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II.2.2 GPMC
Nous verrons que la GPMC et le recrutement sont
étroitement imbriqués dans des pistes d'amélioration de la
GRH en EHPAD. En effet, la GPMC vise à anticiper les besoins de
personnel ce qui aura forcément un impact direct sur l'optimisation du
recrutement. D'autant plus que différents volets sont abordés
lors d'un lancement de projet GPMC tel que l'attractivité qui visera
aussi quant à elle une fois développé à promouvoir
les établissements et donc attirer davantage de candidats. En effet,
selon l'auteur R. PETIT l'image négative des EHPAD est persistante,
l'image dégradée renvoie aux peurs de chacun liées
à la vieillesse, au handicap et à la dépendance.
Même si les EHPAD proposent des actions pour améliorer leur image,
ils ne parviennent pas suffisamment à mettre en valeur les
métiers et activités auprès des nouveaux professionnels de
soin.
Concernant l'attractivité, PETIT
(2017) indique qu'il y a de plus en plus de syndromes démentiels et une
durée de séjour de seniors dépendant plus courte, ce qui
vise à augmenter la pénibilité du travail du personnel
avec des charges physiques et psychologiques demandées par les
activités de soin. Le secteur de la prise en charge du grand âge
et de la perte d'autonomie n'est pas le premier choix des nouveaux
diplômés. Et cela se confirme lorsque je les appels il m'arrive
à plusieurs reprises d'entendre qu'ils ont une préférence
pour l'hôpital. L'auteur informe également que 48% des EHPAD ont
des difficultés à recruter des AS et 43% des IDE. Il faut
véhiculer une image positive et conserver d'abord le personnel en place
en le fidélisant. « L'attractivité se définit
comme un ensemble de bénéfices possibles qu'un agent potentiel
associe au fait de travailler dans une organisation (Berthon, Ewin, Hah,
2005). » Les caractéristiques de l'emploi (salaire, horaires,
conditions de travail, équipement de travail, environnement...)
conditionnent l'intérêt porté par un futur agent à
l'établissement pour y travailler. Le recrutement est un ensemble
d'actions pour attirer des candidats qui possèdent les
compétences nécessaires pour occuper le poste dans
l'immédiat ou à l'avenir. Les EHPAD doivent garantir la main
d'oeuvre nécessaire de personnel soignant pour assurer son
activité. Les sous effectifs associés aux normes
réglementaires d'encadrement des seniors sont certainement plus
importants que les coûts de recrutement. Des actions de communication
doivent être régulièrement conduite pour valoriser l'image
des EHPAD. Ainsi que dans la presse sur les réalisations marquantes pour
modifier progressivement cette image dégradée aux yeux des futurs
professionnels. Des actions ciblées auprès des IFAS et IFSI et
des journées métiers dans les collèges pour
présenter aux étudiants les métiers sont également
pertinentes. Maintenir des rencontres avec des acteurs de l'emploi favorisent
des recrutements mieux
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adaptés dans les candidatures qu'ils sont à
même de nous transmettre. Les conditions de travail dans les EHPAD et
SSIAD sont perçues comme difficiles n'aidant pas à
l'attractivité. La qualité de prise en charge des seniors de
dégradent et fait regretter à certains le choix du métier
de soignant. Cela contribue à une perte d'intérêt au
travail avec plus d'activité technique au détriment de temps de
présence et d'accompagnement du senior. L'absentéisme est le
principal élément perturbateur du fonctionnement des EHPAD et de
l'augmentation de la charge de travail.
Maintenant que l'intérêt de
l'attractivité a été présenté dans le
processus de recrutement, nous allons découvrir ce que la GPMC apporte
et comment elle se met en place. En effet, la GPMC interroge le recrutement et
l'attractivité mais également la formation, l'intégration,
la fidélisation et les outils. Elle amène aussi à
s'interroger sur l'organisation du travail, l'accompagnement au changement, la
rémunération, les nouvelles technologies, le dialogue
social...
Même si la GPMC a des limites opérationnelles
lié aux incertitudes des politiques managériales à court
terme, elle est un outil pédagogique dont l'efficacité est
appréciée selon l'auteur L.BOYER.
