II.3 LES HYPOTHESES
Les quatre hypothèses retenues au regard des lectures sont
les suivantes :
1. La GPMC favorise les pratiques de recrutement des
métiers en EHPAD, principalement ceux en tension et améliore
l'organisation de l'activité RH
2. La GPMC est un levier pour palier un manque de moyen et la
formation permet de mieux appréhender le changement en fidélisant
les collaborateurs
3. La communication positive à travers diverses
rencontres incite à une meilleure attractivité, image de marque
et attire des candidats potentiels
4. Les groupes de travail communs à plusieurs
structures permettent d'investir davantage les collaborateurs internes à
la GPMC grâce aux échanges de pratiques qui les
fédèrent entre eux.
L'hypothèse 1 retenu suppose que l'on part du principe
qu'un travail de fond de GPMC améliore l'organisation de
l'activité RH de par ses prévisions à court terme et
impacte ainsi les pratiques de recrutement. L'hypothèse 2 suppose que si
un projet de GPMC est actionné cela signifie que des moyens sont
utilisables et que la formation accompagne le changement.
43
L'hypothèse 3 suppose qu'une image de marque
soignée améliore l'attractivité et fidélise.
L'hypothèse 4 suppose que le travail en mode projet accroît et
renforce la productivité.
Après avoir situé le cadre théorique, ce
dernier va être analysé au travers d'une approche empirique qui
renvoie à la présentation de la démarche
méthodologique et l'analyse des principaux résultats.
II.4 METHODOLOGIE
La méthodologie employée est fondée sur
une vision collective avec rapprochement des données qualitatives et
quantitatives recueillies. Sur le plan méthodologique, cette recherche
se situe dans une perspective d'interprétativiste ou de constructivisme
modéré, car son intention est bien de comprendre une
réalité ou un fait social au travers d'interprétations
qu'en font les acteurs, et non d'expliquer une réalité en soi.
Je suis contributrice à l'amélioration du
recrutement des EHPAD à travers la création d'outils (base de
données, trames, création de comptes commun réseaux
sociaux...). Je suis donc collectrice puisque j'ai eu l'opportunité de
collecter des données et je suis à la fois collaboratrice active
dans l'analyse de celles-ci. J'ai pu obtenir ces données en instaurant
une relation de confiance grâce à ma disponibilité et
à mes comptes rendus (création de ma fiche de poste et
statistiques de suivi). J'ai pu maintenir dans le temps ce qui était
prévu. La principale difficulté était le manque de temps
des personnes interrogées pour transmettre les informations. La crise
sanitaire a fortement impacté tout le monde à tous niveaux et il
a fallu s'adapter avec des entretiens à distance. Malheureusement
l'annulation de certaines actions a dû s'opérer telles qu'une
présentation collective des EHPAD en école et un job dating. La
rencontre avec le personnel des EHPAD du nord 53 a dû être
reporté et a dû s'effectuer sans visite. J'ai finalement
été peu observatrice participante puisque j'ai été
peu de fois présente physiquement mais principalement en
télétravail. Il y a une perdition d'information en temps
réel lorsqu'on n'est pas sur place. En effet on ne peut pressentir
différents signaux identifiables en face à face.
Ma méthodologie s'oriente d'entretiens exploratoires
dans un premier temps (vous retrouverez en annexe 4 le guide
d'entretien composé de 54 questions), de
questionnaire en ligne en second temps (en annexe 5)
composé de 96 questions et adressés aux DE, IDE, cadre de
santé et personnel administratif ainsi qu'en troisième temps
d'une analyse de données internes recueillies pour construire une
cartographie des métiers.
L'enquête qualitative par entretien est une approche
compréhensive qui décrit des phénomènes. J'y ai
inscrit des notes d'entretiens. La méthode par questionnaire correspond
quant à elle a une approche explicative composée principalement
de questions fermées permettant de valider ou
44
pas des hypothèses par une étude statistique. Le
dépouillement s'effectue par logiciel et préserve l'anonymat.
C'est un procédé plus rapide qu'un entretien.
II.4.1 Entretiens exploratoires
J'ai donc retenue la technique d'entretien exploratoire avec
approche qualitative. Il existe trois types d'entretiens présenté
dans le tableau ci-dessous.
Tableau 5 : Les différents styles
d'entretiens
|
DIRECTIF
|
SEMI DIRECTIF
|
NON DIRECTIF
|
|
DEFINITION
|
Respecte l'ordre et la
formulation des
questions et la durée de
l'entretien.
Souvent avec des
QCM ou réponse
fermées
|
S'appui de questions formulées
hiérarchisées et
ouvertes. Il est
possible de poser de nouvelles questions.
