La recherche d'actions novatrices regroupées par
thèmes RH touche différents volets humains et organisationnelles.
Ces actions sont réalisables et prioritaires en termes de
stratégie. Certaines présentent un risque pour les EHPAD et en
finalité pour la société si elles n'interviennent pas
à court terme. Elles s`inscrivent dans un plan d'action de la GPMC.
Au vu de tous les éléments étudiés
et analysés lors des études empiriques et théoriques je
préconise que chaque EHPAD dispose d'outils
indispensables tels que sa cartographie des métiers
afin que chacun est accès à ses indicateurs RH et
dispose d'un site Web. J'ai créé une interface
pour un EHPAD mais l'établissement devrait investir pour avoir un site
sans bannière publicitaire ce qui améliorait la marque employeur.
Un rapport d'étonnement pourrait être mis en
place pour investir un nouvel agent rapidement. Il serait à remettre au
manager après
avoir passé la période d'essai et permettrait
aussi dès les premiers jours de poser un diagnostic. Il permettrait de
s'assurer de la motivation du candidat et d'éventuelle intention de
départ.
Le taux de roulement total et involontaire sur décision
de l'établissement pour en étudier le motif du départ et
prévoir des réajustements si nécessaire
· Le taux de roulement volontaires sur décision
de l'agent à étudier
· Le taux de roulement des hauts potentiels pour mesurer
le cout et durée du recrutement
· Nombre de recrutement par métier et le taux de
turn-over
· Le bilan permettant quantitativement et
qualitativement de cibler les recrutements à venir et d'anticiper
· Le nombre de période d'essai non concluante :
combien sont parti avant la fin ? Les causes : mauvais choix, problème
lié à l'agent...permettant la mise en place d'actions
correctrices
· Le nombre de stagiaires à l'année, si
embauche derrière, si l'intégration est réussie, si la
formation a été bénéfique à l'agent comme
pour l'établissement,
· D'identifier les talents à conserver
· La durée entre la demande de besoin de
personnel et l'intégration de celui-ci
L'auteur TAIEB J-P l'illustre dans un de ses chapitres
s'intitulant la construction de tableaux de bord dans son ouvrage performance
RH ainsi que J-M PERETTI dans son ouvrage « GRH » chapitre 2
dédié aux emplois et aux compétences incluant une partie
sur les indicateurs. Les tableaux de bords RH doivent être mise à
jour chaque année. Ils participent à la réflexion
prospective sur l'évolution de l'organisation et des métiers au
sein de l'établissement. Les autres outils tels que fiches
métiers, référentiel de compétences, bilan social,
document unique d'évaluation des risques professionnels seront
également mis à jour si nécessaire.
La création d'un poste de chargée de
recrutement des métiers en tensions ou de chargée
de mission GPMC s'inscrivant dans la pérennité pour l'appui des
EHPAD est nécessaire dans la mise en oeuvre d'une démarche GPMC
et d'accompagnement au changement. Les évolutions numériques sont
vitales et la mise en place d'une solution digitale de gestion des
remplacements est préconisée. Comme indiqué par les
auteurs du livre « Fonctions RH » cela peut passer par de
l'outsourcing signifiant de confier à un tiers la
réalisation de certaines parties du processus de recrutement. Dans ce
cadre le prestataire réalise une partie de la fonction recrutement.
Être présent à chaque évènement de
l'emploi du département et assurer les stands et partenariats
permet d'attirer de nouveaux collaborateurs. Idéalement il faudrait
maintenir un effectif suffisant dans chaque domaine de compétences.
J'invite à privilégier pour les établissements du secteur
concerné l'utilisation d'une plateforme, actuellement en
71
finalisation de construction qui sera opérationnel pour
octobre 2020, proposé par le pays de Craon pour diffuser gratuitement
les annonces. L'utilisation du contrat Parcours Emploi
Compétence permet d'anticiper l'évolution des
métiers et des compétences, le remplacement des personnels non
soignants partant à la retraite. Mettre en place une
procédure de recrutement aide à gérer les
candidatures et faire émerger les profils adéquats. Je suis en
accord avec les auteurs (THEVENET M. et al, 2015) du livre «
Fonctions RH » la formalisation est vivement conseillé pour situer
les étapes nécessaires et l'importance de l'engagement dans une
étape. Elle permet également de mettre en évidence les
relations entre les différents domaines de la fonction RH et d'inscrire
un processus dans une logique informatique. De plus, j'invite à
développer un vivier de candidatures à travers une
CVthèque numérique sur logiciel
spécialisé. Il ne faut également pas
hésiter à faire revenir des retraités volontaires
pour palier au besoin de personnel.
