Memoire Online - Processus d'implémentation du contrôle de gestion dans les départements réseaux bus de la Sotra. Cas du département réseau bus de VRIDI.

Tableau 12 : Evaluation de l'organisation du Département Contrôle de Gestion

VARIABLES

QUESTIONNAIRES

REPONSES

EVALUATION EN
TERMES DE FORCE
ET DE FAIBLESSE

RISQUE

RECOMMANDATIONS

STRATEGIE

La stratégie globale est-elle communiquée au personnel du DCG et du DRB ?

Oui

Néant

Information et explication de la stratégie globale à tous les directeurs et les responsables des services du DCG et du DRB au cour d'un séminaire.

La stratégie globale est-elle comprise et acceptée par les directions des DRB ?

Non (pas
toujours)

Diversion dans l'atteinte des objectifs annuels.

Activités du DRB menées en fonction des objectifs du directeur du DRB et non en fonction de la Direction générale.

	QUESTIONNAIRES	REPONSES	EVALUATION EN TERMES DE FORCE ET DE FAIBLESSE	RISQUE	RECOMMANDATIONS
STRUCTURE	Existe-t-il une communication descendante entre la direction du DCG et ses pôles ?	Oui		Néant	Création d'un service en charge du Contrôle de Gestion au sein du DRB, qui communiquera les informations du DRB au DCG .
	Existe-t-il une communication ascendante entre les pôles et la direction du DCG ?	Oui		Néant
	La communication du DCG avec le DRB et vice-versa est-elle satisfaisante ?	Pas toujours		Ralentissement dans l'exécution des tâches du DCG.
SYSTEMES	Existe-t-il un système d'information interne et externe au sein du DRB ?	Oui		Néant	Installation de logiciels de reporting au sein du DRB et mise à jour du système d'information.
	Existe -t-il un logiciel de reporting entre le DCG et le DRB ?	Non		Lenteur dans la collecte des informations donc dans la gestion des activités du DCG.

	QUESTIONNAIRES	REPONSES	EVALUATION EN TERMES DE FORCE ET DE FAIBLESSE	RISQUE	RECOMMANDATIONS
STYLE DE MANAGEMENT	Le style participatif²⁴ adopté par le DCG est -il efficace ?	Oui et non		Centralisation accrue du pouvoir qui pèse sur l'efficacité du DCG. Pression de l'équipe du DCG	Prise de décisions stratégiques par le DCG. Délégation des décisions à des services appropriés des DRB.
RESSOURCES HUMAINES	Le personnel du DCG est-il réactif ?	Pas totalement		Limite dans les travaux des DRB	Augmentation de l'effectif du personnel dans le DRB pour plus de réactivité dans l'exécution des travaux du DCG.
RESSOURCES HUMAINES	L'effectif du personnel est-il suffisant pour mener à bien sa mission ?	Non		Limite dans les travaux des DRB
SAVOIR-FAIRE	Le personnel est-il riche en expérience	oui		Néant	Néant Formation de la nouvelle équipe en charge du Contrôle de Gestion dans le DRB, par l'équipe existante au sein du DCG et sur les valeurs d'intégration.
	Le personnel est-il créatif ?	Oui		Néant
	Le personnel est-il motivé et passionné ?	Oui		Néant

L'évaluation de l'organisation du Département Contrôle de Gestion à travers des questionnaires, nous a permis de comprendre que ses activités sont trop centralisées et donc un peu lourdes pour le personnel malgré sa richesse intellectuelle et son enthousiasme. De ce fait, la décentralisation serait un remède efficace pour remédier aux différentes insuffisances constatées.

Outils de gestion		Existe-t-il au sein du DCG ?	Existe-t-il au sein du DRB ?	Insuffisance	Risque	Recommandations
RESSOURCES MATERIELLES Ils englobent tous les dispositifs et toutes les machines qui servent au traitement et au partage de l'information.	Machines	Oui	Oui	Oui	Limite la production d'information entre le DCG et le DRB	Renforcement de la quantité d'ordinateurs, des imprimantes et veiller à leur entretien.
	Supports	Oui	Oui	Oui	Ralentissement du travail. Non-respect des délais de production d'information	Mise à la disposition du service chargé du contrôle de gestion du DRB des supports tels que les disques durs, les clés USB, des fournitures de bureau.
RESSOURCES LOGICIELLES Ensemble des instructions de traitement de l'information	Logiciel	Oui	Oui	Oui	Inefficacité du DCG dans l'atteinte de ses objectifs	Installation des logiciels de reporting. Mise à jour des logiciels
	Procédure	Oui	Oui	Oui	Méconnaissance des procédures car obsolètes	Mise à jour des procédures et insertion des nouvelles procédures de gestion.

