Résumé
Au terme d'un travail de réflexion s'appuyant sur
une analyse approfondie des tendances des marchés de la consommation et
d'études sectorielles sur l'hôtellerie, il a été
établi qu'une offre intégrant des produits locaux issus des CC
d'approvisionnement pouvait faire l'objet d'une stratégie de
différenciation. L'objectif de la mise en oeuvre de cette offre est
d'augmenter le taux de captage de la prestation PDJ et se positionner comme
précurseur dans une démarche de responsabilité
sociétale.
Le succès de cette démarche dépend
des capacités de la fonction achat à créer de la valeur. A
partir d'éléments d'information, de réflexion et de
connaissances techniques, une stratégie achat permettant de
répondre aux objectifs fixés a été
élaborée et un plan d'actions mis en place. Des leviers achats
ont été identifiés et évalués. Les bases
d'une solution susceptible d'être mise en oeuvre à très
court terme ont été formalisées.
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198
Même si cette étude et ces propositions ont
été réalisées sur la base d'éléments
issus de documents de recherche, de presse spécialisée, de sites
professionnels, il me semblait indispensable de les valider sur le terrain.
C'est pourquoi la troisième partie de cette étude est
consacrée à des interviews de professionnels des achats et de
l'hôtellerie. A la lumière de leurs réponses et de leur
regard sur cette offre de PDJ, de nouvelles pistes de réflexion tant sur
son contenu que sur la stratégie achat seront proposées.
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198
3. APPROCHE PRATIQUE : ENTRETIENS AVEC DES PROFESSIONNELS
DES ACHATS ET DE L'HOTELLERIE
Objectif :
Confronter la théorie à la pratique afin de
pouvoir procéder à des réajustements de la
stratégie si nécessaire, en se basant sur « l'expertise
» professionnelle d'interlocuteurs issus du secteur de l'hôtellerie,
ayant tous à effectuer des achats pour le petit-déjeuner de
leur(s) établissement(s).
Sous-objectifs :
- valider mes informations sur le caractère
stratégique du petit-déjeuner dans l'hôtellerie
- obtenir des informations sur leur stratégie PDJ le cas
échéant
- appréhender leur organisation achat
- recueillir des informations sur les fournisseurs du
petit-déjeuner dans l'hôtellerie
- obtenir leur avis sur les contraintes et les risques de la mise
en place d'une stratégie achat basée sur
les circuits courts d'approvisionnement
Méthodologie :
Entretiens semi-guidés conduits auprès
de professionnels des achats de l'hôtellerie et de directeurs
d'hôtels 3 et 4 étoiles à Paris sur leur lieu de travail.
Une liste de questions ouvertes a été
établie mais pas forcément suivie dans l'ordre afin de laisser
une part importante de spontanéité dans les entretiens. Ainsi,
aux réponses du questionnaire s'ajoutent des indications qualitatives
complémentaires sur les différentes priorités et
contraintes de la profession.
Cette approche a permis de comprendre les attentes des
différents interlocuteurs et d'analyser l'intérêt
porté à cette étude.
Une interview a été
volontairement menée en province pour mettre en
lumière le critère de la distance,
déterminant dans les approvisionnements en circuit court.
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Une diversité au niveau de la taille et de la gamme des
établissements a permis de définir la pertinence de ces
critères dans la mise en place d'une telle stratégie.
Dans un souci de présentation, les retranscriptions
intégrales des interviews qui ont duré entre 1h et 1h30 se
trouvent en annexe 1. L'identité de tous mes interlocuteurs n'a pas pu
être citée pour des raisons de confidentialité.
Présentation des Etablissements et statut des
personnes interrogées
3.1. Questionnement autour de l'offre PDJ
Ces questions ont été posées non
seulement à des directeurs hôteliers et de la restauration qui
sont en contact avec la clientèle au quotidien mais également
à des acheteurs qui ne sont pas sur le terrain.
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? Considérez-vous le PDJ comme un service
stratégique ?
La vision des différents acteurs interrogés
reste assez homogène dans l'ensemble : rentabilité,
image, satisfaction client, le petit-déjeuner est à
l'unanimité un service stratégique qu'il ne faut pas
négliger.
Les taux de captage ne sont pas très
élevés sauf dans les 2 hôtels situés dans le
Jura. Si la concurrence est moindre par comparaison aux hôtels
situés à Paris, elle est bien présente : un café
à proximité propose une offre PDJ, des commerces d'alimentation
générale et une boulangerie sont également
présents.
?Pouvez-vous me décrire votre offre PDJ
?
L'offre PDJ de l'Hôtel des 2 Forts et de la
Résidence Charles Sander a été complètement
retravaillée lors de l'arrivée du nouveau directeur
hôtelier à partir de 2009. Initialement continental avec peu de
produits, il se présente désormais sous forme d'un buffet.
Des produits locaux tels que pain, viennoiserie, charcuterie,
fromages sont mis en avant sur cette offre.
Le prix de vente a pu être augmenté
(de 6,50 à 10 €). Cela n'a posé aucun
problème à la clientèle car les 2 offres n'étaient
pas comparables. Les coûts matières ont
été réduits grâce à
l'approvisionnement en circuits courts sur une partie des
références.
Le taux de captage est passé de 25 à 95
%.
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? Qui est décisionnaire dans la politique produit
et prix du PDJ ?
