Memoire Online - Le recrutement des métiers en tension en EHPAD public.

D'après les statistiques collectives extraites du questionnaire que vous pouvez retrouver en annexe 7 avec réponses aux questions dans l'ordre du questionnaire, 64% nous disent qu'un projet d'établissement est formalisé. Le dialogue social passe à 92% par les CTE et est autant

formel qu'informel. Les stratégies RH des EHPAD pour anticiper les besoins en personnel sur les métiers en tensions sont :

- Le relationnel avec les écoles, l'intérim spécialisé, Pôle Emploi, les étudiants, entre EHPAD

- La formation, avoir un planning prévisionnel et de la communication sur la QVT, de nouveau équipement et la réputation de l'EHPAD

- Mon poste à travers le développement des partenariats avec les partenaires de l'emploi et le fait que j'intègre toutes les candidatures dans un vivier même quand il n'y a pas de besoin

La majorité informe ne pas avoir de GPMC, pour la minorité qui a répondu en avoir les interrogés disent que leur dispositif concerne la formation du personnel ASH en AS. Le taux d'absentéisme est majoritairement supérieur à 20% et cela est lié au personnel soignant. Les causes en sont les douleurs de dos, gestes répétitifs, épuisement professionnel, TMS lié à la dureté du métier et au manque d'épuisement, personnel vieillissant, congé maternité, formation, accident, MP et les arrêts maladies.

Les missions RH les plus inscrites chez les interviewés sont le dialogue social, la gestion de conflit et l'accompagnement des agents et de la direction.

Aujourd'hui un référent RH s'il est nommé se charge de ces missions, en second ressort le DE et en troisième position les IDEC. La majorité ne connaisse pas leur taux de turn-over. Il y a donc un manque de lisibilité. On ne peut pas quantifier ni contrôler parce qu'il n'y a pas assez de suivi d'indicateurs servant à la GPMC. Cette insuffisance d'informations renforce la complexité de l'organisation du travail. Pour ceux qui connaissent leur taux il est compris entre 2 à 7% lié au reconversion professionnelle, départ en retraite, mobilité, formation abandon de poste, déménagement, insatisfaction du contrat et aux arrêts longues durées. Les difficultés RH rencontrées aujourd'hui sont le manque de qualification des demandeurs d'emploi, l'absentéisme, l'absence de vivier, métiers peu attractifs, l'absence de médecine du travail et d'expertise médicale. Pour les interviewés, le recrutement est plus important devant le dialogue social suivi de l'image de marque et de la formation.

L'unanimité répond qu'il y a bien des métiers en tension en EHPAD AS en premier, IDE en second suivi d'ASH. 42% nous disent qu'au moins trois postes n'ont pas été pourvu sur le dernier trimestre. On retrouve les métiers en tension. La majorité est plutôt favorable pour s'engager dans une démarche GPMC. Les actions mises en avant en début de carrière sont

