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Le recrutement des métiers en tension en EHPAD public.


par Sophie MONGONDRY
CNAM du Mans - Master 2 Droit, économie et gestion. Mention : Gestion des Ressources Humaines et Transformations Numériques 2020
  

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II.2.3 Changement

La démarche de GPMC est un processus sur le long terme pouvant passer au second plan lié au respect d'objectifs plus prioritaires venant au détriment de ce projet stratégique. Toutefois, une fois sa mise en place inscrite cette démarche amène le changement.

Il y a déjà plusieurs milliers d'années, Héraclite, philosophe grec affirmait que « rien n'est permanent, sauf le changement ». Le XXIème siècle qui voit la croissance des innovations technologiques et l'avènement de l'I.A, est marqué par des séquences accélérées de ce changement permanent. Les organisations s'adaptent ou participent à la création de ces nouveaux schémas dans lesquels, le rôle du management est essentiel au quotidien.

Selon Pettigrew (1990) et les écrits de Kotter (1996), le changement qui se fait en mode projet principalement, s'effectue également dans une alternance de changements continus et de ruptures permis notamment par la traduction et le leadership des managers.

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Figure 13 : Les huit étapes du changement selon Kotter

Alors, loin de l'historique de référence FAYOL (2016), où le manager était un « chef » qui organisait et contrôlait, le manager d'aujourd'hui orchestre les missions, dans un rythme soutenu, avec des tâches variées, tantôt acteur, tantôt décideur de l'action, il répartit les ressources, pour atteindre les objectifs de l'organisation. Ses compétences sont aussi attendues sur le leadership transactionnel et de surcroit transformationnel pour conduire le changement avec agilité.

En outre, dans ces contextes d'incertitude induit par le mouvement, le climat social global de l'organisation peut se dégrader rapidement. Là encore, le manager aura un rôle important : en effet, le dialogue social informel du quotidien entre managers et agents participe à la réussite des projets de changement.

Le changement est « une modification profonde, une rupture de rythme : tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l'ordre établi »10.

Le changement marque donc une rupture avec le présent. L'individu va devoir, de façon volontaire ou non, modifier ses comportements.

Dans sa pyramide, MASLOW (1943), psychologue, hiérarchise et distingue cinq types de besoins. Le besoin de sécurité est un besoin primaire. Un changement bouleverse la zone de sécurité ou d'appartenance et le passage au niveau supérieur ne peut se faire qu'après validation des niveaux précédents. Il est donc quasiment impossible sur le long terme de s'impliquer et de

10 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/changement/14612

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se motiver tant que les besoins des niveaux inférieurs ne sont pas satisfaits. Même si elle est controversée, cette théorie a apporté un éclairage auquel les managers d'aujourd'hui font encore référence.

La courbe du deuil ou du changement d'Elisabeth KÜBLER-ROSS, psychiatre et psychologue suisse correspondant au processus naturel par lequel passe un collaborateur qui fait face à un changement soudain dans son quotidien professionnel. Elle est faite d'émotions. Elle se compose d'une phase descendante avec une attitude négative, contre-productive tournée vers le passé et le refus et d'une phase ascendante avec une attitude productive, tournée vers le futur et le positif.

Dans la phase descendante des collaborateurs, il peut y avoir des mouvements de grèves. Chaque projet nécessite la réalisation d'une étude d'impact. Une étude d'impact est à la fois un outil de prévention de la santé et sécurité au travail et de dialogue social avec les organisations syndicales. Elle représente un travail pluridisciplinaire. Elle a pour objectif d'identifier les impacts d'un projet sur la vie au travail des agents puisqu'ils sont directement concernés avec la mise en place d'une nouvelle organisation (exemple nouvelle tâche, nouveaux horaires et nouvel environnement). L'étude d'impact consiste à se mettre à la place des agents et se demander ce qui change pour eux en termes de posture, méthode et conditions de travail ainsi que sur le sens et les relations dans le travail.

Les outils pour lister les impacts et préparer le plan d'action sont l'humain (équilibre vie pro/vie perso, motivation, conséquence sur la santé...), l'organisation (activité, régime de travail...), la technique (matériel, équipements, ...), l'environnement (lieu de travail, bruit...) et la communication (dénonciations par voie d'affichage...).

La conduite du changement est indispensable, quel que soit le niveau de maturité des entreprises face à la technologie.

Le manager doit savoir gérer le changement. C'est une compétence fondamentale, encore plus aujourd'hui pour faire face aux évolutions de l'entreprise, de son environnement et pour rester compétitif.

Pour ce faire le manager doit connaître les comportements de chacun de ses collaborateurs afin de faciliter au mieux la transition face au changement. Il doit réussir à distinguer 4 types de comportement de ses collaborateurs :

Les coopérants : ils sont en phases avec le projet et veulent bien face faire au changement. Le manager doit les encourager afin qu'ils soient vecteurs de motivation pour les autres collaborateurs. Le manager peut les associer au projet afin d'amélioration la qualité du processus.

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Les alternatifs : Ce sont des collaborateurs qui ont envie de changement mais pas avec la vision donnée. Le manager doit rester à l'écoute et beaucoup communiquer afin de prendre en compte leurs ressentis et leurs propositions.

Les indifférents : Ces collaborateurs n'ont pas envie de changement, mais vont finir par le faire car ils sont obligés. Ils auront ce comportement car il n'y a pas d'enjeu et ils ne se sentent pas concernés. L'objectif du manager est de les motiver en leur donnant les motifs du changement ainsi que les bienfaits en cas de succès. Le manager devra aussi donner des résultats au fur et à mesure de l'avancement du changement.

Les opposés : Cette catégorie est contre le changement et non pas contre la solution qui pourrait leurs convenir. Ces collaborateurs vont alors saboter le projet : retards, erreurs intentionnelles... La raison est la peur face au changement comme la perte de leur emploi, le changement d'habitude ou encore de nouvelles méthodes de travail... Le manager a un rôle d'importance, il faut qu'il rassure, qu'il donne du sens au changement et qu'il les accompagne.

Ce qui est important de retenir est la phase de cartographie des comportements des personnes concernées par le changement. Il faut le faire en amont du projet ce qui permet de travailler sur les catégories les plus difficiles : les opposés et les indifférents.

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"Les esprits médiocres condamnent d'ordinaire tout ce qui passe leur portée"   François de la Rochefoucauld