Les services marketing et les opérationnels
rattachés à l'hôtel sont généralement
à l'origine de la définition des politiques produits et prix, la
fonction achat joue un rôle assez limité dans cette
étape.
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3.2. Questions orientées Achat
? Organisation Achat
Dans les groupes comme Accor, le PDJ est une
prestation très normée. Toutefois dans les
hôtels en franchise, les gérants travaillent encore parfois avec
des fournisseurs non référencés. Accor ne
peut pas vraiment intervenir ou obliger les franchisés à renoncer
à travailler avec des fournisseurs qui leur sont propres, ce serait de
l'ingérence. Le groupe s'efforce néanmoins de réduire ce
pourcentage en menant des actions de communication régulièrement
sur le thème de la sécurité des approvisionnements.
Chez Lucien Barrière, la possibilité de travailler
avec d'autres fournisseurs que ceux référencés par le
groupe est considérée comme pouvant présenter un
intérêt dans les régions à spécialité
régionale. Exemple : les huîtres pour l'hôtel de
Dinard sont directement achetées sur place car Cancale est à
proximité.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 128 sur
198
?Fournisseurs du PDJ
Pour la plupart des hôtels, il n'est pas possible de ne
faire appel qu'à un seul type de fournisseurs.
Hôtel Charles Sander :
l'intérêt de travailler avec des producteurs locaux
S'approvisionner en circuits courts auprès de producteurs
et fabricants locaux représente plusieurs avantages en termes
d'approvisionnements :
- coûts de transport réduits à
0: producteurs/artisans situés entre 2,5 et 5 km de
l'hôtel. Ils effectuent les livraisons gratuitement
- coûts de stockage moindres : en raison
des faibles distances, les approvisionnements sont déclenchés
régulièrement le soir pour le lendemain matin
- fraîcheur des produits assurée
grâce au temps de transport et de stockage limités
Néanmoins, même si l'Hôtel souhaite
développer cette pratique dans une démarche de RSE et pour
assurer fraîcheur et qualité à ses clients, son
buffet PDJ ne peut pas être exclusivement local : thé,
café, chocolat et jus d'orange ne peuvent être produits dans le
Jura...
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198
De plus, il n'existe pas d'offre sur certains types de
produits en local : une solution pour les fruits est à
l'étude par exemple. Les oeufs bio sont achetés dans la
grande distribution (Biocoop) car à ce jour, aucun
producteur local n'est en mesure de le fournir régulièrement. La
situation pour les yaourts et les compotes est identique. Ces produits sont
donc achetés auprès de grossistes du type Metro ou Promocash.
Maîtrise des coûts matières
Même si une démarche pour privilégier les
produits locaux a été mise en place, il faut
également veiller à maîtriser les coûts.
Aussi, même si des producteurs locaux peuvent assurer un
approvisionnement pérenne, l'offre PDJ doit rester rentable.
Une AMAP devrait voir le jour prochainement non loin de l'hôtel.
Cette solution sera adoptée si son coût n'est pas supérieur
à l'approvisionnement actuel (Biocoop, grande distribution de produits
bio situé à 30km).
Groupe Accor : stratégie de
massification et de mutualisation des achats
Avec près de 2000 sites à livrer en France,
Accor travaille avec en direct avec l'industrie agro-alimentaire et avec des
distributeurs capables de couvrir le territoire national.
Pour avoir une idée des volumes, Accor sert 110
000 PDJ par jour dans ses hôtels
L'offre PDJ est très normée.
Extrait de l'entretien avec Stéphane Berne, Responsable
Délégué Achats et Services Clients :
« Accor travaille avec les industriels et
négocie en direct avec Danone, Nestlé, etc. Ensuite, il s'adresse
aux distributeurs. Transgourmet est le principal distributeur d'Accor
sur toute la partie crémerie et épicerie. Il
détient 13 entrepôts en France et couvre le territoire national.
Il distribue les produits négociés par Accor
auprès des industriels (ce qu'on appelle des produits
prestés) soit 650 références. Transgourmet va
également compléter la gamme de produits négociés
auprès des industriels à hauteur de 2000 à 2500 autres
produits de leur catalogue général. On arrive à construire
une offre qui
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fait plusieurs milliers de produits mais avec un coeur de
cible représentant 600 à 650 produits qu'on va mutualiser sur
plusieurs enseignes.
Sur les produits surgelés, il y a 2
fournisseurs pour couvrir tout le territoire national.
En ce qui concerne les produits frais, là encore,
un effort est fait pour en réduire le nombre et pour
trouver des interlocuteurs capables de livrer tous les sites Accor
sans risque de rupture d'approvisionnement. »
Maîtrise des prix des matières
« Des contrats sont conclus parfois sur
plusieurs années afin de mieux en maîtriser les
coûts. Pour le jus d'orange par exemple, Accor a obtenu
il y a quelques années des prix bloqués pendant 4
ans, ce qui leur a permis de passer à côté de la
flambée des prix. En échange, le fournisseur a obtenu une
exclusivité sur l'ensemble des hôtels Accor. »
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 131 sur
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3.3. Une offre PDJ basée sur des produits locaux
et des approvisionnements en circuits courts
La question posée était introduite après
l'argumentaire suivant :
Je mène une réflexion sur les produits
locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de
producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages,
viennoiseries, oeufs, yaourts
Mes conclusions montrent que la demande de produits
alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est
à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de produits frais, de
saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des
produits, leur traçabilité. Souhait de consommer plus responsable
en préservant les emplois à côté de chez
eux.