La GPMC couvre la partie du recrutement surtout en
EHPAD avec les métiers en tension. En effet les métiers
soignants sont difficiles à pourvoir pour plusieurs raisons
déjà évoqué telles que le secteur
géographique, la concurrence, du manque d'étudiants sur le
marché... La GPMC va alors pourvoir améliorer ces axes à
travers des études et actions décrites ci-après.
L'enjeu dans la FPH est le contexte
particulier de l'évolution démographique qui affecte les
personnels hospitaliers. Il va donc falloir articuler le recrutement et la GPMC
pour permettre d'introduire une nouvelle GRH centrée sur le management
des compétences et savoirs.
L'objectif va être de sensibiliser les
acteurs en situation de crise lié au manque d'effectif, de mettre en
place un plan d'actions et de pérenniser la démarche. Le but est
de continuer d'avoir une population médicale de personnel soignant
suffisant pour anticiper la population vieillissante nécessaire pour
l'évolution économique du département de la Mayenne. La
démarche est collective il faut mutualiser, avoir plusieurs partenaires
sociaux autour de la table, ajuster entre offres et demandes d'emplois, prendre
en compte la pyramide des âges. Il faut demander de doubler les
promotions d'AS dans les écoles et être présent dans les
réunions communes pour avoir plus de poids politique. Derrière il
faut que les moyens suivent pour payer les locaux et enseignement pour avoir
plus d'AS au sein des écoles. Le travail collectif va servir
individuellement à chaque établissement. Il faut utiliser le
réseau pour créer du lien entre personnes du projet, bien
connaître les projets des autres et construire une dynamique.
Même
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si un partenaire n'est pas présent il faut le tenir
informé, relancer pour obtenir du financement, définir la
gouvernance, avoir un planning, prévoir des réunions
régulières, accepter le droit à l'erreur, prévoir
des outils de suivi permettant un reporting pour donner du sens et communiquer
tout au long du projet.
Le diagnostic de GPMC nous indique qu'un
observatoire des métiers permet d'identifier les métiers
sensibles. Les évolutions technologiques ont un impact direct sur la
stratégie d'une organisation. Elles ne sont pas les ennemis du travail
mais un catalyseur dont il faut se servir. Il faut disposer de la personne
adéquate ayant les compétences requises au bon moment, et
surtout, sur le bon poste. La GPMC met en oeuvre en ce sens. L'objectif premier
est d'anticiper l'évolution des métiers et adapter les
compétences aux évolutions technologiques et sociales. Le second
objectif est l'accompagnement profond de la formation au bilan de
compétences et de mobilité professionnelle. Les métiers
IDE et AS en tension représentent beaucoup de risques et sont à
minimiser. Il faut alors prévoir des moyens supplémentaires
(comme des groupes de travail).
La GPMC est une variante de la GPEC. Il
s'agit de mêmes démarches menées à l'appui de
référentiels différents selon le Répertoire des
Métiers de la FPH. Le terme « métiers-compétences
» est utilisé pour désigner une démarche d'appui au
management des métiers, emplois et compétences dans la FPH. Ce
projet présente un intérêt pour chaque EHPAD.