principalement l'autonomie, les groupe de travail et l'ambiance. En fin de carrière, il n'y a pas d'actions spécifiques hormis parfois des bilans de compétences. Les EHPAD assurent de la promotion en interne et cela s'inscrit dans la culture à 65%. Les trames d'entretiens annuels sont suffisamment abouties pour 65% des personnes. Pour les autres, ils souhaiteraient davantage de pertinences, des adaptations prévues pour remplacer la notation de l'évaluation et un changement de trame pour éviter la monotonie. La majorité aimerait bénéficier de télétravail. Les personnes ne sont pas tellement d'accord avec le fait que la mobilité géographique quand l'agent est délocalisé permet un vivier opérationnel d'équipe. Il n'y a pas de référent GPMC alors que la majorité informe que cela serait nécessaire et à la fois compliqué à distance. La majorité est d'accord pour dire que partager des pratiques de travail entre EHPAD apporte une dynamique de travail, améliore les outils et que cela investirait davantage les collaborateurs à la GPMC. La culture d'établissement est source de performance car cela permet de se projeter dans le futur, source de motivation, mobilise et priorise une organisation adaptée au besoin. De plus, le bien être accentue la prise d'initiative et la cohésion d'équipe, les pratiques et valeurs partagées, de mieux vivre les moments difficiles et permet au personnel de revenir plus facilement pour remplacer un collègue absent. L'unanimité nous informe qu'aujourd'hui le recrutement fait face à une pénurie de candidat. Selon eux les meilleures actions à mettre en place pour subvenir au recrutement nécessaire seraient de : former plus d'AS, d'avoir un EHPAD plus attractif, davantage de candidats dans les écoles de soins avec des modules en gériatrie, de la communication et recherche, un vivier partagé, une augmentation des salaires, de meilleures conditions de travail par un ratio de personnel plus élevé, des outils et une reconnaissance du métier. Aujourd'hui les acteurs du recrutement sont principalement les IDEC. Moins de 50% des interviewés utilisent des trames d'entretiens et pratiquent les entretiens multi candidat. Tous les EHPAD utilisent la dernière grille indiciaire. Les EHPAD ont en moyenne plus de vingt CDD par an, ASH le plus, suivi de AS et IDE. Sur les cinq ans à venir ils pensent que la tendance ne va pas évoluer à 60%. Pour les autres ce sera vers des CDI ou découverte d'autre métiers ou vers des postes mieux payés. Les ASH ne sont pas toujours conscients du métier avant leur prise de poste. Les EHPAD ont le plus besoins d'AS. Sur leur évolution vers plus de « à domicile » les retours sont mitigés mais tendent plutôt vers cela. 71% ne sont pas favorables à la cooptation interne. En effet, ils pensent qu'il n'y en a pas besoin, le personnel transmet déjà des candidatures quand il y en a. 78% pensent que leur EHPAD peut encore s'améliorer. Les EHPAD disposent de fiches de postes dans la majorité et sont à jour plutôt annuellement. Elles sont globalement partagées au nouvel embauché mais pas toujours. Seulement la moitié des interrogées sans servent pendant

le recrutement, d'autre pense que ce n'est pas nécessaire et d'autre que cela pourrait être intéressant. Concernant les items présents sur la fiche de poste on retrouve principalement : la fonction, l'environnement, la finalité du poste et les relations internes et externes. Au niveau des logiciels RH utilisés en EHPAD il y a le logiciel de paie, de planning et l'ANFH. Pas de SIRH. Lors du process recrutement les EHPAD utilisent les canaux de téléphonie et le face à face. Les besoins de la période estivale sont à 60% composés principalement d'AS et ASH et quantitativement entre trois et cinq.

Les orientations de la politique de formation sont les formations obligatoires (sécurité...), se perfectionner, les études promotionnelles, la bientraitance et la bienveillance, l'amélioration des pratiques, les formations qualifiantes, formation sur la QVT, les TMS et la prévention des risques, pour dynamiser et soutenir le personnel. Toutes les IDEC ne sont pas formées à l'entretien annuel d'évaluation. Le tutorat à l'unanimité n'est pas imposé. La moitié des répondant disent qu'une doublure dure deux jours. Le développement de nouvelles compétences s'effectue par de la formation soit en interne ou via des organismes externes et deuxièmement entre collègue. Lors de l'intégration d'un nouvel agent, il a droit à une visite d'EHPAD, un livret d'accueil et un vestiaire à son nom. Pour fidéliser le personnel les actions mises en place sont les suggestions d'idées, titulariser et de la souplesse au niveau des demandes de jour de congé. Une personne a répondu aucune action. 78% des personnes pensent que des présentations des EHPAD auprès des écoles soignantes du département sont perspicaces pour attirer des candidats potentiels. 92% des personnes sont d'accord avec le fait qu'un site web est indispensable pour une meilleure image de marque. L'unanimité dit que véhiculer autour de soi une image positive est source de meilleure attractivité. Les valeurs de l'EHPAD sont plutôt identifiées à hauteur de 64% des répondants et représentées à l'unanimité dans le quotidien. L'axe le plus prioritaire de cinq interrogés est d'avoir une meilleure communication, suivi d'échange de pratique en EHPAD, de bénéficier de plus de formation, de présenter l'EHPAD dans les écoles et d'avoir un interlocuteur GPMC. Les priorités pour les interviewés dans leur travail sont l'ambiance suivi des missions confiées, de la rémunération et de l'intitulé du poste. 92% pensent que le personnel recommanderait l'EHPAD dans lequel il travaille car il y a une bonne ambiance, un esprit d'équipe, des résidents agréables, du personnel présent depuis plusieurs années, un EHPAD dynamique avec des projets et de la reconnaissance de la hiérarchie.

