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Ma recherche bibliographique s'est orientée d'ouvrages,
articles et vidéos scientifiques dans un premier temps
généraliste.
L'ouvrage « Muter ou périr face à
l'ubérisation du monde » (Marquet et Rencker, 2016) fait prendre
conscience que nous sommes à l'ère d'une révolution qui
malmène l'économie mondiale et bouleverse le fonctionnement des
établissements avec des organisations différentes, un besoin
d'innovation, une digitalisation des relations et une gestion de big data. Ce
livre propose des solutions pour réinventer l'entreprise. Il identifie
la mouvance mondiale dans laquelle nous nous trouvons. Le livre «
Se protéger contre le burn out » (Rens, 2017)
rappel que toutes générations et secteurs d'activités sont
touchés par l'épuisement. Le livre répond à comment
arrêter de s'épuiser dans une société de
surinformation, hypercompétitivité avec un contexte de crise
mondial ? La performance interdit le lâcher prise et conduit à une
forme d'épuisement physique et psychique qui, si détectée
trop tard, peut avoir de graves répercussions sur les individus
fragilisés. À travers des témoignages et conseils, ce
livre donne des solutions pour repérer et prévenir le burn-out et
s'inscrit dans le contexte de RPS, TMS et MP très présent en
EHPAD. Pour une mise en perspective avec les EHPAD vous trouverez ci-dessous
les lésions occasionnées par les accident du travail.
Figure 10 : Lésions occasionnées par les
accidents du travail en EHPAD
L'ouvrage « Transformation RH et digital
» (Storhaye, 2016) aborde l'autonomie dans le travail ce qui est
en adéquation avec la création de mon poste. Le livre est
décrit avec une prise de hauteur et aborde l'expérience
utilisateur (utile pour se positionner par exemple sur un logiciel de
remplacement soignant) et la maîtrise de l'information (ce qui est
difficile dans mon contexte étant en appui à neuf
établissements distincts). On parle de culture digitale qui tend
à
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devenir une norme. Ce livre enrichi d'exemples, informe qu'au
niveau du recrutement il ne suffit plus de déposer des annonces sur
LinkedIn ou Twitter mais d'inclure aussi de nouvelle forme comme les jobtrucks
ou les applications mobiles, Facebook... Et que contribuer au rôle du
digital permet de tirer les conséquences d'évolution des
métiers et compétences. Le livre «
Développement impersonnel » (De Funès,
2019) critique deux autres livres que j'ai lus il y a quelques années
« Cessez d'être gentil, soyez vrai » et « Les cinq
blessures qui empêchent d'être soi-même » en indiquant
que les conseils prodigués dans ces livres ne tiennent pas la route car
ils ne prennent pas en compte tous les composants. Ce livre indique qu'on se
découvre mieux soi-même à travers l'autre qu'en cherchant
des réponses seules. L'ouvrage « Le grand livre du droit du
travail » (Miné, 2018) permet d'obtenir des informations
à jour. J'ai identifié des parties et chapitres tels que la
Santé et sécurité au travail », les relations
collectives de travail « CHSCT », le « CSE » qui sera mis
en place prochainement en 2022 dans les EHPAD et le « Droit de
grève ». La FPH, lors de contentieux, passe par le
tribunal administratif, la cour administrative d'appel et le conseil d'Etat
section du contentieux. L'article « La GPEEC dans les
universités françaises : quels enjeux pour la valeur publique
? » (Gestion du management public, selon Brillet et Sauviat,
2013) m'a permis de découvrir une approche d'expert à la fois sur
la GPEEC à travers la méthodologie qu'ils emploient et les enjeux
des établissements publiques en général.
Dans un second temps, ma lecture s'est
spécialisée vers la thématique du mémoire
s'illustrant par l'article « L'alchimie des compétences
» (revue française de gestion de Durand, 2006) s'appuyant
d'exemples et rappelant l'importance de l'intérêt à tenir
compte de l'historique en matière de compétences. Les auteurs de
référence l'expriment à travers des processus de
management, la structure organisationnelle, la décision
stratégique et l'identité. Il nous informe que la connaissance ne
peut être transmise et reconnue que dans l'interaction, que l'enjeu de la
compétence reste la performance de l'entreprise, qu'il y a une prise en
compte des savoir-faire individuel et collectif. Ils abordent l'apprentissage
par l'apprendre et le fait de devoir se désapprendre d'informations
obsolètes afin de libérer de l'espace pour la connaissance. Les
difficultés rencontrées par les services publiques dans leur
effort d'adaptation aux nouvelles conditions de concurrence
générées par la dérèglementation en offrent
un bon exemple. Il y a aussi « l'apprentissage par le faire » faisant
appel aux dimensions sensorielles de l'action et interdépendante avec
« l'apprentissage par l'apprendre ». La revue parle également
de l'angle d'expertise. L'alchimie des compétences correspond aux
déploiements coordonnés des actifs, et ressources
(équipements, bâtiments, logiciel, produits...). Il est plus
difficile pour un établissement de construire de nouvelles
compétences que de maîtriser des
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actifs et ressources. Ensuite, la revue aborde la construction
d'un référentiel de compétences selon trois dimensions :
les attitudes, la capacité d'un individu, et l'accomplissement « du
quoi ». Il est remi en cause le fait que certaine formation sont trop
empiriques et seront vite obsolètes car peu d'effort sont
consacré aux attitudes.