?Que pensez-vous d'une telle offre, y a-t-il un
intérêt à la développer ?
Intercontinental Opéra Paris le
Grand :
La clientèle de cet hôtel est
à 70% étrangère. Selon la personne
interrogée lors de l'interview, pour les étrangers, manger du
pain et des viennoiseries, c'est déjà local. Une
préférence est donnée aux tendances déjà
fortes : la hausse dûment constatée de la
clientèle chinoise a conduit à l'élaboration d'un PDJ
complètement chinois. Mon interlocutrice me rappelle les risques
de s'appuyer sur une tendance émergente en se
rappelant la mise en place de produits bio dans le
petit-déjeuner il y a
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 132 sur
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quelques années. Cette initiative (qui était la
sienne) avait entraîné une forte hausse des coûts
pour un résultat jugé insatisfaisant.
Groupe Lucien Barrière : un
seul de ses hôtels est situé à Paris. Bien que la
stratégie achat du groupe soit basée sur la massification, le
directeur des achats trouve une valeur ajoutée à la
présence de produits locaux dans une région à
spécialité. Aussi, trouver du kugelhof sur le buffet PDJ de
l'Hôtel Barrière de Ribeauvillé en Alsace est à ses
yeux un atout.
En revanche, pour la clientèle
étrangère arrivant à Paris, il n'en voit pas
l'intérêt. « Pour un Brésilien, le local,
c'est de la Norvège au Portugal ».
Pour lui, cette offre, comme toute offre peut
présenter une valeur ajoutée. Ce qui importe, c'est
d'être capable de la vendre au client, c'est de
savoir communiquer correctement, d'éduquer et
d'informer les clients sur la valeur de l'offre si celle-ci n'est pas
suffisamment visible.
Westin Paris Vendôme: oui car
dans une stratégie de différenciation, le groupe Starwood dont
fait partie le Westin, a lancé en 2008 l'initiative 100%
local sous la houlette du chef Jean-Luc Reymond. Ainsi, dans ses
restaurants figurent toujours une entrée, un plat et un dessert
à base de produits 100% local. L'objectif de Starwood dans
cette démarche était de lier un concept original, basé
à la fois sur le plaisir et la gastronomie en faisant appel à des
producteurs situés dans un rayon de 200 km autour de Paris.
Cette initiative avait eu pour origine la question
d'un client américain au chef Jean-Luc Reymond: « quelle
est la spécialité gastronomique de Paris »
?
Un « corner » PDJ à base de produits locaux
avait été mis en place mais il n'existe plus. En effet, il est
plus difficile à ce repas de communiquer sur l'offre. Lors du
dîner ou du déjeuner, le chef se déplace pour
« raconter » aux clients l'histoire du produit, de
ses origines, de son producteur.
? Qu'est-ce qu'évoque le développement
durable pour vous ? Voyez-vous un lien entre l'offre PDJ local un axe de
développement durable ?
Cette partie a recueilli des propos et des remarques trop
divers pour pouvoir être regroupés par catégorie. Aussi ils
seront traités au cas par cas.
Hôtel des 2 Forts : le
développement durable est associé à la
stratégie de développement de l'hôtel car la conviction
personnelle du propriétaire est que son activité doit
s'intégrer dans l'environnement naturel, économique et social de
sa région. Aussi, le PDJ à base de produits locaux issus
des CC présente pour lui un double intérêt car il permet de
soutenir l'activité économique de
proximité tout
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 133 sur
198
en permettant de proposer une offre qui
répond à la demande de sa clientèle en termes de
qualité et de fraîcheur. Son offre PDJ est également un
produit d'appel pour sa boutique de produits régionaux.
Hôtel Pas de Calais : le
développement durable est vécu comme une obligation
réglementaire. Les étiquettes invitant à
réduire sa consommation d'eau étaient indispensables pour obtenir
la nouvelle classification hôtelière (juillet 2012) par exemple.
La clientèle y est peu réceptive, surtout la
clientèle brésilienne. La propriétaire participe
déjà au soutien économique local dans la mesure où
elle travaille avec le boulanger d'à côté. Il ne s'agit pas
d'un choix réfléchi en ce sens mais une question de
praticité et d'un souhait de produits frais et
qualitatifs.
Groupe Accor : extrait de la
retranscription de l'interview à propos de l'intérêt du
« local ». La question ou plutôt ici la remarque faite à
mon interlocuteur est en gras.
« Accor fait figure de précurseur en
matière de développement durable et de RSE, le local, c'est aussi
la préservation de l'emploi, le développement économique
local
Oui, mais tout cela, c'est de la communication, c'est
du marketing. On dit aux gens d'acheter bio, de manger bio, de faire
du local. Le problème est qu'il n'y pas d'offre existante en
quantité suffisante. Alors faire venir des asperges du
Brésil, même bio, c'est pas très développement
durable. Il y a ce qu'on fait passer au grand public et il y a la
réalité.
Aujourd'hui, dans l'offre actuelle, le bio et le
local, c'est du saupoudrage. En revanche tous nos fournisseurs
répondent à un cahier des charges développement durable
dans le contrat cadre, à la législation, aux normes
européennes et françaises. »
Intercontinental Paris le Grand : le
développement durable a fait l'objet de l'élaboration d'une
charte et l'hôtel affiche le label La Clef Verte. Il est essentiellement
considéré sous l'angle de réduction des consommations
d'énergie, de la gestion de l'eau et du recyclage des déchets. Le
lien entre PDJ local et développement durable n'est absolument pas
évident. La demande en bio est déjà peu perceptible.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 134 sur
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Groupe Lucien Barrière : extrait
de l'interview, les questions sont en gras. J'ai tenté de faire un
parallèle entre le local et le bio dans le cadre du développement
durable.