Les EHPAD font partie d'un GCSMS avec travail en commun sous forme de réunions mensuelles. Les EHPAD accompagnent la transformation numérique par l'intégration de nouveau logiciel à destination des soignants et parfois des formations sur ces nouveaux outils.

Sur les 64% ayant répondus avoir effectué des enquêtes de satisfactions les relations au travail et la prise en soin sont mises en avant. La communication aide à conduire le changement : 64% des personnes sont en affirmation avec ce propos. 71% répondent que leur EHPAD est capable d'anticiper avec les acteurs actuels les besoins croissants de personnel lié au vieillissement de la population et autant disent qu'ils disposent du personnel suffisant. Les changements vécus sur les postes de travail des répondants pendant la crise sanitaire sont le port du masque, le télétravail, les visioconférences, des journées très longues de travail, recherche de matériel, renforcement des cadres, amplitude horaire plus importante, communication entre services, plus de tensions, plus de consignes extérieures, réorganisation du travail et des équipes, nombreuses demandes d'agents et des familles, gestion des stocks, astreinte, heures supplémentaires. Pour mieux anticiper une autre crise les actions seraient d'avoir plus de réserve de matériel, anticiper la mise en place des gestes barrières, plus de communication, se servir des outils réalisés, poursuivre l'accompagnement des équipes, continuer d'impliquer et associer le personnel, anticiper les recrutements et utiliser les bonnes pratiques et le bon sens.

Après ces synthèses collectives, je vous propose d'en analyser ces résultats.

III.2 INTERPRETATIONS DES RESULTATS

Concernant les entretiens la difficulté s'est orienté au niveau du travail de décryptage et de compréhension.

On constate un panel de six différentes fonctions qui composent les interrogés. Ils sont tous à temps complet. Sont représentés différentes tailles de structures au sein de cet échantillon restant sur des capacités d'hébergement de résidents inférieur à 100.

L'analyse que je peux émettre en lien avec le précédent résumé collectif sur le premier thème qui est la « fonction RH » est que les EHPAD ne sont pas équipés de SIRH au sens Système d'information RH alors qu'un SIRH capable de déterminer à l'avance combien de candidats devraient postuler à une offre en fonction du bassin de l'emploi et de sa base de CV peut s'avérer utile sur un plan opérationnel. La plupart des SIRH ont été conçus pour une gestion statutaire des personnels. Cette inadéquation du SI est considérée comme un obstacle. L'idéal serait que la dimension « compétence » soit intégrée afin de gérer plusieurs facettes des RH. Tous les EHPAD ne disposent pas de projet d'établissement ce qui parait étonnant même s'il y a des incertitudes il me semble indispensable pour différentes raisons : définir son positionnement, se démarquer de la concurrence, minimiser les risques, apporter de la visibilité

aux collaborateurs, aider stratégiquement et pour manager. Il n'est pas simple de comparer les effectifs de personnel soignant d'un EHPAD à un autre car cela est sectorisé, il y a du personnel de jour et nuit, des étages et des temps partiels et des remplaçants chaque jour. Les problèmes RH majeures sont le recrutement. On peut donc en déduire une pénurie de candidat lié à différentes raisons : il n'y a pas assez de promotion sortante vis-à-vis de la demande sur le marché ce qui génère de la concurrence, l'implantation géographique en ruralité n'aide pas pour certain EHPAD assez éloigné de grande ville. Les conditions de travail des métiers soignants en tension sont également une difficulté au niveau de l'attractivité du métier en lui-même comportant des horaires changeants, demandant une flexibilité et disponibilité avec les coupes et le travail les weekend et jour férié. De plus, il y a une rareté de candidature.