En complément de cette lecture, j'ajouterais pour
illustrer le processus de la construction de la compétence le
schéma ci-dessous selon Kolb, 1984 abordé lors de cette
année de formation.
Figure 11 - Construction de la
compétence
On peut en déduire que l'analyse des pratiques
professionnelles nous démontre la nécessité de
s'auto-évaluer régulièrement.
Les chapitres identifiés des tomes sur «
L'Etude prospective des métiers sensibles de la FPH
» informent en détail les métiers AS et IDE et leur
évolution démographique. L'article « De la
prospective à la GPMC dans la FPH : enjeux et perspectives
» (Cairn, Noguera et Lartigau, 2009) indique que le
secteur de la santé connait depuis quelques années de grands
bouleversements : progrès des techniques médicales,
développement de la demande en soin, restructuration de l'offre de
soins, réorganisation du système de santé et des modes de
prises en charge... De plus, la démographie de la population
française et son impact, à moyen terme, sur les conditions de
prise en charge des patients, se conjugue avec la « révolution
» technologique et numérique et les changements notables dans les
attentes des usagers vis-à-vis du système de santé. La
GPMC est un outil de GRH et d'aide à la décision. Dans un
contexte d'adaptation et de modernisation des établissements de
santé, la lisibilité des conséquences concrètes sur
les principaux acteurs, est déterminante. L'auteur nous explique quel
management et quelle GRH mettre en place dans ce nouveau contexte, comment
faire évoluer les pratiques de GRH (gestion des carrières,
évaluation des RE, rémunération...) qui sont encore dans
une gestion administrative, comment dépasser la vision purement
statutaire, fondée sur les corps et les
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grades et introduire la notion de métier dans la FPH.
S'ajoute aux défis des restrictions budgétaires et le
vieillissement continu de la population (avec la demande de soins qui en
découle), les départs en retraite selon l'Observatoire National
des Emplois et des Métiers de la FPH. L'ONEMFPH s'est vu assigner quatre
missions principales :
· Suivre l'évolution des emplois dans la FPH
· Contribuer au développement d'une
stratégie de gestion prévisionnelle et prospective et proposer
des actions prioritaires
· Apprécier l'évolution des
métiers, des fonctions et des qualifications
· Recenser les métiers nouveaux et leurs
caractéristiques
« Seule la GPMC peut répondre aux
enjeux de professionnalisation des métiers du secteur de la santé
». Il faut diminuer l'incertitude et maitriser le devenir
des activités. Le management des RH est lié au mode et au
système de gouvernance sanitaire qui délimite les marges de
manoeuvres possibles des managers hospitaliers. Il est judicieux
d'appréhender les possibles innovations organisationnelles, les nouveaux
comportements au travail afin d'anticiper les métiers en transformation
et anticiper les obligations pour préserver ses emplois. Jardillier
(1972) définit la gestion prévisionnelle comme la «
capacité à prévoir les affectations du personnel en
fonction des aspirations individuelles et des besoins de l'entreprise
».
Une démarche prospective en GRH consiste selon
l'auteur à :
· Anticiper les départs à la retraite,
montrer les zones de fragilité et modéliser la déformation
de l'organisation (parité, emplois, goulets d'étranglement),
· Mettre en perspective des évolutions des
effectifs de l'organisation (analyse de la pyramide des âges),
· Identifier les métiers en tensions et les
nouveaux métiers.
La fonction RH doit être capable de donner des
repères permettant aux agents de mieux prévoir leur propre
gestion des carrières. Le but est de les renseigner des mutations
réalisées dans un secteur, un métier, une activité.
La GPMC ne s'inscrit pas dans une logique déterministe mais au contraire
dans la possibilité d'imaginer les évolutions possibles d'un
métier. Elle repose sur une méthodologie active se basant sur la
participation des personnes qui exercent le ou les métiers
analysés. Elle permet aussi une identification au métier
(revalorisation du métier). L'évolution démographique
entraîne l'augmentation sensible du nombre de seniors et en particulier
dépendantes, qui ont une incidence majeure sur différentes
évolutions (demande des usagers, e-santé, recherche
générale d'efficience dans l'offre de soins, fonctions support
technique : les SI et de gestion, exigences règlementaires et normatives
au niveau de la gestion
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des risques, formation professionnelle, l'organisation interne
et du management : repérer les emplois menacés). La notion de
métier n'est pas identifiée dans le statut de la fonction
publique, dont celui-ci ne reconnait que les grades8. Aucune remise
en question du statut n'est à attendre des autorités ; il faut
donc concilier gestion statutaire et GPMC, ce qui reste délicat.
Les centres de formation préparent les personnes
à passer un concours mais pas vraiment pour le travail à faire.
