Quelles conclusions tirer de cette longue réflexion
autour de l'offre PDJ intégrant des produits locaux issus des CC
d'approvisionnement? Faut-il s'interroger sur les chances de succès de
cette offre auprès de la clientèle ? Faut-il se demander si les
enjeux liés à la prestation PDJ à l'hôtel
méritent une telle attention? Non. A travers cet exercice de
réflexion s'exprime le souhait de montrer qu'il existe pour la fonction
achat de nombreuses possibilité de créer de la valeur, à
condition d'accepter de remettre en cause un certain nombre d'idées et
de pratiques pour en réinventer de nouvelles, plus adaptées au
contexte actuel.
Dans cette thèse, on retrouve plusieurs
éléments caractéristiques des modifications affectant
l'environnement dans lequel les acheteurs ont évolué jusqu'alors.
Le contexte du marché aval tout d'abord, représenté ici
par l'hôtellerie 3 et 4 étoiles, doit faire face à une
clientèle très exigeante sur la qualité et la
personnalisation des services, ainsi qu'à une concurrence
exacerbée se traduisant par une forte concentration des
différents acteurs. Ces éléments expliquent la
nécessité de mettre en place une stratégie de
différenciation afin de se démarquer sur des prestations basiques
où les attentes sont fortes et le rapport qualité prix
déterminant. Le deuxième élément est
l'émergence d'un phénomène de raréfaction des
ressources, comme il en existe de plus en plus souvent. La stratégie de
différenciation basée sur un PDJ local s'appuie sur des produits
dont le développement risque d'être rapidement freiné,
laissant place à une situation de pénurie. Ces 2 facteurs
combinés ne permettent pas d'actionner les leviers habituels de
réduction des coûts, ou du moins, en amoindrissent
considérablement les effets.
Comment la fonction achat va aborder ces nouvelles
réalités ? Quelle valeur ajoutée peut-elle apporter dans
cette situation ? Quels nouveaux axes de développement pourraient
permettre de contribuer activement et efficacement à la croissance de
l'entreprise ?
Ce bouleversement est en réalité une
opportunité pour la fonction achat de démontrer sa
capacité à créer de la valeur. Dans un premier temps, les
achats doivent être capables de repenser entièrement leur mode de
fonctionnement, en se libérant de l'existant, comme ce qui a
été réalisé dans cette thèse. Aurais-je
été plus loin dans ce travail si j'avais réalisé
ces entretiens avant la mise en place de la stratégie ? Rien n'est moins
sûr.
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D'ailleurs, il est à noter que la confrontation de la
théorie à la pratique a permis d'apporter de nouveaux
éléments mais n'a pas modifié fondamentalement la
stratégie élaborée en amont.
De la réflexion, une remise en cause mais il est aussi
primordial de développer des capacités d'analyse afin
d'appréhender l'entreprise de manière globale, de comprendre les
contraintes et spécificités liées à son
activité, à son environnement, à ses perspectives de
développement et à ses enjeux. C'est à cette seule
condition qu'il sera possible d'aligner correctement la stratégie achat
et permettre son intervention efficace sur l'ensemble de la chaîne de
valeurs.
A cette vision d'ensemble s'ajoute la nécessité
pour les achats de développer de nouveaux relais de croissance, via une
collaboration avec les autres services stratégiques afin d'être
impliqués au coeur des opérations. Le fonctionnement en mode
projet ainsi qu'il a été abordé dans cette thèse a
permis l'intégration des achats très en amont, dès la
phase de conception de l'offre client, lui permettant d'agir sur l'expression
des besoins des donneurs d'ordre internes. De nouvelles compétences de
communication doivent être développées par les acheteurs
afin de favoriser un rapprochement avec les autres services et pouvoir ainsi
saisir toutes les opportunités de contribution à la croissance de
l'entreprise.
Dans un contexte de raréfaction des ressources tel que
présenté ici, la fonction achat doit envisager de nouveaux modes
de fonctionnement avec ses fournisseurs. Les leviers prix/volume et la mise en
concurrence ne peuvent plus dans ce type de situation être
systématiquement actionnés. Il faut construire les bases de
relations plus équilibrées car le rapport de force en faveur des
acheteurs sur des marchés de plus en plus contraints tend à
s'amenuiser progressivement. Cette modification des tendances doit amener les
acheteurs à reconsidérer certains de leurs fournisseurs comme de
véritables partenaires, une partie essentielle de la valeur
proposée au client final étant généralement
créée chez eux. La mise en place de partenariats avec les
fournisseurs stratégiques constitue une source de création de
valeur. Elle permet en effet de réduire le risque fournisseurs,
d'améliorer la qualité et d'augmenter la création
d'avantages compétitifs divers. En outre, l'optimisation des flux
informationnels et décisionnels ainsi que la fiabilité des
fournisseurs sont autant de vecteurs de réductions de coûts.
Derrière ces nouvelles pratiques basées sur la
collaboration, le partage de valeurs, la mise en place de stratégies
intégrant des éléments de développement durable et
de RSE, un conflit existe entre le long
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 151 sur
198
terme nécessaire à leur mise en oeuvre et la
vision très court-termiste des actionnaires. C'est pour cette raison
qu'il faut réinventer des outils de mesure de la performance achat,
moins simplistes que ceux consistant à mesurer des gains d'une
année sur l'autre, peu représentatifs de la santé
financière d'une entreprise. Une nouvelle vision, de nouvelles pratiques
doivent s'accompagner d'outils de pilotage adaptés prenant en
considération les progrès réalisés plutôt que
la notion de « savings achats », de plus en plus
déconnectée de la réalité.
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198
GLOSSAIRE
IDF : Ile-de-France PDJ : petit-déjeuner CA : chiffre
d'affaires
CC : Circuits courts
Nuitée : une unité de mesure utilisée dans
le monde de l'hôtellerie pour comptabiliser le
nombre de chambres consommées par une clientèle
dans un établissement.
Taux de captage : nombre de clients de l'hôtel qui prend
son PDJ à l'hôtel
Taux d'occupation : (dans un hôtel) s'obtient en divisant
le nombre de chambres occupées
par le nombre de chambres disponibles
AMAP : Association pour le Maintien d'une Agriculture
Paysanne
CCI : Chambre de Commerce et d'Industrie
KPI : Key performance Indicators
CERVIA : Centre Régional de Valorisation
et d'Innovation Agricole et Alimentaire
Le Centre Régional de Valorisation et d'Innovation
Agricole et Alimentaire de Paris-Ile-de-France, est
une association loi 1901 créée en 2007. Unique en
France, il regroupe à la fois les missions d'un
Comité de Promotion des produits agricoles et
alimentaires et celles d'un Centre Régional
d'Innovation et de Transfert de Technologies (CRITT).
RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises
CESER : Conseil Economique, Social et Environnemental
Régional
DRIAAF: Direction Régionale et Interdépartementale
de l'Alimentation, l'Agriculture et la
Forêt
GAB IdF: Groupement des Agriculteurs Biologiques
d'Île-de-France
GIE : Groupement d'Intérêt Economique
GMS: Grandes et Moyennes Surfaces
IAA: Industries Agroalimentaires
IAU-IdF : Institut d'Aménagement et d'Urbanisme
d'Ile-de-France
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INRA: Institut National de Recherche Agronomique
INSEE: Institut Nationale de la Statistique et des Etudes
Economiques
MAAF: Ministère de l'Agriculture, l'Agroalimentaire et
la Forêt
MIN: Marché d'Intérêt National
PAC : Politique Agricole Commune
SAU : Surface Agricole Utile