« Pensez-vous que cela pourrait constituer un
avantage concurrentiel ?
Franchement, le local n'est pas une préoccupation
aujourd'hui.
Vous disposez d'une offre en produits bios, quelles
ont été les difficultés ou les contraintes
rencontrées lors de sa mise en place ?
Disponibilité de l'offre ?
Il y a quelques années, oui. Maintenant, ce n'est plus le
cas. Enfin, bon, le bio, c'est pas forcément
qualitatif, pas forcément local et surtout pas développement
durable si on se penche sur l'empreinte carbone. Il y a vraiment une grande
confusion actuellement entre le bio, l'équitable, le local.
C'est pour cela qu'il faut faire très attention
à sa communication et dans l'éducation des clients.
»
Compléments d'informations à ces
remarques figurant sur le site du Groupe Lucien Barrière :
http://www.lucienbarriere.com/localized/fr/groupes/groupelucienbarriere/planete-barriere.htm
|
L'engagement dans le développement durable de
Lucien Barrière Hôtels et Casinos en chiffres
· 60 établissements Barrière normés
ISO 14001 (casinos, hôtels, golfs, tennis, laboratoire culinaire,
siège social).
· 18 285 670 kWh / an économisés =
l'équivalent de la consommation d'une ville de 20 000 habitants par
an.
· 32 tonnes de papier économisées soit
environ 400 arbres épargnés grâce à nos
réductions de papier par an.
· 100% des établissements trient leurs
déchets dangereux.
· 100% des établissements trient au moins 3
déchets.
· 100% des établissements ont participé
à l'opération Bouchons d'amour, et récolté 210
tonnes de bouchons, soit 42 000 euros pour cette association.
· 79% des cartes de nos restaurants prônent
le locavore, avec des produits locaux et
régionaux.
· 67% proposent des produits issus de l'agriculture
Biologique.
|
|
Groupe Starwood, Westin Paris
Vendôme : détenteur de la Clef Verte, impliqué
dans une démarche d'approvisionnement 100% local sur une infime partie
de l'offre restauration. Le lien est fait entre la proposition de PDJ local et
le développement durable même si dans leur cas, cette
démarche
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 135 sur
198
n'a pas été développée sous cette
approche. Le 100% local est un moyen de se démarquer en valorisant les
produits de la région et surtout les producteurs.
?Quelles sont les contraintes que vous identifiez
immédiatement par rapport à ce projet ?
Ainsi, pour la plupart des professionnels, les contraintes sont
présentes depuis la phase de sourcing jusqu'au suivi de la
qualité, en passant par l'approvisionnement et une hausse des
coûts.
Extraits d'interviews
Intercontinental Paris le Grand
« Il n'y a pas grand-chose en termes d'offre à
150 km de Paris. Je ne vois absolument pas quels produits pourraient être
intégrés dans l'offre PDJ. »
« Travailler avec des
fournisseurs locaux pose en tout premier lieu le problème des
quantités : comment assurer la pérennité des
approvisionnements, comment gérer le risque de rupture ? »
Groupe Accor
« Avant même le problème
d'approvisionnement, se pose le problème de coût.
Jamais, même en local, le boulanger du coin ne pourra s'aligner au niveau
des coûts par exemple. »
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 136 sur
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« Pour nous, ce qui est important c'est de tenir
la promesse en terme de produits, c'est le basique pour l'ensemble des
marques. »
« C'est très
compliqué. Un groupe de notre taille ne
s'adressera jamais en direct à des petits producteurs. Nous
passerons forcément par un distributeur. Travailler avec des
producteurs locaux s'ils ne sont pas de taille assez importante multiplie le
nombre d'interlocuteurs. Rien qu'au niveau de la gestion
administrative, cela alourdit le travail et entraîne des coûts
supplémentaires. »
Groupe Lucien Barrière
« Le premier problème identifié
concerne la logistique. Je dois être capable de livrer
le même type de produit à Dinard, à Cannes et à
Paris. Je dois proposer des solutions pérennes.
»
« Le problème de l'hôtellerie, c'est
que nous avons une multitude de produits en petites quantités
à livrer à de multiples endroits. C'est la raison pour
laquelle on s'adresse à des distributeurs dont le métier est
justement de d'optimiser les flux. »
« Travailler avec un distributeur comme Transgourmet
permet de réduire le risque de rupture d'approvisionnement à 0.
»
Et en termes de coûts
?
« Tout dépend comment vous le vendez
au client. Il faut revenir au client. Si on est capable de le
vendre, on peut l'acheter plus cher. f...]. Si on veut conserver nos
marges, si on veut continuer à vivre, on est bien obligés
d'augmenter le prix de vente. »
Westin Paris Vendôme
« Le 100% local représente au maximum 2
à 3% des approvisionnements. ))
« Nous n'avons pas voulu nous battre sur les prix. Le
surcoût est de 15 à 20% par rapport aux produits
habituels mais cela n'engendre pas de gros surcoûts au niveau global dans
la mesure où nous sommes sur de petits volumes ))
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 137 sur
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« Nous avons mis en place un partenariat avec nos
fournisseurs et nos distributeurs afin qu'ils
référencent nos produits 100% locaux et assurent leur livraison.
