Memoire Online - Stratégie achat basée sur le développement de la consommation locale et les circuits-courts d'approvisionnement. Cas du petit déjeuner dans l'hôtellerie

L'offre définie par le service marketing va servir de base pour l'élaboration de la stratégie achat. Au préalable, une analyse de l'expression des besoins des clients internes et du marché fournisseur sont indispensables.

La première analyse révèle un grand nombre de critères qui ont été classés dans un premier temps comme étant impératifs ou faiblement négociables. Ainsi l'offre PDJ doit comporter des produits d'origine locale, issus des CC d'approvisionnements, dans un espace délimité par les frontières administratives de la région IDF. Les produits transformés doivent également justifier d'une origine locale et les ingrédients entrant dans leur composition doivent être parfaitement traçables. Les fournisseurs sont tenus être engagés dans une démarche durable, à savoir dans des méthodes de production non intensives. Bien entendu, il ne sera pas possible de répercuter les coûts supplémentaires éventuels sur le prix de vente de la prestation. Il faut donc limiter leur impact au maximum.

Sur le marché fournisseurs, un premier obstacle de taille se dresse. Il s'agit d'un marché nouveau, émergent, immature qui nécessite un travail de « défrichage » considérable. Dans un premier temps, les recherches se limitent à déterminer les produits susceptibles d'entrer dans l'offre PDJ, dont l'existence en région IDF peut être vérifiée. Ces produits sont listés mais il est assez difficile d'évaluer leur disponibilité dans les volumes nécessaires. Avant de poursuivre l'analyse, les bases d'une définition des produits locaux sont posées afin de faciliter l'orientation des informations recherchées.

Tout d'abord, l'offre est structurellement limitée. Les terres agricoles d'IDF sont essentiellement consacrées aux grandes cultures. Sur les 5000 exploitations franciliennes, seules 900 commercialisent en CC. Ce chiffre est d'ailleurs en recul avec une baisse de 37% entre 2000 et 2010. Malgré les incitations gouvernementales, les initiatives de diversification destinées à la vente en CC sont ralenties. Les freins invoqués : investissements trop lourds, manque de formation aux nouveaux métiers qu'impliquent la commercialisation en CC, coûts de main d'oeuvre plus élevé que dans les exploitations monocultures. Parallèlement, la demande est en hausse et des acteurs grands consommateurs de volumes entrent sur ce marché : la restauration collective et la grande distribution.

Il n'y a pas de données disponibles pour évaluer précisément la répartition par taille des exploitations et producteurs vendant en CC en IDF. Toutefois, en croisant des données au niveau national, on peut affirmer que ce marché est caractérisé par une majorité de fournisseurs de taille modeste. Des acteurs de plus grande taille ont été identifiés mais il est difficile d'évaluer leur nombre.

L'organisation logistique semble poser problème sur ce marché. En effet, les exploitants et producteurs ne se déplacent que peu ou rarement. La majorité de leurs ventes sont faites en direct « à la ferme » aux particuliers ou sur les marchés. Un intérêt pour développer d'autres débouchés existe mais l'inexpérience de l'organisation logistique constitue un frein. En effet, les embouteillages en région parisienne et surtout dans Paris intra-muros ainsi que le manque d'optimisation des livraisons peuvent impacter lourdement le CA réalisé.

Enfin, un grand mystère plane sur le prix des produits locaux : plus chers, moins cher, personne ne sait le dire avec certitude à ce jour. On imagine en effet que la réduction du nombre d'intermédiaires dans le circuit court permet au producteur ou à l'exploitant d'être mieux rémunéré. Dans cette logique, on peut donc en déduire que ce gain réalisé par le producteur/exploitant va être répercuté à l'acheteur. En réalité, les volumes vendus sont assez faibles (résultat de méthodes de production non intensives) et les coûts de main d'oeuvre assez élevés.

Afin de trouver des données un peu plus précises, de nombreuses études ont été consultées. Les conclusions sont similaires dans l'ensemble : « il a été difficile d'obtenir des données, les approvisionnements locaux existants étant encore très limités. » Des articles de presse portant sur des approvisionnements en CC dans les secteurs de la restauration et de la grande distribution ont apporté un éclairage sur le sujet : les prix des produits locaux sont plus chers. Dans les 2 cas, les coûts sont répercutés au client final.