Il est intéressant de définir les termes
suivants utilisés en GPMC qui peuvent se confondre alors qu'ils ont un
sens différent. Un métier correspond à un
ensemble d'emplois regroupés présentant des points communs en
termes d'activités à exercer et de compétences
nécessaires pour les occuper. Selon BOYER le concept de «
métier individuel » se définit par les compétences,
la confiance, l'apprentissage et l'encadrement de proximité. Ce mot est
issu du Ministère du Moyen Age et trouve son ancrage dans le fondement
du monachisme chrétien avec Benoît de Nurcie. Le métier
individuel correspond à une compétence individuelle à
dominante technique. Le métier est donc « un ensemble
théorique de postes de travail aux activités et
compétences identiques ou proches, permettant de passer de l'un à
l'autre de manière réciproque dans un délai de 4 à
8 mois ».9 Le ROME (Répertoire Opérationnel
des Métiers et des Emplois), outil proposé par Pôle Emploi,
indique les compétences relatives à chaque métier. Les
métiers peuvent être regroupé par famille. Une
fonction est ce que doit accomplir une personne dans son
travail, son emploi. Une carrière est une voie ou l'on
s'engage. Un emploi ou l'emploi type est un
dénominateur commun de situations de travail qui
9 Observatoire de la fonction publique territoriale,
DR 23/1/1992
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factorisent généralement plusieurs postes de
travail (exemple emploi d'AS). Un poste de travail correspond
à une situation de travail individuelle et localisée (exemple AS
en gériatrie, AS de nuit...). Selon BOYER, un poste est un ensemble
d'activités délimitées par la division du travail et
pouvant recourir à plusieurs fonctions. Il est constitué d'acquis
et connaissances utilisés dans le cadre d'une technique dominante
susceptible d'évoluer. Une famille professionnelle est
un regroupement des différentes situations de travail d'une structure
(exemple fonctions d'appui médicale). Les missions
expriment le sens du poste ou de l'emploi (exemple diriger une
équipe). Les activités quant à elles se
réfèrent à ce que fait concrètement son titulaire
(exemple animer une réunion de travail, mener des entretiens
d'évaluation...). Les tâches sont les
différentes opérations qui doivent être effectuées
pour réaliser correctement chaque activité (exemple
définir l'ordre du jour de la réunion...). Une
qualification est une description des qualités d'un
individu en se basant sur sa formation et son expérience validée.
Une classification est une qualité requise par l'emploi
et la nature du travail. Elles visent à hiérarchiser les emplois
et leur attribuer une valeur et donc une plage de rémunération.
Une compétence est une approche complémentaire
orienté vers la performance dans l'emploi. Il y a également lieu
de faire une différence entre :
· Compétence et aptitude : « la
notion d'aptitude renvoie à des différences stables entre
les individus et se situe plutôt du
côté de l'inné que de l'acquis. Lorsqu'il est question
d'identifier les individus susceptibles de satisfaire aux exigences de postes
stables, la notion d'aptitude est tout à fait adaptée. Elle perd
de son intérêt lorsque la stabilité des postes est moins
assurée » (Amadieu, Cadin, 1996, p. 40)
· Compétence et qualification : la
qualification se définit généralement comme une
reconnaissance par l'employeur ou par la revendication du
salarié de toutes les qualités, mises en oeuvre dans le travail,
qui sont nécessaires à la production comme l'expérience,
l'initiative, ... « Elle est traitée comme un rapport social,
l'expression d'un rapport de force entre des groupes de salariés, des
partenaires sociaux, et des employeurs sur la définition, suite à
négociation, de qualités valorisables par un individu dans un
poste de travail, dans un processus de production donné »
(Courpasson, Livian, 1990, p. 4).
Selon Condomines et Hennequin, (« Le processus de
recrutement » 2014) pour un recrutement efficace ou il
est primordial de tout d'abord définir l'emploi à pourvoir et le
profil idéal attendu. L'expression et analyse de la demande sont
exprimée avec la fiche de poste, à créer dans le cadre
d'une création ou à s'appuyer puisqu'elle est censée
être le reflet du poste envisagé. L'annonce d'embauche est
abordée dans ce livre. Les candidats regardent en premier sur une offre
l'expérience demandé et le niveau de formation suivi du nom de
l'organisation, du lieu,
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du titre de la fonction et enfin le salaire. Les sources du
recrutement indiquent les moyens internes et externes, payants et gratuits de
diffusion. Lorsque le livre parle du premier tri des candidatures, il incite
à l'utilisation d'outils tel qu'une grille de
pré-sélection pendant la phase téléphonique.
Ensuite, le choix des méthodes de sélection physique aborde la
mise en situation pour une meilleure projection et des réponses aux
questions de l'entretien avec des exemples précis vécus. Il est
indiqué l'utilisation de test de personnalité par exemple le Big
Five pour cerner davantage le candidat. Après, la prise de
décision est abordée ou il peut être nécessaire
d'effectuer un contrôle de référencement en cas de doute.
Suivi des formalités administratives rappelant les
éléments obligatoires à prévoir en termes de
déclaration et de formation de sécurité. Enfin,
l'intégration du nouvel arrivant est exprimée
à travers les enjeux impactant pour l'établissement quelle
représente puisqu'elle va construire la qualité de la relation
entre l'agent et l'organisation. La nécessité pour une
organisation d'attirer de futurs agents semble davantage intégrée
dans la définition du processus de recrutement.