En s'appuyant sur leur logistique, nous restons dans notre cahier des charges
»
Conclusion : les acheteurs et directeurs
d'hôtels et de la restauration ont détecté les mêmes
risques et contraintes que dans la partie théorique de ce travail. Leur
expérience du secteur et des achats a permis d'apporter des
éclairages différents ou complémentaires sur la
manière de gérer la mise en place de cette offre, depuis la phase
de conception jusqu'à sa commercialisation. Ces nouveaux
éléments vont permettre d'en réévaluer la
pertinence en fonction des contextes, de formuler des recommandations
adaptées et d'apporter de nouvelles pistes de
réflexion.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 138 sur
198
4. RECOMMANDATIONS ET COMMENTAIRES
Quelques mots sur le déroulement de
l'enquête...
Le hasard m'a permis de rencontrer dès la
première interview un hôtelier qui avait mis en place une
offre PDJ intégrant des produits locaux issus des CC
d'approvisionnement. Outre la qualité intrinsèque de ses
produits, il mettait en avant leur fraîcheur et leur origine. Dans cette
approche s'exprimait une volonté de satisfaction de sa
clientèle tout en participant au développement et au
soutien de l'économie locale, dans une région
très touchée par le chômage. L'objectif
était atteint. Avec un taux de captage frôlant la
perfection (95%), une marge nette de 25%, un message apparemment bien
perçu par la clientèle, il démontrait qu'il était
possible de lier plaisir et responsabilité dans un
concept permettant d'améliorer sa
rentabilité.
Les interviews suivantes m'ont amenée à penser
que la situation géographique et elle seule
était à l'origine du succès rencontré par cet
hôtelier. En effet, il est important de préciser que cette
première interview s'est déroulée dans le
Jura. Au cours des interviews suivantes, toutes menées
dans des hôtels parisiens ou au sein des sièges sociaux de groupes
hôteliers en région parisienne, les avis ont été
presque unanimes : ce genre de démarche ne peut pas être
développée en IDF.
Malgré une étude approfondie de la question,
ces regards et ces avis de professionnels de l'hôtellerie et des achats
m'ont incitée à remettre en cause les fondements mêmes de
mon offre et de ma stratégie.
Ma dernière interview m'a apportée la preuve
qu'il était possible de mettre en place une offre locale
issue des CC d'approvisionnement en IDF. Est-ce que cette offre
était similaire en tous points à ce que j'avais proposé ?
Répondait-elle exactement à ma problématique ? Pas
forcément. D'ailleurs, je n'ai pas obtenu toutes les réponses
à mes questions au cours de cet entretien. Toutefois, j'ai acquis
la certitude qu'il existait une demande car depuis 2008, cette
offre était proposée et n'avait pas été remise en
question. Tendance légère? Pour l'instant, oui mais si elle
devait s'affirmer, l'hôtel avait déjà posé ses
jalons en créant des relations solides avec ses fournisseurs. En
attendant, cela lui assurait une position de précurseur et
différenciait son offre du restaurant concurrent. Pour la
clientèle sensible aux préoccupations environnementales, la
présence de produits labellisés 100% local
renforçait le positionnement et l'image d'une hôtellerie
durable.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 139 sur
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4.1. L'offre PDJ
Remarques inhérentes à la pertinence de
l'offre recueillies sur le terrain :
« La clientèle étrangère
risque d'être insensible au concept »
Au cours des interviews, j'ai demandé si une offre
locale pouvait représenter un intérêt pour la
clientèle.
Parmi les réponses négatives ou dubitatives, il
a souvent été question des différentes
nationalités composant la clientèle et de sa
sensibilité aux produits locaux et au développement durable en
général.
Parmi les arguments avancés, certains
établissements ont indiqué que leur clientèle comprenait
70% d'étrangers pour lesquels les produits typiquement
français étaient déjà locaux. Ce type d'offre ne
représentait donc qu'un intérêt très
limité.
Visibilité et compréhension de
l'offre
Au cours des interviews, il a été souvent
question des difficultés à communiquer sur
l'offre, l'origine locale n'ayant, pas selon les interlocuteurs, la
même résonnance en région parisienne que dans les autres
régions françaises, où des spécialités
reconnues existent. De plus, les contours flous de la notion de local
rendent, à leur avis, la visibilité du concept,
difficile.
Etudier la composition de la
clientèle
Derrière les réponses des professionnels de
l'hôtellerie, le doute concerne l'intérêt de la
clientèle pour l'origine des produits et la démarche, ainsi que
la manière dont la stratégie présente le concept.
Pourquoi notre clientèle aurait-elle un intérêt
à consommer des produits locaux au petit-déjeuner ?
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 140 sur
198
Cette remarque est révélatrice des contours
flous de la notion de local mais met en lumière un aspect qui n'avait
pas été abordé lors de la stratégie. Il faut le
prendre en considération car il s'agit d'un facteur susceptible
d'influer sur les résultats.
Adapter l'offre en fonction de la
clientèle
Choix des produits
Il est nécessaire de réviser l'analyse
de l'expression des besoins en fonction de cette donnée.