Je recommande la mise en place de formation
RNCP selon le retour des entretiens individuels d'évaluations,
ce qui développera aussi l'employabilité. Il est
intéressant de prévoir de renforcer la formation continue
et de qualification des agents avec l'accompagnement des plans de
carrières par exemple pour la fidélisation du personnel et du
développement de la pratique de l'apprentissage des postes ASH vers AS.
Le renfort du tutorat des stagiaires est indispensable vu
qu'ils sont l'avenir. Il est porteur de mettre en place dans le plan de
formation des formations RNCP avec reconnaissance par le
ministère du travail démontrant un cahier des charges avec
intérêts à l'employabilité sur le territoire
(même si ce travail s'effectue sur plusieurs années). J'invite
à répondre à la pénurie de personnel
diplômé par la formation d'agents « faisant fonction
».
Je préconise de structurer davantage
l'organisation du travail avec des fiches de
tâches et de postes et cycles de travail définis à jour et
de pérenniser la planification des congés. Il
faut maintenir des effectifs nécessaires au travail pour assurer la
prise en charge due à la population. Il est également
recommandable de diminuer le recours au CDD courts,
d'améliorer le suivi de l'absentéisme et l'organisation des
services. Un comité de pilotage GPMC pourrait
réunir le médecin, directeur et/ou cadre de santé et
être accompagné par un formateur intervenant pour appuyer la
démarche.
Je préconise d'améliorer la
communication avec un budget alloué pour
réaliser des sites web et vidéos de présentation sans
banderole publicitaire. Il faut aussi maintenir, renforcer et
développer des liens et partenariats
créés avec le réseau professionnel (acteurs de
l'emploi, écoles...). Les groupes de travail sont à maintenir
dans le cadre du GCSMS pour l'aide à l'accompagnement au changement. Je
propose de créer un groupe de travail avec l'IDEC et
72
des soignants des EHPAD sur des réflexions
d'améliorations des process pour décupler la force de frappe de
l'établissement car l'avenir des structures en dépend. J'invite
à la participation à des forums d'école
qui cherche des employeurs pour effectuer des présentations
collectives. Il serait intéressant de mettre en place des
réunions prospectives sur les métiers et analyse
de leur évolution.
Pour une meilleure
attractivité il est nécessaire de
former le personnel au nouveau matériel, de
valoriser le fait de disposer d'un logement de fonction pour
l'EHPAD concerné et d'être un établissement
flexible d'un point de vue mobilité. En effet, pour les
établissements ayant une direction commune il est judicieux de valoriser
les propositions de complément d'heures sur une offre
à temps partiel afin que le candidat passe à temps complet car
cela est souvent plus recherché. Il est bon d'instaurer, restaurer ou
maintenir une bonne image, retenir les personnes et en attirer
de nouvelles afin qu'elles se reconnaissent avec les valeurs
de l'établissement (mise en avant de la RSE qui reste un enjeux
actuel majeur de la GPMC ainsi que l'étude des départs en
retraite...). Accroitre l'attractivité passe aussi par la
proposition d'un meilleur pack de rémunération
favorisant la QVT (reconnaissance renforcée, instaurer le
télétravail pour les postes administratifs, utilisation d'un
véhicule de fonction...). Payer les agents plus chers en se basant sur
la dernière grille indiciaire et reprendre l'ancienneté
impliquent à augmenter leur fidélité et
productivité et à moins de turnover 17% au lieu de 44% selon une
vidéo de Xerfi Canal et donc à palier largement au surcout
lié au problème de remplacement (coût de remplacement d'un
agent correspond à 60% de son salaire annuel au minimum). Les autres
éléments sur lequel intervenir pourrait être
l'évolution des métiers, le parcours professionnel et le plan de
formation. Pour se démarquer il est bon d'être