En ce qui concerne le second thème « GPMC », aucune démarche n'est réellement mise en place actuellement dans les EHPAD, on retrouve parfois des actions naissantes. La GPMC serait utile car elle inclut un ensemble de méthodes et outils appliqués au RH et à l'emploi visant à favoriser la compétitivité, la sécurité de l'emploi et la sécurisation des parcours professionnels. Cette démarche vise à anticiper et prévenir d'écarts sur le plan quantitatif et qualitatif entre les ressources disponibles et les besoins à plus ou moins long terme. Elle permet aussi de renforcer ou développer de nouveaux outils. Des établissements sont plus investis que d'autres dans la RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale). Les EHPAD ont tout intérêt à intégrer les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire puisque cela répond aux enjeux de développement durable et aura un impact sur l'image de marque. La RSE est également un facteur d'engagement des collaborateurs dans le dialogue social. Elle représente un objectif commun en termes d'attractivité et d'emploi entre agents et direction. L'anticipation des départs en retraite peut être développée car les retours indiquent qu'il n'y a pas d'écrit de formalisé, les agents se manifestent parfois en premier, il n'y a pas de temps de formation de prévu, le regard est à N+1 et qu'il n'y a pas toujours de transmission de compétences. Un EHPAD a un outil à N+3 mais les agents partent plus tard donc il n'est pas exploité. En effet, une réflexion et méthodologie sur les enjeux et la gestion des départs en retraite est nécessaire pour savoir quand le poste va-t-il être vacant ? Est-ce qu'il est toujours justifié ? Quel est l'avenir du poste ? (Suppression, externalisation, transfert de tâches...) Qui va remplacer l'agent retraité ? On peut faire le constat général que les EHPAD prennent des stagiaires mais qu'il est plus difficile de réaliser des contrats d'apprentissage FPH lié au coût que cela représente vu que les aides de l'état ont été retiré.

Concernant le troisième thème « recrutement/intégration » personne n'utilise les réseaux sociaux pour déposer des offres d'emploi. Cela est pourquoi j'ai créé des comptes communs professionnels Twitter et Facebook puisque les candidats évoluent et le recrutement aussi ! Il faut aller là où les candidats sont et donc bâtir une stratégie d'approche sur les communautés. L'expérience utilisateur est importante. Le décalage entre ce à quoi les collaborateurs sont habitués dans leur vie quotidienne et ce à quoi ils ont accès en termes d'outils informatiques à leur disposition pour travailler ne cesse de s'accroitre. Certains EHPAD sont positionnés à des CLUSTER QVT. Cette démarche est intéressante puisqu'elle vise une action collective inter-établissements faite d'apports méthodologiques, outillages... et un appui individuel d'accompagnement autour de problématique. Et ces actions peuvent apporter une nouvelle méthode de travail reposant sur la collaboration de tous, progresser sur des sujets propres à l'établissement, dans un cadre sécurisé et un renouvellement du dialogue social. Les retours sont mitigés quant à l'intégration d'un logiciel commun de remplacement de personnel soignant (interne et externe). Cependant il présente divers avantages après avoir rencontré un consultant à cet effet : cela permet de solliciter très rapidement l'ensemble du vivier de remplaçants disponibles et volontaires, l'accès à des statistiques, peut s'accorder avec le logiciel de planning, un déploiement est prévu avec communication en face à face des agents, cela responsabilise les acteurs, participe à une meilleure image de marque, apporte un gain de rapidité, les coûts sont attractifs, il y a sécurisation des données, cela est source de performance et participe à la transformation numérique. Malgré des réticences des interrogés, la digitalisation d'un établissement va bien au-delà de la dématérialisation de documents ou process. L'impact de cette transformation est considérable car l'enjeu n'est pas seulement technique mais aussi organisationnel. Une plateforme s'impose comme une réponse à des besoins d'adaptabilité et d'exhaustivité. Elle permet d'intégrer des applications développées sur mesure sans perturber l'utilisateur final. La technologie fait partie inhérente du changement. La montée en compétence est comprise comme importante au sein des EHPAD. En effet, elle répond aux enjeux d'avenir sur les TMS et la QVT car l'anticipation de l'augmentation de la dépendance sera compliquée s'il y a une absence de mobilisation. Elle participe aussi au développement du collaborateur. Les EHPAD mutualisent des compétences avec d'autres, cela permet de générer moins de concurrence et de fidéliser les agents en leur proposant des temps complémentaires à leur temps partiel leur permettant ainsi d'atteindre un temps complet. Les compétences partagées de l'ASH au directeur sont d'avoir un sens relationnel, être collaboratif, pratiquer l'éthique, le respect, la bienveillance et la personnalisation, la qualité de service et mettre le résident au coeur de chaque métier. Ce sont des savoirs-être que nous pourrions retrouver dans