Les lectures des chapitres identifiés de l'ouvrage
« Fonction RH - Politiques, métiers et outils des ressources
humaines » (THEVENET et al, 2015) soit « gérer les
compétences et les carrières », « développer la
formation », « gérer les talents » et « recruter
» démontrent la contribution de la GRH à la performance
d'une organisation à travers les enjeux RH, outils et pratiques
mobilisables sous l'angle de l'établissement, de la direction RH et des
RRH. « La gestion élargie des compétences
et des carrières exige une anticipation des évolutions
organisationnelles afin d'adapter ses RH au contexte économique, social,
légal et technique ». Dans le processus de la GPEC, il est
abordé l'utilité des outils : entretiens de carrière et
annuels, entretien de seconde partie de carrière permettant de soulever
les besoins de compétences, la revue de personnel agissant au niveau
individuel et collectif, le tutorat comme outil d'intégration et de
transfert des compétences et les groupes de travail
prospectifs pour anticiper les évolutions.
« La politique de formation est
à relier avec la stratégie de développement et de gestion
des compétences ou des talents. Elle vise une évolution
qualitative du travail pour satisfaire aux exigences croissantes des parties
prenantes avec lesquelles les organisations sont en interaction ». La
formation présente divers intérêts : l'adaptation à
la culture et au métier, l'accompagnement des changements
organisationnels, l'intégration de nouveaux collaborateurs,
l'accompagnement des mobilités et évolutions professionnelles,
l'augmentation de la performance et l'anticipation des besoins en
compétences.
Le chapitre « Recruter » informe
que le recrutement est un acte de gestion stratégique s'inscrivant soit
dans une situation d'urgence ou planifié. Il est un levier de
communication
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puissant dans les messages qui y sont véhiculés.
Il est rappelé que les indicateurs du e-recrutement sont l'existence
pour l'organisation d'avoir un site internet et d'y avoir un espace pour les
publications et dépôts d'offres. Evidemment les règles de
non-discrimination y sont abordées avec les peines encourues. Ce
chapitre nous indique également que les réseaux personnels et
professionnels restent les canaux de recrutement les plus efficaces. Le
partenariat avec les écoles permet de valoriser l'image de
l'organisation et aux étudiants d'avoir directement accès aux
offres qui leur sont destinées.
D'après une étude de la DARES (décrivant
les évolutions possibles dans un futur proche) datant de 2017
publié sur LinkedIn, le bouche à oreille reste le moyen le plus
efficace pour trouver un candidat (27% des recrutements), avec l'examen des
candidatures spontanées (21%). Les annonces en ligne ou non arriveraient
en troisième position (15%).
La chapitre de gestion des talents aborde l'angle de la
fidélisation qui n'est autre qu'une lutte contre le
turnover. Dans le cadre d'une mesure urgente cela peut être relié
avec l'évolution professionnel, la rémunération ou
l'aménagement du poste. Dans une mesure à plus long terme, il
faut veiller en permanence aux attentes professionnelles (gestion de
carrière, suivi régulier de l'évaluation des performances
et pratique continue et individualisée de développement). Enfin,
il doit y avoir un management de proximité d'instauré pour la
rétention des agents avec des compétences relationnelles
développées des managers.
La revue « Rémunération
» permet d'identifier comment construire une politique de
rémunération ce qui est intéressant à relier avec
l'attractivité d'un établissement bien que les
établissements soient soumis à la grille indiciaire de la FPH.
D'autres avantages que le salaire en lui-même s'inscrivent dans le pack
de rémunération comme les avantages non pécuniers : la
reconnaissance, les formations, l'accès facilité au
stationnement, l'espace de travail...
