LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organigramme de la gestion
décentralisée de la SOTRA 24
Figure 2 : Organigramme du Département Réseau
Bus de Vridi 29
Figure 3 : Triangle du Contrôle de Gestion 37
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Figure 4 :
Figure 5 :
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Processus du diagnostic du Département Contrôle de
Gestion
proposé 54
Processus de création de la structure en charge du
Contrôle de
Gestion dans les DRB de la SOTRA 57
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Figure 6 : Proposition du nouvel organigramme du DRB Vridi 90
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Figure 7 :
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Organisation interne du service Contrôle de Gestion du
DRB
Vridi 98
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Figure 8 : Proposition d'un circuit d'information au sein du
DRB Vridi 89
LISTE DES ANNEXES
Annexe1 : Organigramme général de la SOTRA
Annexe 2 : Organigramme du département Contrôle
de Gestion
Annexe 3 : Fiche de poste du Responsable du Service
Contrôle de Gestion du
DRB vridi
Annexe 4 : Exemple de budget - Evolution annuelle du budget
VOYAGE
Annexe 5 : Exemple indicateur Effectif
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RESUME
Quand on est numéro un sur le marché, quand on
est un Groupe, quand on est une structure décentralisée en
perpétuelle croissance comme le Groupe SOTRA, on ne peut pas accepter
des erreurs de prévisions. Il faut alors un système de
Contrôle de Gestion, surtout décentralisé, au centre de
l'évolution de chaque filiale qui aura pour objectif de
fédérer ces dernières autour d'une stratégie
commune.
Qu'est-ce que le Contrôle de Gestion ? Pourquoi
Contrôler la Gestion ? Comment décentraliser le Contrôle de
Gestion dans un groupe? Comment préparer l'ensemble du personnel
à ce changement (la mise en place d'un service Contrôle de Gestion
dans chaque Département Réseau Bus de la SOTRA)? Quelles seront
les différentes relations de ces services de Contrôle de Gestion
avec le siège ? Voilà les questions auxquelles nous apporterons
des éléments de réponse dans ce mémoire.
Avant tout nous tenons à rappeler ce que le
Contrôle de Gestion n'est pas : le Contrôle de Gestion n'est pas un
contrôleur, c'est-à-dire « celui qui exerce un
contrôle, une vérification1 ». Les synonymes
proposés par le dictionnaire sont éloquents : « inspecteur,
vérificateur, aiguilleur et mouchard ». La notion de «
maîtrise » est présentée comme une acception plus
précise du terme « contrôle » dans l'expression
Contrôle de Gestion2. Elle apparaît moins restrictive et
plus noble que « contrôle », au sens de vérification.
Pour une meilleure compréhension du Contrôle de
Gestion et de son processus d'implémentation dans les différentes
filiales d'un Groupe, nous avons basé notre travail sur le
Département Réseau Bus de VRIDI du Groupe SOTRA.
Ainsi, notre étude s'est faite en deux grandes parties.
1 Le Nouveau Petit Robert, 1994
2 De Bodt et Bouquin (2001, p. 115) soulignent ainsi
« qu'il est désormais admis que la notion de contrôle doit
s'entendre au sens de maîtrise ». Toutefois, comme le souligne
Bouquin (2001, p. 33), la maîtrise ne se distingue de la
vérification que parce qu'elle la dédouble : « pour que
vérifier soit utile, il faut avoir réuni les conditions a priori
de la maîtrise »
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La première partie consiste à informer les
lecteurs sur la SOTRA et sur ce qu'est le Contrôle de Gestion et son
importance au sein d'une entreprise. Une fois le Contrôle de Gestion
compris, nous abordons la seconde partie. Nous entrons dans la deuxième
partie du sujet qui est le diagnostic du système de Contrôle de
Gestion qui existe dans le Département Réseau Bus de VRIDI. Nous
verrons comment est-ce que le Département Contrôle de Gestion,
installé au siège, travaille avec le Département
Réseau Bus de VRIDI pour obtenir les informations nécessaires
à la réalisation des différents tableaux de bord et la
production des rapports.
Les résultats issus de ce diagnostic permettront de
proposer une mise en oeuvre du service Contrôle de Gestion dans le
Département Réseau Bus de VRIDI et le suivi de son
évolution sur une période donnée.
Une fois ce service implémenté et accepté
par toutes les directions du Département Réseau Bus de VRIDI, par
le Département Contrôle de Gestion siège et par la
Direction Générale du Groupe, il sera donc reproduit dans les
autres filiales du Groupe.
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