Afin de préparer le plan d'action, l'utilisation d'une matrice SWOT permet de poser les informations clefs issues de l'analyse du besoin, du marché et des coûts. La matrice met en évidence les priorités stratégiques à partir desquelles nous élaborerons une stratégie achat.

Strenghts: forces de l'entreprise vis-à-vis du marché fournisseur, à utiliser comme un avantage

Opportunities : opportunités nouvelles, situation dont l'acheteur doit tirer profit

Interne externe	Favorable +		Néfaste -
			- Pas de prévision de ventes
			- Besoin en quantité et nombre de
	-Nouveau débouché commercial		références non fixés
	- Image
			- Marché émergent: pas d'expérience
	- se faire connaître par clientèle hôtelière moyen et haut de gamme		et peu de possibilité de benchmark
			- Méconnaissance des prix, de la
	- Revenus stables		structure des coûts fournisseur
	S	W
	O	T
	- Nouveaux entrants : grossistes		- Déséquilibre offre/demande
			- Capacités de production
			- Transport
			- Coûts de revient
			- Investissements importants des fournisseurs en CC : risque fragilité financière

Définition: elle consiste, en ligne avec la politique achat, à déterminer les objectifs spécifiques sur une famille d'achats puis à choisir les modes d'actions et d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ces objectifs. C'est aussi répondre à la question : où aller et comment y aller.⁵⁵

Une stratégie marketing de différenciation : plaisir et responsabilité dans un concept PDJ

Le PDJ est un service stratégique dans l'hôtellerie : prolongement de l'offre hébergement, il est rentable et véhicule l'image de l'établissement jusque sur internet. Pour les clients, c'est un moment plaisir, auquel ils sont très sensibles. Premier repas de la journée ou dernière prestation avant de quitter l'hôtel, leurs attentes sont multiples. Le taux de captage sur cette prestation est plutôt à la baisse. Les clients se plaignent notamment du rapport qualité prix, de produits d'aspect « industriels », d'un manque d'authenticité et de saveur. Pour l'hôtel, cette baisse de fréquentation représente un manque à gagner sur une prestation où les coûts matières et de main d'oeuvre sont réduits.

Le service marketing a donc été chargé de contribuer à augmenter la valeur perçue des clients sur cette offre afin d'améliorer le taux de captage et par là-même, le CA du PDJ. Après une analyse de l'environnement, des modes de consommation et de la clientèle hôtelière, une tendance émergente a été détectée : les consommateurs s'intéressent de plus de plus aux produits locaux et aux CC d'approvisionnement. Leurs motivations sont liées à plusieurs facteurs. La recherche de produits frais, authentiques et gustatifs constitue une première explication à ce phénomène. Les récents scandales alimentaires qui ont ébranlé la confiance des consommateurs sont également à l'origine de cet intérêt pour les CC, synonymes de traçabilité par opposition aux circuits longs et opaques. D'ailleurs, le fait d'avoir dans son assiette des aliments qui ont parcouru des milliers de km apparaît de plus en plus comme un non-sens écologique. Enfin, dans un contexte de crise économique, les CC et les produits

55 Management des Achats. Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Olivier Bruel, Economica, 2007

locaux répondent à une préoccupation d'ordre sociétal, à savoir la préservation des emplois de proximité. Cette tendance, soutenue et encouragée par les pouvoirs publics permet également de répondre à des problèmes profonds du secteur agricole. C'est à la suite de ces observations qu'une offre PDJ a été élaborée. Basée sur l'intégration de produits d'origine locale issus des CC d'approvisionnement, elle anticipe les tendances de fond du marché et positionne l'hôtel comme précurseur. De plus, elle repose sur un concept innovant qui consiste à lier dans un même acte plaisir et responsabilité sociale et environnementale. Le client participe au développement durable en prenant son petit-déjeuner avec des aliments frais, sains et de haute qualité gustative. Cette caractéristique est à souligner car, comme nous l'avons mentionné dans la première partie de cette thèse, les programmes de développement durable dans les hôtels, essentiellement axés sur les réductions de consommation d'énergie, sollicitent particulièrement les clients. Ces incitations à réduire en permanence ce qui peut être considéré comme faisant partie d'un certain confort ne sont pas toujours bien vécues par la clientèle qui se sent parfois culpabilisée et qui se demande également à qui profite vraiment ces économies d'énergie.