		Existe-t-il au sein du DCG ?	Existe-t-il au sein du DRB ?	Insuffisance	Risque	Recommandations
RESSOURCES EN DONNEES	Bases de données et de modèles^*	Oui	Non	Oui	Ralentissement dans la collecte des informations.	Mise en place des ressources en données adaptés à l'activité du DRB et aux objectifs à atteindre.
RESSOURCES EN DONNEES	Bases de connaissances^*	Oui	Non	Oui	Ralentissement dans la collecte des informations.
PRODUITS INFORMATIFS Ce sont les OUTPUTS du SIG	Compte-rendus	Oui	Oui	Oui	Ralentissement du processus de contrôle Ralentissement des activités du DCG Limite les prises de décisions.	Mise en place de tableaux de bord au sein du DRB avec des indicateurs de performance pertinents. Installation d'un système de reporting au sein du DRB. Formation du personnel chargé de la gestion des outputs au sein du DRB.
	Courriers	Oui	Oui	Non	Néant
	Tableaux de bord	Oui	Non	Oui	Mauvais contrôle de la gestion budgétaire
	Reporting	Oui	Non	Oui	Mauvaise visibilité des activités du DRB

*Bases de données et de modèles : Données textuelles, données audio, données d'image.

*Bases de connaissances : Ensemble des connaissances nécessaires à l'organisation exploitant le SIG.

Le tableau nous montre que les outils listés sont utilisés pour la plupart au sein du Département Contrôle de Gestion ce qui ne l'est pas dans le Département Réseau Bus. Le système d'information n'est donc pas effectif dans le groupe ce qui limite l'exécution des travaux du DCG.

Tableau 14 : Appréciation de la qualité de l'information entre le DRB et le DCG

ATTRIBUTS DE LA QUALITE DE L'INFORMATION	ELEMENTS D'APPRECIATION DE L'INFORMATION		APPRECIATION
LE TEMPS : il influe sur l'information	Opportunité	Est-elle fournie lorsqu'on en a besoin ?	Pas toujours
	Actualité	Est-elle à jour ?	Non
	Fréquence	Est-elle présentée aussi souvent qu'elle est requise ?	Non
	Période concernée	Est-elle fournie pour des périodes passées, présentes et futures (comparaison) ?	Non
LE CONTENU: il donne de la valeur à l'information	Exactitude	Contient-elle des erreurs ? Des anomalies ?	Quelque fois si
	Pertinence	Répond-t-elle aux besoins du destinataire dans une situation donnée ?	Pas toujours
	Exhaustivité et concision	L'information nécessaire est-elle fournie ?	Oui
	Envergure	L'information est-elle portée sur un sujet plus ou moins vaste et se place-t-elle d'un point de vue interne ou externe ?	Oui
	Rendement	L'information traduit-elle le rendement en évaluant les activités accomplies, les progrès enregistrés ou les ressources accumulées ?	Oui

Source : Tableau inspiré du cours sur les Systèmes d'information de Gestion du Professeur Cyr Devost d'HEC Montréal

ATTRIBUTS DE LA QUALITE DE L'INFORMATION	ELEMENTS D'APPRECIATION DE L'INFORMATION		APPRECIATION
LA FORME: la présentation de l'information rend l'information attrayante et facile à comprendre	Clarté	L'information est-elle fournie dans un format facile à comprendre ?	Oui
	Précision	L'information est-elle plus ou moins détaillée ?	Pas toujours
	Présentation	L'information peut-elle être présentée sous forme narrative, numérique, graphique ou autre ?	Oui
	Support	L'information est-elle présentée sur des documents imprimés, des écrans de visualisation ou d'autres supports ?	Oui

Source : Tableau inspiré du cours sur les Systèmes d'information de Gestion du Professeur Cyr Devost d'HEC Montréal

pas toujours précise et fournie à temps réel et contient parfois des erreurs.

Le tableau de l'appréciation de l'information vient en appui aux différents diagnostics du système d'information de gestion établis plus haut.

Processus d'implémentation du contrôle de gestion dans les départements réseaux bus de la Sotra. Cas du département réseau bus de VRIDI.

I.1.3- Etat des lieux du Système d'Information de Gestion (SIG)