Une démarche GPMC est à adapter
en fonction de la stratégie de l'établissement (par exemple la
gestion des sous-effectifs peut être un axe de travail). Elle s'organise
autour cinq étapes :
1- Regard sur l'instante : recueil données (effectif,
masse salariale, pyramides des
âges, indicateurs : turnover, taux de formé...,
plan d'actions RH avec vision prospective, plan de formation, observatoire des
métiers de la branche, livret d'accueil, fiche de poste, organigramme,
entretien d'évaluation...) et analyse de celles-ci
2- Comparaison des écarts entre l'existant et
là où l'on souhaite aller sur la gestion des carrières, le
recrutement, la formation, l'organisation du travail, la mobilité,
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la sensibilisation des managers (instaurer la confiance par la
délégation, favoriser le dialogue social par exemple)
3- Elaboration d'un plan d'action dans le temps (sur une moyenne
d'un an)
4- Validation de la démarche
5- Evaluation et retour sur investissement
Les EHPAD peuvent s'engager vers un projet de GPMC, les
partenaires ARS, conseil régional et l'OPCO de santé sont
favorables pour s'investir financièrement dans cette démarche.
Pour eux le projet comporte différents avantages :
· Disposer d'une connaissance plus fine des métiers
et publics
· Mieux appréhender les métiers de demain et
les besoins en compétences à venir
· Enrichir l'offre de formation et mieux la cibler en
fonction des publics
· Définir de nouveaux parcours professionnels et
de formation et les adapter aux évolutions des métiers
· Contribuer à l'orientation des politiques et
financement (CPF...)
· Contribuer à la réflexion
prévisionnelle des besoins emploi-formation en partenariat avec les
institutionnels
· Effectuer des comparaisons régionales
L'engagement d'une démarche de GPMC pour les EHPAD est
au bénéfice des agents et pour les établissements
cela signifie :
· Disposer d'une meilleure connaissance des besoins en
compétences, ainsi que des métiers « à enjeu
»
· Développer le volet prévisionnel de la
gestion des RH et la capacité à anticiper
· Identifier de nouvelles réponses correspondant
aux besoins de formation et de professionnalisation
· Disposer d'un référentiel commun,
favoriser les synergies entre les EHPAD
Il est nécessaire de réaliser des étapes
et un calendrier de la démarche GPMC. La clé de la
réussite est une implication de tous !
Les pistes de travail pourraient s'articulent
autour des métiers en tension, de l'attractivité, de
réalité des glissements de tâches Métiers et
reclassement (métiers d'origine et de reconversion), coopération
territoriale (GCSMS), de l'impact du numérique, des besoins de
compétences et formation, des publications d'offre, des AS et de
l'impact de la e-santé sur les métiers soignants. Des
ateliers sur l'intérêt de la GPMC peuvent
être nécessaires pour l'engagement d'un plus grand nombre en
suscitant la curiosité et rappelant que posséder une cartographie
des métiers
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et compétences permet d'envisager le passage de la GPMC
à un management des métiers et compétences. La
cartographie est un outil puissant si on lui donne vie avec du temps lors de
dialogues formels. Une réflexion commune en groupe de travail peut
être établie sur les évolutions de certains métiers
et pour échanger entre EHPAD des problématiques
rencontrées sur ces métiers. Organiser des mobilités
métier-compétences permet également l'évolution
professionnelle des agents dans un environnement plus ou moins proche de leur
lieu de vie. Des groupes de travail pourrait avoir une
réflexion prévisionnelle, prospective et préventive
(benchmark, formations, mises en situation, café GPMC, ateliers
réflexifs et pratiques).
Un plan d'action après la
démarche pourrait s'orienter sur la participation aux observatoires
régionaux, formations, mobilisation d'autre financement ANFH pour des
préparations aux concours par exemple, sur le pilotage de la GPMC et
suivi des gestions de carrières.
Selon un article de revue de gestion, la GRH du secteur public
présente deux intérêts :
- correspond à des pratiques au regard des valeurs
publiques et motivations de service public
- fait écho à des attentes fortes de la part des
établissements publics professionnel
La GPMC est alors perçue comme une démarche de
changement impliquant la stratégie. Cette démarche consiste
à concevoir, mettre en oeuvre et à contrôler des politiques
et pratiques visant à réduire de façon anticipée,
les écarts entre les besoins et les ressources d'établissement,
tant sur le plan qualitatif (effectifs) que qualitatif (compétences). Le
contexte public nécessite trois leviers de réussite d'une GPMC la
maîtrise du changement, un environnement et une culture favorable ; du
temps et des moyens ; mais aussi des outils et procédures. Une
organisation peut être influencée par l'autorité politique
ou économique. Les agents publics ne peuvent plus être
gérés comme auparavant : leurs attentes, motivations et
attachement se sont modifiés.