La mise en place d'une stratégie s'appuyant sur une offre de produits locaux implique pour les achats un certains nombre de contraintes à considérer. En effet, dans notre étude, l'analyse du marché fournisseurs met en évidence, certes, l'existence d'une offre de produits PDJ en région IDF mais en fixe rapidement les limites. Un déséquilibre entre l'offre et la demande se dessine lentement mais sûrement. De nombreux freins au développement de ce marché peuvent être constatés: investissements pour la diversification trop lourds pour les producteurs, terres agricoles peu disponibles, etc.... Parallèlement, la demande s'intensifie avec l'apparition d'initiatives dans les secteurs de la grande distribution et de la restauration collective, qui représentent de gros volumes. Enfin, il faut noter que la grande majorité des ventes en CC de distribution se font entre les producteurs et les particuliers, sous forme de vente directe « à la ferme » ou encore sur les marchés. En effet, cela évite les déplacements, source de coûts potentiels importants dans la mesure où le transport est généralement ni organisé, ni optimisé. Aussi peu de fournisseurs potentiels sur ce marché sont rompus au travail en BtoB et aux exigences qui en découlent.

Focus transport : actuellement, c'est l'un des freins principaux identifié dans la mise en place d'approvisionnement en circuits courts. Dernièrement pointé du doigt par l'ADEME pour les problèmes de pollution et de GES (gaz à effet de serre), la logistique encore peu organisée des CC est également remise en cause par les entreprises pour les coûts supplémentaires qu'elle engendre.

De plus, un certain nombre de mesures pour réduire et optimiser le trafic en France en en région parisienne risquent d'impacter encore davantage le développement des CC si des solutions ne sont pas rapidement trouvées :

L'écotaxe entre en vigueur le 1^er octobre 2013. Elle s'appliquera à tous les véhicules de transport de plus de 3,5 tonnes, circulant sur le réseau national non payant, selon des barèmes kilométriques. Cette nouvelle contrainte risque d'encourager encore davantage les exploitants et producteurs d'IDF à favoriser la vente directe aux particuliers, qui leur permet de contourner ce qu'ils considèrent comme un obstacle à la commercialisation de leurs produits. La mise en place de cette taxe pourrait encore affecter leur rentabilité même si, sur le papier, elle est censée être refacturée au chargeur (client).

Ce projet qui revient régulièrement sur le devant de la scène, semble vouloir cette fois-ci se concrétiser, sous la pression de la Mairie de Paris. Les mesures concerneraient dans un premier temps les véhicules considérés comme polluants mais cela plus loin : « Il s'agirait de mettre en place des péages sur les autoroutes donnant accès à Paris et de faire payer l'usager en fonction des kilomètres parcourus. Pour éviter toute attente, serait envisagé un système de portique permettant la lecture du badge au passage du véhicule. Quant au tarif, il serait modulable selon différents critères: journée de pollution, heures de pointe, véhicule polluant... » Source : « Delanoë veut un péage sur les autoroutes autour de Paris », Le Figaro, 30.10.2012.

Bien entendu, les élections municipales pourraient encore faire évoluer la situation de ce projet, sujet à multiples débats depuis plus d'une décennie.

Développement durable et RSE : relais de croissance potentiels peu pris en compte

Comme mentionné dans la première partie de l'étude, la prise de conscience du développement durable dans l'hôtellerie est lente et plus souvent subie que proactive. Pourtant ces préoccupations constituent des relais de croissance sur un marché très concentré où tous les acteurs tentent de se démarquer en développant de nouveaux concepts et de nouveaux services, parfois réellement novateurs, parfois simples gadgets. Actuellement le secteur de l'hôtellerie met en avant le manque d'intérêt de la clientèle hôtelière pour le développement durable afin de justifier son absence d'implication. Aussi, dans la plupart des cas, seules les obligations légales sont respectées.

