il est souhaitable qu'il ait des connaissances dans les marchés d'économie d'entreprises commerciales et comptables ;

- Expérience professionnelle : le contrôleur de gestion doit avoir une large expérience. Aussi, avoir travaillé dans un service clé de la SOTRA serait un atout majeur ; il s'agit de la comptabilité et finances, Administration et personnel, Commercial et Approvisionnement, Production, Technique et Contrôle de Gestion.

- Relations humaines : il doit être un Homme disposé à écouter les autres, à comprendre et à convaincre.

Une fois le contrôleur de gestion sélectionné, sa formation se fera à temps partiel, de manière à lui permettre d'assimiler les techniques.

Cette formation pourra s'étaler sur une période de plusieurs mois et devrait comprendre des matières telles que la structure de l'entreprise, le système d'information dans l'entreprise, la comptabilité générale, la comptabilité analytique ainsi que leurs rôles, la fixation des objectifs, l'établissement des budgets, les contrôles existants, l'utilisation de l'informatique, l'interprétation des écarts, l'attitude et les relations humaines du contrôleur de gestion.

Les méthodes de formation devront être actives et faire appel aux études des cas, exercice de gestion simulée, travaux personnels, discussion des problèmes ainsi que des exposés didactiques. Des tests de contrôle des connaissances seront effectués au début, pendant et à la fin de la formation, pour s'assurer que l'objectif fixé a été atteint.

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L'équipe du service Contrôle de Gestion devra maîtriser les chiffres, les outils de la gestion et devra savoir analyser et synthétiser des données. L'utilisation de l'informatique, de la comptabilité, de la finance...exige d'elle une grande rigueur et beaucoup de méthodes.

II.1.1.3- Mission du Chef du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Le Chef du service Contrôle de Gestion du DRB devra assurer l'interphase entre la direction générale et les différentes structures du DRB et le département Contrôle de Gestion central. Au-delà des missions générales, le chef du service Contrôle de Gestion remplira les missions particulières ci-après :

- il veillera à l'efficacité des systèmes de gestion aussi de l'application des principes généraux et procédures ;

- il participera aux différentes réunions de la direction générale du DRB.

- il sera l'interlocuteur privilégié de la direction générale du DRB dans tous les domaines de la gestion.

En outre le contrôleur de gestion devra veiller à l'élaboration et à la définition des objectifs de l'entreprise au niveau opérationnel. Ainsi Il participera à l'élaboration des prévisions budgétaires, le but étant d'assurer une cohérence entre les objectifs et les possibilités financières. Une fois fait, celui-ci procédera au contrôle de toute l'opération, en effectuant un suivi permanent des résultats. Il analysera alors les différences qui pourront exister entre les prévisions et les résultats obtenus. Si des écarts apparaissent, il procédera à des ajustements afin que ceux-ci soient minimisés au maximum. Il développera des actions correctives capables de réduire ces écarts.

L'essentiel du rôle du contrôleur de gestion se résume à :

- Ne pas faire (par exemple encaisser, décaisser, élaboration de l'organigramme, stocker...). Dans ce cas il assiste la direction générale

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- Faire faire ; veille à ce que ce qui devrait être fait, soit fait selon les instructions de l'autorité. Dans ce cas, il informe à la haute direction ;

- Ne pas laisser faire (exemple, ne pas volé, travail à temps, ...). Dans ce cas il conseille l'autorité hiérarchique.

Autre mission, le responsable du service Contrôle de Gestion établira et fera établir pour le compte de la Direction Générale du DRB les tableaux de bord opérationnels et se chargera de les reporter au Contrôle de Gestion siège. (Voir Fiche de poste du Responsable du Service Contrôle de Gestion proposé en annexe 3).