une trame d'entretien pour le recrutement. On constate une diversité des métiers mais peu en service support. Seulement un EHPAD dispose d'une assistante RH en tant que telle. La fonction RH est partagée selon les postes présents en établissement par : cadre de santé, DE, adjoint de direction, adjoint des cadres et IDEC. En ce qui concerne les postes soignants il y a deux appellations différentes pour les postes AMP et AES : (Accompagnant/Assistant Educatif et Social) qui consiste à aider la personne âgée dépendante, dans les actes de la vie quotidienne afin que cette personne maintienne et développe son autonomie et son bien-être. Il s'agit de mettre en oeuvre des activités d'animation, individuelles ou collectives. Les agents sont maintenus dans l'employabilité par les formations obligatoires renouvelées et formations régulières pour remettre en question leurs pratiques. La majorité des EHPAD pratique l'externalisation ce qui permet de déléguer des tâches et de se délester d'un processus souvent long et pas forcément rentable. Ce temps gagné peut de fait être mis à disposition pour une autre activité. D'autres pensent que cela est moins opportun et peut accentuer une différence entre corps de métier. Sur les compétences manquantes, les AS et ASH ressortent fortement avec une rotation tous les deux mois pour deux EHPAD démontrant un taux de turnover important. Plusieurs métiers sont recensés ce qui indique une problématique générale de sous-effectif correspondant à une piste de travail pour la GPMC. Le poste RH ressort également plusieurs fois ce qui est logique puisqu'on ne retrouve pas de service RH à proprement parlé dans les EHPAD. Le montant des oeuvres sociales est attribué selon un coefficient de ressources des agents. Peut-être d'autres avantages pourraient s'accompagner de cette démarche en guise de reconnaissance du travail des soignants pour les fidéliser, pour une attractivité et une image de marque encore plus valorisante. Les primes attribuées dans le cadre de la crise sanitaire pour les soignants sont porteuses de sens puisque ce personnel est le plus exposé.

Dans l'item suivant « recrutement /intégration » il n'y a pas de politique RH de formalisé au sein des EHPAD. La politique RH est une déclinaison de la stratégie d'établissement et la stratégie RH est nécessaire pour réussir l'ambition de la politique RH. Chaque EHPAD appartient à un GCSMS qui est bénéfique pour élargir les partenariats existants afin améliorer le parcours de santé des aînés et de ce fait le personnel. Les EHPAD sollicitent le moins possible l'intérim ordinaire, lié à son coût élevé. En revanche, trois d'entre eux adhèrent à MEDICOOP 53 correspondant à un partenariat supplémentaire pour mettre à disposition du personnel intérimaire pour de la courte durée.

Parlons à présent de la « formation ». Si l'augmentation de seniors est incontestable, elle ne crée cependant pas de nouveaux métiers mais plutôt une adaptation des métiers existants. Le tutorat est un outil d'intégration et de transfert des compétences. Pour le tuteur, cette démarche

permet de valoriser et faire reconnaître les compétences acquises via son expérience professionnelle. Pour le tutoré, cet outil favorise son intégration dans sa prise de fonction. Pour l'établissement le maintien de la mémoire en termes de connaissance (organisation, procédure...) est un enjeu. Cependant, la réussite et pérennité de la démarche exigent respectivement de pouvoir, vouloir et savoir partager ses compétences, de s'inscrire dans une posture d'apprentissage et de développer un système de reconnaissance. Une prime peut être attribué au tuteur. Intégrer la QVT s'inscrit dans une démarche RSE. Cela va également développer l'engagement au travail du personnel, répondre au problème d'absentéisme, turnover et aux enjeux d'attractivité, de fidélisation et d'image de marque. Ci-dessous vous trouverez le récapitulatif des thèmes suivants.