S'appelle aussi
entretien qualitatif.
|
N'a pas de questions
pré-établi, l'étudiant
intervient
uniquement pour
relancer et
encourager la
personne à aller plus loin
|
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AVANTAGES
|
Rassurant, les
questions sont
préparées à l'avance
|
Une vraie discussion
|
Possibilité à
l'interviewé de
développer
|
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INCONVENIENTS
|
Pas de
rebondissement ou
d'approfondissement de sujet
|
Statistiques non
réalisables, temps
limités, les réponses doivent être rapides
|
Risque de s'écarter
du sujet initial
pouvant rajouter du stress au chercheur
|
J'ai choisi le mode semi directif pour ne pas
m'éparpiller du sujet central en comparaison avec l'entretien non
directif, avec le confort d'avoir pu préparer en amont mes questions.
J'ai également préféré utiliser l'entretien semi
directif pour avoir des questions ouvertes et non sélectives comme
mené lors d'entretien directif. La difficulté a été
la gestion du temps. Les entretiens ont durée entre trente minutes
à trois heures. En totalité j'ai effectué neuf entretiens
dont trois en direct et les autres à distance. Huit représentent
chaque établissement et un, hors EHPAD pour lequel je travaille parce
que ce directeur a plus d'expérience de direction sur le même
établissement et sur la GPMC. Ce dernier m'a permis de venir le comparer
aux autres, d'identifier comment cet EHPAD d'un autre département
fonctionne et au sein d'une commune plus grande. Afin de réaliser mes
entretiens exploratoires, j'ai conçu en appui un guide composé
45
de questions pour tester les hypothèses avec plusieurs
thématiques. Cette méthode d'entretien peut faire émarger
des éléments inattendus et met en évidence les questions
à intégrer lors de la phase quantitative.
Les références personnelles seront
cachées afin de préserver l'anonymat hormis pour l'EHPAD du
département limitrophe.
D'un point de vue collégiale, les âges
des interviewés sont compris entre 30 et 59 ans avec une
moyenne d'âge de 46,5 ans. Au niveau des fonctions on
retrouve deux IDEC, une assistante RH, trois directeurs
d'établissements, une adjointe des cadres, une cadre de santé et
une adjointe de direction. Il y a deux hommes. Huit personnes sont titulaires
de la FPH et une est stagiairisée dans le but d'être
titularisée. Les IDEC ont pour mission à 60% la
gestion du planning et 40% la gestion des arrêts, recrutement, stagiaire,
travail avec les médecins, équipe, heures, budget, familles,
déplacement en centre hospitalier... Elles sont également en
charge des réunions CTE, de fonctionnement (autour de débat sur
les problèmes pour définir sur quels points l'EHPAD doit
s'améliorer), de qualité (consistant à réaliser des
protocoles, mettre en place des procédures). Elles gèrent aussi
les entrées via un logiciel, les formations, les évaluations
internes continue (contrôle de l'ARS du nombre de personnel, soins,
procédures, chaque unité, ...). Leurs missions RH consistent
à effectuer le recrutement, l'intégration des nouveaux arrivants,
l'entretien annuel d'évaluation des soignants et le choix de
positionnement des agents et la gestion du planning pour la formation.
L'assistante RH gère sept planning, les contrats, la formation,
participe aux réunions CHSCT et CTE, gère le recrutement,
l'affichage, le légal et travail en équipe avec la comptable et
l'IDEC.
Les DE mettent en oeuvre le projet d'établissement,
pilotent les enjeux de masse salariale, humains et politiques, pratiquent le
management, assurent la gestion d'un ou plusieurs établissements,
s'occupent de l'organisation technique et logistique du fonctionnement, de la
gestion financière, des partenariats. Ils sont responsables de la
stratégie, de la conduite générale et de l'organisation du
travail.
L'adjointe des cadres s'occupe des salaires, carrières,
recrutements généraux (hors soins), de certains projets, des
mises en place des CTE, de l'affichage, accompagne les départs en
retraite, effectue des simulations...
La cadre de santé est polyvalente et gère le
recrutement pour les soins, l'organisation, les prises de décision, les
entretiens avec les agents, les entretiens d'évaluation, la gestion des
conflits, l'entretien avec les familles et les résidents, l'accueil des
familles, les échanges avec les médecins coordinateurs... Tous
les jours elle va à la rencontre des agents et pratique du management.
Enfin, l'adjointe de direction s'occupe de la comptabilité, gestion des
résidents,
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des entrées, suivi de dossiers, carrières avec
les RH... Il faut entendre que chaque poste pour le même métier
peut avoir des missions différentes selon l'organisation du travail
opérée dans l'EHPAD en question. Au niveau des
diplômes sans compter les formations professionnelles
effectuées après, les interviewés sont titulaires de BEP,
MASTER, BAC L, diplômes de directeurs, Licence et IDEC. Concernant leur
ancienneté, elle est comprise entre 1 et 35 ans avec
une moyenne de huit ans. Les interrogés ont un travail hebdomadaire
à temps plein compris entre 35 et 40 heures environ hors période
de crise. Pour cinq personnes sur huit ce sont leur première
expérience sur le poste qu'il occupe actuellement. Cinq personnes en
dirigent d'autres (entre 22 à 110 personnes).
Les grandes parties que l'on va retrouver dans le
questionnaire sont après les références personnelles
: la fonction RH, GPMC, recrutement,
formation-intégration-fidélisation, attractivité et
organisation du travail-changement.
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