Le sourcing devra prendre en compte des critères
supplémentaires et les moduler en fonction de la clientèle. En
effet, si elle est majoritairement étrangère, il faut
étudier le choix des produits avec soin. On sait par
exemple, que certaines spécialités fromagères
françaises sont plus ou moins appréciées par les touristes
étrangers. En revanche, d'autres produits typiquement français et
internationalement appréciés comme la baguette ou les croissants
peuvent être intégrés dans une offre locale.
Renforcer les qualités « universelles
»
Si la découverte de nouveaux produits, la notion de
traçabilité ou de responsabilité environnementale devaient
laisser une partie de la clientèle indifférente, d'autres
atouts liés à l'origine locale des produits peuvent
conduire ces mêmes clients à en favoriser la consommation.
Derrière le « local »,
ainsi que cela a été montré au cours de l'analyse
de l'environnement, se trouvent des éléments qui contribuent
à améliorer la valeur perçue du petit-déjeuner.
Grâce à des caractéristiques liées à leur
origine et aux CC d'approvisionnement, les produits locaux présentent
des qualités reconnues et appréciées par la
majorité des clients, et ce, de manière quasi
universelle. La fraîcheur et la saveur constituent en effet des
critères de choix décisifs pour les clients. Grâce
aux CC impliquant la diminution des distances et la durée du transport,
la fraîcheur des produits est quasiment garantie. De plus, grâce
à des méthodes de production moins intensives, leur
qualité gustative est mieux préservée et souvent
supérieure aux produits conventionnels, relativement
standardisés.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 141 sur
198
Assurer la fraîcheur et la qualité
gustative des produits
? Comment assurer la fraîcheur d'un produit
?
Il serait tentant d'avancer que le simple fait d'être
issu des CC constitue une garantie de fraîcheur. Ce mode
d'approvisionnement est un facteur favorisant mais il reste insuffisant pour
accroître le potentiel de différenciation des produits locaux.
Si les distances sont courtes et supposent une durée
de transport limitée, il faut également éviter au
maximum le stockage de toutes les denrées comme les fruits, les
yaourts et autres produits laitiers : la réfrigération
des fruits par exemple altère leur saveur. Elle provoque
également la perte des vitamines oxydables, en particulier de la
vitamine C.
Les achats doivent donc mettre en place un système de
gestion des approvisionnements en juste-à-temps afin de limiter
au maximum le stockage sur le lieu de consommation. Ce système
implique une importante capacité de réactivité de la part
de tous les acteurs de la chaîne, notamment des fournisseurs. Il faut
également veiller à ce que les produits n'aient pas
été stockés trop longtemps sur leurs lieux de
fabrication.
? Comment assurer la qualité gustative d'un
produit ?
La diminution ou l'élimination du stockage permet de
diminuer l'altération de la saveur des produits.
La qualité gustative des produits fabriqués par
de petits producteurs locaux peut se démarquer des produits
standardisés et représenter pour une partie de la
clientèle une forte valeur ajoutée.
Ce critère est à intégrer lors du
sourcing. Seuls les producteurs capables de se différencier par une
haute qualité gustative de leurs produits seront retenus.
L'avis des opérationnels comme le chef et le directeur
de la restauration sera décisif : des tests seront
organisés en interne puis confirmés par
les clients au cours d'opérations ponctuelles clairement
identifiées.
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Renforcer la visibilité de l'origine locale en
faisant certifier les produits
Bien entendu, un important travail de communication
est à réaliser. Afin de permettre une meilleure
identification des produits d'origine locale, les achats
peuvent intervenir auprès des fournisseurs en amont.
Un critère de choix pour les fournisseurs lors du
sourcing peut-être leur adhésion à la charte Saveurs
Paris Ile de France afin que leurs produits portent la marque
Ce logo pourra ainsi être utilisé dans les plans de
communication.
Une veille sera également mise en
place afin de connaître toutes les démarches de certification
permettant de renforcer les caractéristiques de l'origine
régionale des produits afin d'améliorer leur identification par
la clientèle.
4.2. Sécurisation des
approvisionnements
Les problèmes de volumes et de
disponibilité de l'offre font partie des principaux freins
identifiés au développement d'une offre locale issue des CC
d'approvisionnement. Ainsi que nous l'avons identifié lors de l'analyse
du marché fournisseurs, le risque lié au
déséquilibre entre l'offre et la demande est réel. Il se
double de la difficulté à organiser et optimiser le transport.
Aussi les éléments
énumérés dans la stratégie restent valables dans ce
contexte :
- identification d'un fournisseur capable d'assurer les
livraisons en respectant les délais
- mise en place de plans de développement fournisseurs
afin de les aider à s'organiser et à mutualiser
leurs besoins, à optimiser leur transport, donc leur taux
de service
- planification au plus juste des besoins : mode de gestion en
juste à temps
Nouvelles pistes de réflexion pour les groupes
hôteliers souhaitant s'approvisionner en local :
Augmenter les volumes disponibles
Le groupe Starwood (Westin) a élargi la notion de
local à un rayon de 200km de Paris afin de bénéficier d'un
choix plus large de produits. En l'absence d'une définition du
local autre que celle
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définie dans notre stratégie achat, une approche
similaire pourrait être envisagée si la capacité des
fournisseurs se trouvait trop limitées par rapport à la demande.
De plus, comme des hôtels de la région parisienne se situent en
périphérie d'autres régions, cette démarche
pourrait rester cohérente en permettant de
bénéficier de capacités de production
supplémentaires.