La GRH est orienté « carrière
» (exemple : contrat de droit public, rémunération
d'avancement selon l'ancienneté...) et à la fois «
emploi » (recrutement pour un emploi spécifique
possible...). Le service public a des contraintes d'organisation et de
fonctionnement particulier lié à l'intérêt
général, ce qui est intégrer en GRH comme un temps plus
long en comparaison au privé. Les établissements publics
recherchent une identité et motivation durables pour les agents. Il faut
tenir compte des freins comme le fonctionnement budgétaire annuel. La
gestion des compétences a pris une place centrale dans l'environnement
public actuel lié au « papy-boom public ». Penser en termes de
compétences dans le secteur public, correspond à
reconnaître les spécificités de la relation de service
public et admettre que la qualité du service public est autant
liée à des savoirs et savoirs faire qu'à des savoirs
être singuliers. La qualité du service étant à la
fois dans l'individualisation de la relation à l'usager, mais
également dans le respect des principes d'intérêt
général.
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L'intérêt de la GPMC est donc
d'apporter de la stabilité dans les missions, le personnel et de
créer un attachement du personnel aux missions de service public comme
source de motivation. Selon P.CAMPAS, experte en management des RH et
intervenante au CNAM du Mans, la démarche GPMC commence par la
connaissance de l'existant avec l'état des lieux d'aujourd'hui soit la
photographie, l'étude de la population, le focus sur l'âge,
l'étude des métiers, des procédures de recrutement, du
recours aux temps partiel, parcours d'accueil... Ensuite, il faut
définir le besoin de demain, analyser le delta, définir un plan
d'action (de licenciement ou recrutement ou reclassement ou de formation pour
responsabiliser les agents à travers leurs évolutions
professionnelles) soit mettre en oeuvre un plan par le suivi d'objectifs
qualificatifs et quantitatifs, la vérification et l'adaptation.
Figure 12 : Les étapes principales de
GPMC
Suite à ce schéma représentant les
principales étapes de la GPMC on peut traduire que les objectifs sont
d'anticiper les changements technologiques, de disposer des compétences
requises à l'évolution des activités et des métiers
notamment en optimisant les dispositifs de formation, d'adapter les effectifs
en fonction des besoins de l'évolution de l'activité, en
accompagnant les mobilités professionnelles et les changements
d'organisation du travail, de pérenniser l'équilibre financier en
réduisant les risques sur les difficultés de recrutement, d'avoir
de la plus-value, de rechercher la performance, d'anticiper le recrutement, la
formation et la mobilité, de réduire les incertitudes et
écarts et de sécuriser les décisions. L'analyse
pour élargir le diagnostic permet de mesurer les écarts
et identifier les ajustements nécessaires en fonction de la
stratégie. Il faudra l'engagement de tous les acteurs de
l'établissement,
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l'utilisation d'un langage commun, la réalisation de
tableaux de bord RH (effectif de l'année, répartis par
métier et par type de contrat de travail, étude des
entrées et sorties par métier et contrat, étude des motifs
de démission, ancienneté par métier, situation de travail
à temps partiel par emploi, sexe, âge et contrat, évolution
des contrats hors CDI, évolution de l'absentéisme : maladie, AT,
congés maternité...), promotions et mobilités internes,
répartition par métier et motif, synthèse des actions de
formation et nombre d'heures réalisées sur deux ans
répartis par métier. Il faut également élaborer la
pyramide des âges par métier, contrat sur deux ans passés
et à venir, pyramide de l'ancienneté et l'étude des
départs à la retraite. Pour le déploiement il faut
posséder une connaissance approfondie des métiers, emplois
actuels et des compétences associées. Le
référentiel de compétences identifie et évalue les
compétences de chaque métier. Il est alors un outil qui favorise
la visibilité, décèle le niveau de compétences
acquis par l'agent et détermine les objectifs de formation.
Nous pouvons donc appréhender que la difficulté
de recrutement des métiers en tension en EHPAD nécessite
d'actionner un projet de GPMC.
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