Aujourd'hui, ce sont principalement les groupes hôteliers côtés en bourse qui ont lancé les premières initiatives en créant des chartes de développement durable et en mettant en place des indicateurs permettant d'évaluer la progression des actions engagées. L'une des plus aboutie, Planet 21 du groupe Accor, par exemple, détermine 21 engagements assortis d'autant d'objectifs à l'horizon 2015 dans tous les pays où sont implantés ses hôtels. Un programme d'information et de mobilisation est également déployé afin d'impliquer à la fois les clients et les collaborateurs. Cet engagement dans le développement durable permet de se différencier en prenant en compte les préoccupations environnementales et sociale des consommateurs, de renforcer sa position de leader en communiquant activement sur ses actions et ses résultats et de disposer d'un outil de management qui fédère les collaborateurs autour d'un projet commun.

Les circuits-courts de proximité : axe du développement durable à organiser

En général, bien que mentionné dans la plupart des chartes hôtelières de développement durable. Le développement économique et social local au travers d'achats de produits de proximité est en réalité absent des initiatives entreprises dans ce contexte. Le local prend généralement les dimensions d'un territoire national : aussi, les approvisionnements issus du pays d'origine de l'hôtel sont considérés comme locaux. Des partenariats sont parfois évoqués mais aucune initiative n'est citée. Pourtant, les consommateurs, donc clients potentiels de l'hôtellerie y sont de plus en plus sensibles, comme en témoignent les récents sondages à ce sujet. Un mouvement très net en faveur des entreprises locales et des CC se fait sentir en France et dans de nombreux pays occidentaux (voir annexes 1, initiatives des circuits courts dans le monde) : « quand on interroge les consommateurs sur leur définition d'un produit « responsable », c'est d'abord le fait d'être fabriqué localement (51%) qui

est cité, avant le respect de l'environnement (34%), selon une étude Ethicity publiée en 2011. Un an plus tard, la tendance se renforce encore: 85% des Français (particulièrement les professions intermédiaires) interrogés par Ethicity déclarent privilégier les entreprises qui ont préservé une implantation locale (34% « tout à fait d'accord ») et 40% privilégient les produit à km zéro. »

Cette demande d'une consommation plus responsable se heurte cependant à un problème de taille : le Commissariat général au développement durable (CGDD) remet en question les bénéfices des CC

dans la commercialisation des produits alimentaires, "davantage socio-
économiques" qu'environnementaux. La diminution des distances ne permet pas de réduire l'empreinte carbone comme cela a longtemps été affirmé. C'est même le contraire. L'organisation de la logistique paraît donc indispensable pour accompagner le développement des CC⁵⁶.

1. Renforcement de la tendance au développement des relations commerciales à échelle locale

Le développement des relations entre acteurs économiques d'une même région devraient s'affirmer dans les 5 prochaines années. Aussi, les entreprises déconnectées de leur environnement local pourraient se voir « boycotter » par les consommateurs. Bien entendu, il ne s'agit pas de remplacer un système par un autre et de restreindre les approvisionnements à une échelle locale. Ce ne serait d'ailleurs pas viable. En effet, les ressources alimentaires franciliennes par exemple ne couvrent que 10 à 20% des besoins des habitants de la région⁵⁷. Aussi, le recours aux importations et aux circuits longs est indispensable, permettant d'assurer quantités et diversité. Il s'agit simplement d'être capable de poser les conditions nécessaires à la cohabitation des 2 systèmes d'approvisionnement. Les entreprises devront pousser plus loin leur réflexion RSE sur la prise en compte des ressources et compétences locales comme moteur de développement économique. Un portefeuille fournisseurs devra contenir un pourcentage de producteurs faisant partie du tissu économique local. Cela implique un changement radical dans les mentalités à l'heure de la rationalisation des panels fournisseurs et de la chasse aux coûts, toujours fer de lance des stratégies achat quoi qu'en dise la presse spécialisée. Des mesures concrètes et facilement vérifiables (mise en place de certification type ISO 26000) sur le