Travailler avec ses fournisseurs habituels
Ainsi que cela a été précisé par
la plupart des responsables achat des groupes hôteliers, la
gestion du transport ne relève pas du périmètre achat dans
l'hôtellerie. S'ils devaient mettre en place une offre PDJ
intégrant des produits locaux en CC, tous feraient appel à leurs
fournisseurs habituels. Les approvisionnements sont essentiellement
réalisés auprès de grossistes et de distributeurs qui
assurent la prestation de transport. Aussi quand le chef du Westin a mis en
place son offre 100% local, il s'est adressé à ses
fournisseurs habituels, grossistes sur le marché de Rungis.
D'ailleurs, l'un des plus importants distributeurs de l'hôtellerie et de
la restauration a entamé un développement de l'offre locale dans
6 régions françaises afin de répondre à la demande
en produits locaux en augmentation constante.
4.3. Maîtrise des coûts
Réfléchir à de nouveaux leviers
de négociation: au-delà de l'effet volume
Lors des entretiens, les principaux leviers de maîtrise
des coûts cités sont les suivants : massification et
mutualisation, rationalisation du panel fournisseurs. Travailler sur de petites
quantités avec plusieurs fournisseurs implique un levier volume
réduit.
- vendre l'image de marque pour obtenir de meilleures
conditions : ce levier peut être actionné par les
hôtels jouissant d'un certain prestige. Il permet aux fournisseurs de
disposer de références dans le cadre d'une stratégie de
développement dans le secteur de l'hôtellerie-restauration.
- recommander un fournisseur auprès
d'autres donneurs d'ordres est un levier qui peut également être
utilisé, son efficacité étant là encore
proportionnelle à la réputation de l'hôtel.
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Initier de nouveaux leviers : au-delà de la
négociation
La majorité des leviers précités
relèvent de la négociation. Or, d'autres leviers sont
disponibles, à activer en interne, sur les produits et sur les
process.
Limiter le gaspillage
- améliorer les prévisions de vente
pour ajuster les quantités
- définir les produits sur lesquels la part de
gaspillage est la plus importante afin de limiter leur introduction en
nombre de références ou en quantités dans l'offre PDJ
local. Le pain et les viennoiseries par exemple ne peuvent absolument
pas être conservés.
- inciter les clients à ne pas se servir en
grande quantités car les produits locaux seront essentiellement
présentés en vrac : confiture, miel, fruit, fromage blanc, jus de
fruit, etc. La taille des récipients peut jouer un rôle
déterminant dans cette quête, tout comme celle des
couverts de service.
Réduire les coûts de stockage
La distribution des produits locaux en CC favorise
l'élimination du stockage, à condition de bien gérer et
optimiser les approvisionnements en ajustant les quantités au quotidien
(un système de prévision de vente efficace est indispensable).
Accroître la marge au bénéfice
des deux parties : partage de la valeur
En aidant les fournisseurs à réduire leurs
coûts, il est possible de partager les économies
générées. Bien entendu, il faut choisir les
fournisseurs et les produits sur lesquels la réduction des coûts
aura le plus d'impact et se mettre d'accord sur la manière dont
les économies seront évaluées et
réparties. Ex : aider le fournisseur à mieux
gérer ses achats en lui faisant profiter de notre
expérience ou en l'aidant à mutualiser avec d'autres
fournisseurs issus de notre panel. Ainsi, il serait possible, sur les
emballages notamment ou sur les ingrédients entrant dans la fabrication
des produits locaux d'améliorer la performance de nos fournisseurs et de
bénéficier des économies réalisées.
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4.4. Développer les compétences en interne
et en externe
Au cours des entretiens menés auprès des
professionnels de l'hôtellerie, il a été question de
gestion de panels fournisseurs, de taux de service, d'entrée ou de
sortie de panel, de prix, de coûts, de négociations, de
massification, d'appels d'offres etc. Tous ces outils font partie de la
panoplie des acheteurs. Mais ils ne sont pas suffisants pour la mise en place
d'un projet stratégique tel qu'envisagé dans cette
thèse.
Développer de nouveaux « savoir-faire
» et « savoir-être »
Pour décliner la stratégie de l'entreprise au
niveau des achats, capter l'innovation, développer une vision et une
gestion stratégique des fournisseurs, être capable de
déployer une politique de RSE avec des partenaires internes et externes,
la fonction achat doit élargir son spectre de
compétences. Les connaissances traditionnelles (maîtrise
technique, organisation) liées au métier d'acheteur restent
indispensables. Néanmoins l'intégration de la dimension RSE dans
le cadre de notre stratégie achat nécessite la mise en place de
formations afin d'en maîtriser les grandes lignes. Le fonctionnement en
mode projet et les achats collaboratifs impliquent en interne et en externe la
multiplication d'interfaces avec lesquelles il faut apprendre à
fonctionner ainsi qu'un nouveau rôle de chef de projet qu'il faut savoir
appréhender. La fonction achat ne peut pas ici se limiter au
triptyque classique qualité, coûts, délais mais doit
désormais établir de nouvelles relations avec les parties
prenantes de la fonction, notamment les donneurs d'ordre internes qu'il s'agit
de challenger sur l'expression du besoin. Il faut également
sortir du sempiternel rapport de force avec les fournisseurs,
apprendre à les sélectionner sur de nouveaux critères et
les accompagner dans leur démarche de progrès. Aussi il est
essentiel de développer des compétences personnelles et
comportementales afin d'apprendre à communiquer
efficacement et à construire des relations solides avec les
partenaires internes et les fournisseurs.