compétitif, ceci reflètera un meilleur retour aux
résidents et leur famille avec de la création de valeur
ajoutée qui se pérennise dans le temps. Il est porteur de mettre
en avant les actions RSE et de développement durable
à travers plusieurs actions telles qu'amplifier la démarche de
réduction et tri des déchets ; favoriser une logique zéro
papier ; développer des actions en matière de mobilité et
de transport ; mener une politique d'achat responsable ; et avoir une
utilisation responsable des ressources (eau, énergie...). Il est
préconisé d'embaucher des stagiaires soignants
ou alternants ayant donné satisfaction, cela renvoie une meilleure
image. Et également garantir de contractualiser par la suite les postes
ne nécessitant pas de qualification. Il serait utile de proposer un
entretien de départ aux nouveaux agents en fin de CDD
via des questionnaires, interroger sur la perception de l'établissement,
la rémunération et les perspectives d'évolutions
accompagnant jusqu'à la sortie et permettant d'identifier l'image
renvoyée. Associer les professionnels à des projets
d'innovation permet de réduire la
73
différence de perception existante entre la vision des
professionnels et la réalité du métier. Un individu
impliqué dans son travail a une image plus positive de son organisation,
il est alors susceptible de la rendre attractive.
Afin de garantir un dialogue social
efficace je préconise le partage de données sur
le site web en toute transparence du bilan social : pyramide des âges de
l'EHPAD pour le personnel, taux d'absentéisme et le nombre de formation
par professionnel sur les trois dernières années avec une
répartition et âge des résidents, répartition des
personnes âgées par tranche d'âge et par canton, le
mouvement des entrées et sorties et du projet d'établissement.
S'appuyer sur les chiffres officiels édités par
l'observatoire de la branche permet d'initier tout raisonnement.
L'observatoire GPMC a pour objectif d'identifier les besoins en effectifs,
emplois et compétences et envisager les évolutions. Informer sur
les moyens et dispositifs existants favorise l'implication du personnelle et
permet aux agents d'être acteur de leur évolution professionnelle
via la fiche métier, cartographie des métiers identifiant les
passerelles, l'accès à l'emploi disponible via une bourse
d'emploi et la connaissance des conditions de mobilités. Selon les
auteurs B. CONDOMINES et E. HENNEQUIN l'existence de cette bourse permet
d'obtenir des demandes d'agents auxquels on n'aurait peut-être pas
pensé initialement. L'ensemble de ses éléments donne de la
visibilité. Laisser la porte du bureau RH ouverte au
maximum montre que l'on peut se rendre disponible sur le volet humain. J'invite
à créer une réputation avec le terrain de
stage qui se doit être reconnue par les apprenants en pratique. Il est
fructueux de s'inscrire aux syndicats de branche des EHPAD, aller leur parler
pour récupérer des informations. Un bon climat social engendre le
présentéisme.
Je préconise de favoriser le management
par le sens (donner du sens au travail) actif et de proximité,
rassurer les agents sur le devenir de leur poste et de l'entreprise (leur
donner de l'espoir). Il faut pour cela avoir accès aux grilles
d'évaluation (être compétent : savoir, pouvoir et vouloir
agir pour évaluer en situation de travail au service de
l'établissement) en lien avec les entretiens individuels et au
référentiel de compétences. De plus, j'invite à la
considération des agents comme des valeurs et non des
coûts, à aller à leur rencontre et les
saluer quotidiennement. Ces actions sont synonymes de valeur ajoutée.
S'il y a gestion de conflit, il est fructueux d' analyser avant de proposer des
solutions pour éviter des grèves. Concernant les
nouvelles générations elles sont
habituées à ce qu'on leur demande ce qu'elles veulent donc
psychologiquement et socialement il faudra les manager ainsi.