56 Alimentation : le bilan carbone des circuits courts pointé par le CGDD, Actu-environnement, l'actualité des professionnels du secteur de l'environnement, 5 avril 2013, http://www.actu-environnement.com

57 S'approvisionner local en Ile-de-France, Intérêts et limites, 3^ème Conférence régionale sur la transition énergétique, Christian Thibault, IAU (Institut d'Aménagement et d'Urbanisme) Ile-de-France, 9 avril 2013

terrain seront les facteurs clefs de succès de cette démarche. Actuellement incitatives vis-à-vis des acheteurs publics, on peut imaginer que les pouvoirs publics mettent en place des mesures similaires dans le secteur privé sous forme de prime pour le soutien à l'économie locale et le maintien des emplois dans un contexte de crise qui pourrait encore s'aggraver.

Actuellement, la croissance pour la consommation de produits locaux issus des CC est en augmentation constante, relayée par les médias et les pouvoirs publics. A l'origine de ce mouvement, la montée en puissance du locavorisme, mouvement apparu sur la Côte Ouest américaine, à San Francisco. « Ce terme, utilisé pour la première fois en 2005, désigne une personne consommant de la nourriture produite dans un rayon allant de 150 à 400 kilomètres autour de son domicile. Le locavore souhaite limiter les émissions de CO2 issus de son alimentation. Il remet en question la mondialisation, l'agriculture intensive, l'uniformisation de la production ainsi que l'appauvrissement de l'économie locale et ce, dans un souci de respect de l'environnement » Source : Ressources et Environnement, l'actualité de l'environnement, de l'énergie et du développement durable, Le locavorisme a la cote, 28.11.2011.

Ce nouveau mouvement, considéré comme un possible relais de croissance pour l'industrie et la distribution alimentaire attire les convoitises. Les difficultés liées à ce type d'approvisionnements sont multiples mais n'empêchent pas certains acteurs de lancer des initiatives afin de « surfer » sur cette nouvelle tendance. Aussi la grande distribution souhaitant répondre à la demande de sa clientèle ou la restauration collective sous l'impulsion des pouvoirs publics ont commencé à investir le marché. La disponibilité des volumes correspondant à la demande sont limités. Mais qu'est-ce qu'un produit local ? Il n'y a pas de définition officielle à ce jour. Aussi, en l'absence de réglementation, le terme de local peut s'appliquer à des produits cultivés ou transformés dans des espaces géographiques très vastes. Le produit local fabriqué en IDF peut également tirer son origine du dernier acte de transformation subi. Par exemple, une confiture à base d'ananas peut revendiquer une origine locale du simple fait d'avoir été transformée dans la région IDF. Les circuits courts ont eux une définition officielle, datant de 2009 et limitant le nombre d'intermédiaire mais aucune notion de proximité n'est mentionnée.

La valeur associée par les clients à cette notion risque donc d'être largement diminuée par un manque de visibilité et une perte de crédibilité. Aussi, la stratégie consistant à se différencier par une offre produits locaux issus des CC d'approvisionnement pourra être facilement imitée et perdra ainsi tout son sens.

Le premier scénario s'inscrit dans la continuité des tendances actuelles et correspond à ma vision de la situation et de sa probable évolution. La réalisation du 2^ème dépendra de la capacité des pouvoirs publics à encadrer efficacement la définition de l'origine locale et à mettre en place une certification sous forme de label. Il me semble souhaitable de prendre en compte autant que possible ces scenarii dans la construction de la stratégie achat.

L'objectif des achats dans ce contexte est de mettre en place une stratégie innovante et pérenne au service de l'offre, permettant de renforcer le positionnement de l'hôtel comme précurseur en matière de développement économique local, tout en répondant aux exigences de rentabilité. Cette stratégie servira de base pour constituer un modèle susceptible d'être décliné sur d'autres familles d'achat.