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Optimiser les performances de nos
fournisseurs
Dans le projet PDJ local, les fournisseurs
représentent un facteur clef de succès, ils sont
au coeur de la stratégie. Sélectionnés avec soin,
ils devront être capables d'accompagner nos projets, de contribuer
à l'innovation, de s'adapter rapidement aux modifications de leur
environnement, à l'optimisation des échanges et des flux, et se
positionner dans une optique d'amélioration constante de leur process
opérationnels. Le manque d'expérience des fournisseurs,
s'il n'est pas pris en charge, risque de peser lourdement sur le projet
en augmentant les coûts et en diminuant notre propre
performance. Aussi, il est indispensable de mettre en place des plans de
développement pour accroître leurs capacités à
accompagner nos projets sur le long terme.
4.5. Achats collaboratifs
Parmi les acheteurs rencontrés, les difficultés
liées à une demande forte pour un type de produits alimentaires
face à une offre faible sont très rares. Aussi cette
catégorie de produits n'est pas considérée comme un achat
stratégique. Pourtant, il y a quelques années, lors de
l'explosion de la demande en produits bio, les acheteurs ont été
confrontés à la rareté des ressources. Le recours aux
importations massives a permis de renverser la situation rapidement.
Le projet PDJ local implique une gestion différente
des relations fournisseurs comme ce qui a déjà été
développé dans la partie 2.5 Stratégie achat. Nous sommes
dans une situation qui exige de prendre en compte les
spécificités d'un marché fournisseurs contraignant pour
acquérir des produits qualifiés de
stratégiques, indispensables à notre projet.
Développer des partenariats avec les
fournisseurs
Les atouts principaux de ce type de relation
développés dans la stratégie achats seront donc
résumés dans cette partie :
- « fidéliser » les fournisseurs :
pérenniser la relation dans une situation où l'offre
risque de diminuer et de remettre en cause notre stratégie
- réduire le risque fournisseur :
transparence et confiance permettent de contrôler plus facilement les
risques en fluidifiant les informations
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- sécuriser les approvisionnements : en
aidant les fournisseurs à développer leurs compétences
- maîtriser les coûts : en optimisant les
flux informationnels et décisionnels et en améliorant la
qualité
- capter l'innovation : en travaillant plus en
amont lors de l'élaboration des projets
4.6. Evaluer la performance
Lorsque j'ai demandé aux acheteurs comment ils
évaluaient la performance de leurs fournisseurs et la leur, les
réponses ont été claires et brèves : le taux de
service pour les fournisseurs et les gains « savings »
réalisés par les achats. Il y en a certainement d'autres mais ce
sont les premiers qui ont été cités. Les fameux KPI
(Key Performance Indicators) ou Indicateurs de performance
achat sont des outils destinés à fixer des objectifs,
à les comparer les uns aux autres et à les faire
évoluer.
Les KPI financiers, liés directement ou
indirectement aux coûts restent actuellement les plus utilisés
par les Achats. Ils représentent souvent la majorité des
chiffres présents sur leurs tableaux de bord.
Créer des indicateurs de performance de la
fonction achat cohérents avec notre stratégie
Véritable outil de pilotage de la performance, les KPI
doivent accompagner la montée en maturité des achats.
En effet, dans notre projet, où innovation, achats
collaboratifs, développement durable et création de valeur
constituent la base de notre stratégie, il serait inconcevable
d'évaluer notre performance uniquement sur les gains
réalisés par rapport à l'année
précédente.
On ne peut pas résumer la contribution des achats
à la création de valeur aux seuls résultats
financiers.
Bien entendu, il ne s'agit pas de supprimer tous les
KPI « classiques » mais de limiter leur propension à
gouverner à eux seuls toute l'organisation de la fonction
achat.
L'objectif de la stratégie concernant l'augmentation
du taux de captage au PDJ, un indicateur relatif aux résultats sera mis
en place. Reflet du succès de la stratégie mise en place, il
concernera toutes les parties prenantes au projet, à savoir tous les
services de l'entreprise ainsi que les fournisseurs.
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De nouveaux KPI permettant d'évaluer
les principaux éléments de notre stratégie doivent
être envisagés d'en piloter la progression : formation,
gestion des connaissances, innovation, veille concurrentielle,
développement durable, intégration et développement des
fournisseurs, collaboration interne, coordination de projets. Bien
entendu, il n'existe pas actuellement de référentiels de mesure
pour ces indicateurs. Tout ou presque est à créer.
Néanmoins, le développement de nouvelles
compétences, techniques, savoir-être, méthodes
d'organisation au cours de ce projet représentent un capital
précieux pour l'avenir de la fonction achat, qu'il est important de
pouvoir mesurer dans le temps.
Adapter les indicateurs de performance des nouveaux
fournisseurs
Les fournisseurs entrant dans notre panel à l'occasion
de la mise en place du projet PDJ sont pour la plupart peu rompus aux relations
en BtoB. Aussi, comme cela a été constaté, il est
quasiment indispensable de mettre en place des plans de développement
afin d'améliorer leur performance. Des indicateurs en
cohérence avec le niveau actuel des fournisseurs et des objectifs
réalistes seront mis en place.
Comme ces fournisseurs s'inscrivent dans une relation
stratégique et de partenariat à long terme, il
faudra réfléchir à créer des indicateurs permettant
d'évaluer leur potentiel à être force de
proposition, leur rapidité d'adaptation et leur capacité
d'innovation.
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