Il serait utile d'effectuer un entretien à six mois de
suivi individuelle correspondant à un moment privilégié
d'échange et d'écoute pour faire le point sur la performance, les
compétences, le parcours et sur l'avenir. L'entretien est l'occasion
pour le supérieur hiérarchique, d'exprimer ses attentes (exigence
liée
74
au métier) en fonction des orientations
stratégiques. Pour l'agent, c'est un moment de reconnaissance et de
valorisation de son travail. Il peut également exprimer ses souhaits
d'évolution. C'est un entretien se complète à l'entretien
annuel d'évaluation. Autrement dit un entretien professionnel
au lieu qu'il soit tous les deux ans il est ramené à un
an et espacé de six mois avec l'entretien annuel d'évaluation.
Lors de ces entretiens sont abordés les actions réalisées
au cours des deux dernières années, la mesure du degré de
compétence de l'agent, les objectifs envisagés, la
définition du projet avec souhait de mobilité et
d'évolution avec la définition de son plan de
développement. Enfin, prévoir un entretien de fin de
carrière à l'agent ayant atteint 60 ans permettant de
faire un point sur son activité et d'envisager une date de
départ. Ces agents devraient pouvoir demander une journée pour
les formalités administratives lié à l'appréhension
de la retraite. Le tutorat devrait reposer sur le
volontariat. Il est bon de veiller à
prévenir les RPS pour un bien être de
l'équipe et aussi des résidents en réalisant des
enquêtes de « bien-être au travail », identifier les
signes précurseurs de mal être ressentis au travail afin
d'anticiper les situations difficiles. Prendre en compte les RPS peut passer
par la mise à disposition d'une ligne téléphonique de
soutien psychologique, avoir un faible taux de turn-over... Consacrer davantage
de ressources internes aux pratiques managériales permet une implication
accrue du personnel soignant.
Je préconise pour une bonne
intégration la mise en place un parcours
d'accueil pour bénéficier rapidement des
éléments indispensables tels que les documents administratifs
nécessaire à la prise de poste (règlement
intérieur, planning...). Un livret d'accueil doit automatiquement
être remis à une prise de poste puisqu'il donne des informations
nécessaires à la réussite du poste. Il est
intéressant de prévoir des sessions d'intégration
organisées dans les six premiers mois lors des titularisations.
Journée présentant le fonctionnement, l'organisation des soins,
la présentation des services, l'hygiène, la
sécurité, les RH, les instances, visite, faire partager les
valeurs, sensibiliser contre les risques professionnelle (du DU), EPI... et
composé de cinq personnes maximums. L'idée est
d'accompagner dans la durée les nouveaux collaborateurs
car le recrutement ne s'arrête pas une fois que la personne est
recrutée. Il y a une exigence du poste contre une exigence du futur
salarié (intégration pour une meilleure réussite, salaire
et avantage, perspectives d'évolution...). Il serait bien de
créer des bilans de fin de période d'essai
permettant de traçabiliser des candidatures et d'établir
des statistiques.
Si des subventions seraient octroyées il serait
intéressant d'investir dans un robot ressemblant
à une peluche comme a pu le faire l'hôpital du Mans pour
dégager du temps au personnel et dans du nouveau matériel comme
des rails de transfert au service de chaque chambre.
75
Je préconise quatre missions principales : suivre
l'évolution des emplois dans la FPH, contribuer au développement
d'une stratégie de gestion prévisionnelle et prospective et
proposer des actions prioritaires, apprécier l'évolution des
métiers, des fonctions et des qualifications et enfin recenser les
métiers nouveaux et leurs caractéristiques.
L'ensemble de ces recommandations participent aux
différentes étapes du recrutement et permettent de signaler
d'éventuelles défaillances, liées au choix lui-même,
à la formation ou à l'intégration et donc à termes
d'améliorer la gestion du processus dans son
intégralité.
Ces différentes préconisations amènent
à formuler que les établissements peuvent toujours
s'améliorer. La GPMC propose une solution sur le moyen terme. On
constate que les problématiques opérationnelles (gestion de la
masse salariale, budget) sont plus souvent prises en comptes par la gouvernance
au détriment de projets et orientations politiques et
stratégiques (formalisés au sein des projets
d'établissements). La GPMC est un dispositif de gestion qui pourrait
accompagner les agents dans leur développement et carrière, les
responsabiliser, les rendre acteur et améliorer le recrutement des
métiers en tension en EHPAD. La création d'un poste RH semble
prioritaire pour participer en appui aux préconisations des
thèmes abordés précédemment.