- Constituer une équipe chargée de la mise en place du projet, de son suivi et de son contrôle

- Mettre en place une démarche qualité axée développement durable (14001) et RSE (type iso 26000)

Notre stratégie s'appuie sur la différenciation grâce à l'innovation. Dans cette perspective, la fonction achat doit être capable de créer des avantages compétitifs et de les maintenir dans le temps.

Renforcer notre efficacité opérationnelle : définir un cadre de travail efficace

Un fonctionnement en mode projet est indispensable pour impliquer et fédérer les parties prenantes : achats, marketing, finances, opérationnels de l'hôtel (chef, directeur de la restauration).

Cette organisation permet également de favoriser la confrontation, l'échange de méthodes, d'idées et de concepts entre les membres d'une même organisation ayant des intérêts parfois divergents. Il est important d'assurer une pluridisciplinarité dans l'équipe et de choisir des membres « experts » dans leur domaine de compétences. Cela facilitera l'identification des freins ou opportunités du projet, de sa conception à sa mise en place sur le terrain.

Le mode projet fluidifie la communication en améliorant la qualité et la rapidité des échanges d'informations entre les différents services de l'entreprise, permettant par là même d'accroître la réactivité de la chaîne.

D'ailleurs, il est primordial de définir des règles de fonctionnement favorisant la simplification des prises de décisions avec les autres services afin de ne pas ralentir la mise en place du projet. En effet, pour se positionner comme précurseur, il est important de devancer la concurrence.

Il est également primordial de communiquer et diffuser largement toutes les informations relatives à l'avancement du projet au sein de l'entreprise. En effet, il engendrera des changements qui se répercuteront sur les modes et conditions de travail d'une majorité du personnel de l'entreprise. Découverts tardivement, ces modifications peuvent occasionner de multiples blocages. Chaque membre de l'équipe projet sera chargé d'informer ses collaborateurs sous la forme de réunions régulières.

Le mode projet doit permettre d'améliorer notre efficacité opérationnelle en rendant notre chaîne plus agile, qu'il s'agisse de la coordination du projet ou de ses aspects plus opérationnels.

Dans ce projet, afin d'améliorer notre efficacité et nos performances, la formation des acheteurs est nécessaire sur les dimensions sociales, environnementales et juridiques.

Il faudra également former l'ensemble du personnel au principe du développement durable en déclinant les recommandations à la fonction ou par mission.

Le marché fournisseurs étant relativement immature, il est important de procéder à un travail de veille permanente afin de détecter les nouvelles opportunités. En effet, il n'existe aujourd'hui en IDF aucun groupement, aucune coopérative de producteurs locaux qui permettrait de mutualiser les moyens de production et de commercialisation comme cela est le cas sur le marché des produits bio. Aussi, comme il s'agit d'un marché balbutiant et soutenu par les pouvoirs publics, il est important de rester en éveil afin de suivre au plus près toutes les évolutions. On peut imaginer que l'entrée de nouveaux acteurs sur ce marché pourrait nous permettre de créer des synergies, des partenariats, de mutualiser, de pallier, le cas échéant, les défaillances de nos futurs fournisseurs, dans un premier temps. De plus, il faut également être capable d'anticiper l'entrée de concurrents éventuels sur ce marché

Création d'un panel de fournisseurs impliqués dans notre stratégie sur le long terme

Disposer de fournisseurs fiables et motivés pour nous accompagner dans le développement de notre offre sur le long terme est indispensable. Les fournisseurs constituent un élément clef de notre stratégie.

Renforcer la différenciation par la qualité, la légitimité et la visibilité des produits

Le principe de différenciation consiste en l'origine même des produits qui doivent être franciliens et issus des CC. Néanmoins, pour améliorer la qualité de notre offre, il est souhaitable cibler des produits dont les qualités gustatives permettent vraiment de faire une différence avec les produits conventionnels (issus des circuits de distribution traditionnels).

La stratégie portera également sur tous les moyens possibles pour mettre les critères d'origine en avant.

Mettre en place des systèmes d'évaluation de la qualité et de démarche responsable.

Cette partie reprend les étapes principales du projet sur lesquelles les plus grandes contraintes et/ risques ont été identifiés. Ils font l'objet de propositions en cohérence avec les grandes lignes de la stratégie achat.