Tableau 7 : Bilan collectif des thèmes attractivité et organisation du travail/changement

Attractivité	Seule la moitié des EHPAD disposent d'un site. Un site internet par EHPAD permettrai une meilleure identité de chaque établissement. Les fiches de postes non actualisés deviennent obsolètes.
Organisation du	Pour éviter de rappeler le personnel sur ces repos le poste de ménage
travail/changement	est retiré et il y a des heures supplémentaires d'effectuées pour remplacer les agents absents.
	Comme la gestion est dans l'urgence il est difficile de connaître les besoins de personnel à trois mois pour l'ensemble des EHPAD.
	Les agents qui partent en vacances ne partent pas plus de 2 ou 3 en même temps pour une meilleure gestion.
	Transformation du poste d'IDEC en IDE + IDEC permet à l'EHPAD de ne pas avoir une cadre à temps plein.
	A l'avenir il serait intéressant de prévoir davantage de matériel, la mise en place d'entretiens téléphoniques ou physiques avec l'arrivée des nouveaux résidents et plus de formations sur les syndromes démentiels et la réduction des médicaments.
	Il y a de l'insécurité à domicile mais il est difficile de faire entendre aux familles que les soignants ne sont pas des sauveurs.

Les métiers sont en transformation et devront en permanence évoluer pour s'adapter aux contraintes. Concernant l'apparition de nouveaux métiers, ils devront répondre à une nouvelle combinaison de compétences (pour atteindre de nouvelles finalités) et une émergence de nouvelles activités.

Vis-à-vis de l'entretien avec l'EHPAD du département limitrophe il est donc plus grand (121 résidents) et également situé dans une ville plus grande. Le DE a douze ans d'expérience dans cet établissement. Son taux de turn-over du personnel est faible puisqu'il n'a subi aucune démission sur 2019 mais des départs uniquement liés à de la disponibilité (départ pour convenance personnelle comme suivre son conjoint...). Pour le recrutement l'EHPAD n'hésite pas à passer par un cabinet de recrutement si nécessaire pour des postes stratégiques de cadre et à leur faire passer des tests psychotechniques. Comme il y a beaucoup d'anticipation il y a peu de difficulté de recrutement. Les départs en retraites sont anticipés lorsqu'ils sont prévisibles par de la transmission de compétences. Pour diffuser des annonces d'emploi, l'EHPAD utilise les réseaux sociaux gratuits comme Twitter mais aussi les payants Leboncoin, Ouest-France et Indeed version professionnelle et payante. En douze ans le DE a eu recours à l'intérim qu'une seule fois. La politique est de favoriser les temps de doublure quitte à faire revenir un agent sur ses RTT mais jamais sur ses congés annuels car cela est un bon retour sur investissement. Les nouveaux arrivants restent et cela évite de reformer derrière et d'épuiser les équipes. L'établissement ne disposent pas non plus de logiciel de remplacement soignant car il indique que tous les mondes n'étaient pas favorables « je n'ai pas voulu l'imposer ». Les établissements ayant des cadres de santé n'ont généralement pas d'IDEC ce qui est le cas pour cet EHPAD. L'établissement s'investie dans la transparence à travers des partages sur le site internet du projet d'établissement, des indicateurs, de la stratégie de développement durable. Cela rassure et un climat de confiance s'instaure. Pour attirer du personnel, l'EHPAD dispose d'une salle de sport dédié au personnel et des enquêtes de satisfaction exploitées. Et d'une vidéo de présentation de l'EHPAD. Leur vivier se compose principalement du personnel N-1 CDD et stages et du réseau. Il y a peu d'annonces et de recherche de candidats. Les besoins pour la période estivale sont bouclés en janvier. Pendant la crise sanitaire l'EHPAD n'a pas eu recours à la plateforme de réserve. Les postes s'automatisent de plus en plus. On peut donc faire le constat général qu'avec une bonne anticipation il y a amélioration de la performance et efficience à tous les niveaux des RH. Il est nécessaire d'anticiper les conséquences de la transformation numérique sur l'emploi, les métiers et les compétences.