La difficulté tient au secteur de la santé lui-même, qui a
la particularité de faire appel à des professionnels titulaires
de diplômes spécifiquement dédies au métier à
accomplir IDE et AS. On les appelle « professions
règlementées ». Si les cadres de santé ou IDEC ne
sont pas suffisamment sensibilisés à la démarche GPMC avec
une communication limitée, une majorité d'entre eux risquent de
ne pas percevoir les enjeux stratégiques de la GPMC.
Comme le précise Rousseau (1993), « le
processus d'intégration d'une gestion des compétences et de la
mobilité professionnelle pose la question fondamentale de la
mobilisation des salariés en vue d'investissements immatériels
que les responsables ne peuvent vraiment réaliser sans une
volonté de tous les acteurs de l'entreprise ».
Afin de développer un management quotidien et
partagé de la GPMC, l'encadrement doit être en veille permanente
sur ses compétences et les besoins de formation individuels et
collectifs de son service.
Selon un autre auteur identifié sur Cairn Info, pour
définir l'organisation du travail, il faut d'abord
distinguer les modèles d'organisation et l'activité
organisatrice. La première expression, correspond à un type
spécifique de division et de parcellisation du travail, de rythmes de
travail, de spécialisation des tâches, d'affectation de celles-ci
aux individus, d'usage de compétences techniques et relationnelles, de
circuit d'informations et de système de communication, enfin de
contrôle des tâches et de réalisation des objectifs. Par
« activité organisatrice », cela signifie la
manière de penser la parcellisation des tâches, rationaliser ces
tâches en optimisant le temps et les méthodes de production (par
l'automatisation et l'informatisation), calculer les temps et les allouer aux
personnes, faire circuler les informations, s'assurer de la loyauté et
de la fidélité des opérateurs, les motiver au travail et
faire en sorte qu'ils s'impliquent. Enfin, une organisation du travail
est donc la somme de ces décisions d'organisation, sans cesse
actualisées. Elle reflète, à un moment donné,
l'état des rapports de force et de pouvoir dans une configuration
d'acteurs et l'état des perceptions et des représentations de ce
que doit être, pour ces acteurs en concurrence, une organisation «
efficace
».
8 lesquels servent de base de calcul
de la rémunération indiciaire
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L'annexe 6 du circulaire Bulletin officiel du ministère
du travail, de l'emploi et de la santé sur la GPECT complète
l'intérêt de réaliser une démarche GPMC
auprès des EHPAD.
La revue de Hubert Landier « Le dialogue social,
facteur de performance de l'entreprise » se résume par le
risque social qui prend forme de tensions génératrices de
conflits et d'une tendance au désengagement du personnel pouvant
être peu visible mais extrêmement coûteux. Le dialogue social
se justifie ainsi par la nécessité de mieux appréhender et
de susciter l'engagement des salariés par une politique sociale
fondée sur la reconnaissance de leurs besoins. Avoir un bon dialogue
social est source de performance. Si le personnel est bien traité les
résidents le seront aussi. Or si on n'agit pas sur le dialogue social on
perd en efficience et en efficacité.
La première vidéo « Consolidation
des services à la santé en France » (Xerfi Canal)
informe que les petites structures vont devoir se consolider ou se faire
racheter par de plus gros acteurs. On peut en effet comparer ces propos avec un
des EHPAD du 53 en projet de fermeture de site, de fusion avec un autre et
d'être repris par la mutualité Française. La seconde
vidéo « GPMC à l'hôpital avancées et
difficultés » (Xerfi canal, Baret, 2017) indique que la
GPMC correspond à des pratiques très éloigné de la
FPH. Selon l'ANFH plus de 70% des établissements de moins de 50 agents
ont eu des difficultés à mettre en place la GPMC. La
dernière vidéo : « Maisons de retraite
médicalisées » (Xerfi canal, Alegria, 2017)
évoque les conditions de marché qui se sont
détériorées par le gel de création d'EHPAD,
l'accroissement de la concurrence (résidence sénior, SSAD) et la
présence de la dépendance 2.0. Et que face aux leaders ORPEA et
KORIAN les plus petites structures doivent se diversifier pour créer de
la valeur ajoutée en ayant des pratiques managériales
d'excellence. La vidéo « Consolidation des services à la
santé en France » m'a amené vers les vidéos «
GPMC à l'hôpital avancées et difficultés » et
« Maisons de retraite médicalisées »
plus en rapport avec la question de départ. Au niveau des
convergences chaque lecture ou vidéo aborde le changement qu'il soit
démographique, technologique ou juridique et comment l'humain doit
composer avec. Les livres « Processus de recrutement » et le chapitre
Recruter de « Politiques, métiers et outils des RH »
ont pour similitude la partie non-discrimination. Ils viennent
également se compléter car le premier aborde en plus le
modèle analytique.
L'ensemble de ces explorations théoriques m'ont
apporté de nouvelles connaissances à travers des similitudes (la
GPMC est un réel outil d'aide au RH) et compléments de point de
vue des auteurs et amené, en plus des entretiens exploratoires, à
identifier des hypothèses. L'étude théorique a permis de
confronter des perceptions et opinions sur le thème et sujet du
mémoire.