Le service marketing souhaite la mise en place de 7 à 10 nouvelles références. Contraintes/ particularités du marché :

Inexpérience sur le fonctionnement de ce marché en termes de disponibilité produits, gestion des approvisionnements, risque fournisseurs, etc...

Procéder à l'intégration progressive des fournisseurs. Ainsi, nous pourrons faire jouer l'effet d'expérience pour éviter de multiplier les problèmes par le nombre de fournisseurs et de produits dès le début du projet

Définir en collaboration avec le service marketing les produits à intégrer en priorité : choix en fonction des quantités, des caractéristiques des produits à évaluer

Les exploitations ou producteurs commercialisant en CC le font majoritairement directement auprès des consommateurs. Aussi, ils ne disposent pas forcément des compétences en interne ou l'expérience pour gérer ce type de démarche.

Le formulaire de demande de renseignements (RFI : request for information) qui sera diffusé devra être simplifié. Des relances téléphoniques auprès des fournisseurs potentiels seront réalisées afin d'encourager les réponses ou de donner des informations complémentaires.

Un première visite, précédent la visite d'audit fournisseur peut se faire dès la phase de présélection dans la mesure grâce à la proximité géographique. Ainsi, il sera possible de motiver les réponses à la RFI et d'avoir un premier aperçu des installations et des produits proposés.

Elaboration d'un formulaire de RFI simplifié qui servira pour les prochaines sélections de fournisseurs locaux

Dans la phase d'évaluation, il peut-être intéressant d'estimer l'attractivité de son entreprise vis-à-vis des fournisseurs. En effet, en fonction de cette donnée, l'attitude commerciale du fournisseur peut ne pas correspondre à nos attentes et aboutir à de multiples conflits, qui remettraient en cause la pérennité des approvisionnements et toute la stratégie mise en place autour du PDJ local.

Il est indispensable de se poser la question de l'intérêt qu'a un fournisseur de travailler avec nous. Veut-il diversifier ses débouchés, faire connaître ses produits auprès d'une clientèle plutôt haut de gamme ? Améliorer son image ? Quelles sont les opportunités que représente notre société pour le fournisseur ? Quel serait la part de notre CA potentiel dans son portefeuille client ?

En fonction de ses réponses, il est possible de se situer sur la matrice d'attractivité fournisseurs :

La position de compte clef chez nos fournisseurs pour ce projet est indispensable pour sécuriser les approvisionnements et s'assurer d'avoir un partenaire fiable, suffisamment motivé pour investir les ressources nécessaires dans le projet et dans les différentes démarches d'amélioration susceptibles d'être impliquées.

SECURISATION DES APPROVISIONNEMENTS
Contraintes et caractéristiques du marché à l'achat	Propositions	Evaluation	Actions
Déséquilibre : hausse de la demande et offre limitée	Contractualisation moyen terme	Limite le risque de rupture d'appro sur 1 marché fournisseur tendu Côté fournisseur, engagement sur un volume = assurance de vendre sa production	Travail commun entre acheteur et service juridique pour identifier les clauses essentielles permettant de couvrir les risques et adaptées à la situation.
Capacités de production limitée, beaucoup de producteurs de taille modeste sur ce marché	Un fournisseur ayant les capacités de production nécessaires pour faire face aux volumes exigés par référence	Av: interlocuteur unique, simplification de la gestion du panel fournisseur, coûts de gestion interne réduits conditions économiques + intéressantes grâce aux volumes / position de "client préféré" chez le fournisseur	Définir de manière précise les besoins en volume et en cadences de livraison par référence, obtenir des prévisions Faire chiffrer le risque
		Inc: risque de dépendance forte, réduction importante du nombre de fournisseurs potentiels sur un marché déjà tendu	A évaluer lors de la RFI
	2 fournisseurs pour assurer le volume	Av : risque de rupture réduit Inc : pouvoir de négociation limité sur les prix + travail multiplié par 2 au niveau de la gestion du panel
Gérer la saisonnalité des produits	Fournisseur proposant des fruits toutes les saisons	Permet de ne conserver qu'un fournisseur de fruits sur une année	Critère à inclure lors de l'élaboration de la RFI
Taille des producteurs et rentabilité : risque financier et de dépendance	Vérification et suivi rigoureux	Indispensable pour tous les fournisseurs en général, un suivi encore plus rigoureux s'impose dans cette situation, surtout si on fait le choix d'un mono-sourcing	Veille active des indicateurs financier des fournisseurs ; Travail à mener en collaboration avec la direction financière