L'échantillon n'est pas très représentatif mais à la vue du contexte de crise sanitaire et du nombre de questions (96), avoir 14 retours a quand même été respectable et exploitable.

Les statistiques collectives des questionnaires permettent d'effectuer les constats ou déductions suivantes :

- Certains sites ne disposent pas de compétences RH ni de projet d'établissement de formalisés

- La fiche de poste est un appui lors du recrutement car elle est censée être le reflet du poste envisagé

- On identifie que la motivation première n'est pas l'argent mais l'ambiance au travail

- Les conditions de travail, la communication et la formation sont des axes de satisfaction qui ressortent à moins de 40% d'après les enquêtes réalisées en EHPAD

- Sur la fiche de poste, les items suivants sont moins présents : mission avec pourcentage de temps estimé, moyens et marge d'autonomie, les évolutions possibles et les éléments du poste (rémunération, EPI, savoir-être, lieu de travail...)

- Les temps de doublure pour les nouveaux arrivants dans les EHPAD sont d'une moyenne de deux jours correspondant à un temps de doublure probablement insuffisant. De plus pour ne pas être dépassé, rester performant et être plus juste, il faut moderniser les pratiques de GRH.

- Lors du processus de recrutement on s'aperçoit que Skype ou les sms ne sont pas utilisés alors qu'il faut s'adapter aux usages pour toucher les personnes dans leur habitude jusqu'à l'utilisation d'application mobile comme LinkedIn ou je dépose les offres d'emploi. Il faut aussi penser à ceux qui souffrent « d'illectronisme », l'accès à l'information n'est pas le même pour tous.

La politique de formation comme approche globale permet d'accompagner la stratégie de l'établissement sur les projets nécessitant une montée en compétences et des projets d'agents. La formation professionnelle est un levier et outil de la GPMC. Les orientations tiennent compte des perspectives économiques, de l'évolution des métiers, de l'environnement et des technologies et participent à la mise en place des orientations stratégiques. Seront développées, les compétences des soignants. Les orientations permettent la priorisation de cursus professionnels pour répondre à la problématique des métiers « sensibles » identifiés. Le plan de formation est construit pour répondre aux développements des compétences avec une priorisation des métiers en tension, à l'accompagnement des évolutions, mobilités et assurer l'égalité des chances dans l'accès à la formation. La validation des acquis de l'expérience permet aux agents d'obtenir une certification professionnelle. La formation relative à la prévention permet de réduire l'exposition aux facteurs de risques relatifs aux situations de

pénibilité de manutention manuelle de charges et de postures pénibles, une formation sur les postes de travail est alors proposée. Afin de mieux appréhender la situation de pénibilité de travail de nuit, une formation de type « travailler la nuit » peut être proposée.

On a amélioré la performance du service public si on a contribué à développer les compétences du personnel. La GPMC est avant tout reconnaître le travail de chacun et cela a des incidences sur le bien-être au travail. Il faut prévoir une politique de formation active et adaptée pour que la GPMC continue de vivre et fonctionner. Sachant que pour qu'une formation aujourd'hui soit rentable, il faut du nombre et peu d'heures de cours. Il faut mettre en action la valeur de transparence. La GPMC aide à donner une meilleure information aux agents et à légitimer les décisions des directeurs. Les outils de la GPMC se destinent à mieux reconnaître les compétences de chacun et s'inscrivent dans une logique d'amélioration et d'optimisation des performances. Avec l'arrivée de la performance on mutualise tout et on rationnalise, le risque est de perdre en qualité d'où l'utilité de la GPMC. Il est impossible de faire de la GPMC sans un bon SI. Les jeunes aujourd'hui sont très attachée aux conditions de travail et au respect de l'équilibre vie privée / vie professionnelle. Si l'on veut recruter il faut que l'on avance des pratiques modernes et si possible innovantes. Cela doit être adapté aux besoins et attentes exprimé sur le marché.

Nous allons maintenant évoquer si les hypothèses sont confirmées ou infirmées et pourquoi.

Le recrutement des métiers en tension en EHPAD public.

Résumé synthétique des questionnaires

III.2 INTERPRETATIONS DES RESULTATS