Contraintes et caractéristiques du marché à l'achat	Propositions	Evaluation	Actions
Transport : service de livraison pas toujours assuré	Ajouter la prestation comme critère de sélection	Inconvénient : diminution importante du nombre des fournisseurs potentiels, moins de concurrence, moins de choix au niveau de la qualité, moins de possibilité de négocier	Pondérer ce critère dans la RFI
	Gérer soi-même le transport : société de transport ou distributeur	Avantage : maîtrise du transport, des coûts de transport et des risques, amélioration de la sécurisation des approvisionnements	Se rapprocher de nos transporteurs/ distributeurs pour obtenir une première évaluation des coûts de transport
		Inconvénient : gestion d' d'un risque supplémentaire donc d'un coût supplémentaire.
Transport : service de livraison assuré mais peu optimisé	Faire appel au transporteur habituel de l'hôtel	Voir pavé ci-dessus
	Plan de développement fournisseur pour minimiser le risque de rupture	Avantage : augmentation du taux de service	Communication afin de remporter l'adhésion de toutes les parties prenantes au projet et de la direction générale.
		Inconvénient : retard dans mise en place projet PDJ

Le transport est l'élément qui constitue actuellement l'un des freins principaux au développement des circuits courts d'approvisionnement. L'organisation logistique de la distribution en circuits longs bénéficie, elle, d'un effet d'expérience et disposent d'importants volumes qui lui permettent de rentabiliser ses coûts tout en assurant une qualité de service élevée. A contrario, l'offre en circuits courts est caractérisée par un marché fournisseurs de petite taille avec de faibles volumes de production.

L'organisation et la maîtrise du transport sont indispensables pour la sécurisation des approvisionnements.

A ce jour, peu, voire pas d'initiative de mutualisation des moyens de transport et/ou de stockage n'a été mise en place par les producteurs locaux en IDF.

A cela s'ajoute un problème de coût, qui constitue le 2^ème frein au développement des CC.

Une étude provisoire est en cours, portant sur une comparaison des coûts de transport : il en résulte que la massification est une des premières conditions pour diminuer le prix de la tonne transportée :

Source : S'approvisionner local en Ile-de-France, Intérêts et limites, Institut d'Aménagement et d'Urbanisme) Ile-de-France, avril 2013

Aussi, la stratégie achat retenue devra impérativement prendre en compte ce problème afin de maîtriser les risques de rupture d'approvisionnement et d'augmentation des coûts liés au transport.

Dans un premier temps et afin de ne pas retarder le projet, nous demanderons à notre propre transporteur ou à un de nos distributeurs d'assurer ce service.

Ensuite, ce problème fera l'objet de réflexions dans le cadre d'un plan de développement fournisseurs afin de trouver des solutions alternatives par la mutualisation avec les autres fournisseurs locaux du projet ou extérieurs, présentant les mêmes contraintes. Des groupements de producteurs bio existent en région parisienne. Le but est d'optimiser le taux de service, en limitant les coûts et les facteurs de pollution.

MAITRISER LES COUTS
Leviers	Proposition	Evaluation	Actions
Améliorer sa capacité de négociation par la connaissance des prix du marché	Obtenir les décompositions des prix	Sur un marché nouveau, permet de disposer de leviers de négociation plus aboutis qu'une simple mise en concurrence.	Visite chez le fournisseur. Intérêt double: informations nécessaires à la décomposition des prix + possibilité d'observer les process et mieux comprendre où se trouvent les éventuels inducteurs de coûts
intensifier la concurrence en augmentant le nombre de fournisseurs potentiels	retravailler sur l'expression des besoins et les critères de sélection des couples produits fournisseurs	peu de marge de manoeuvre car 7 des 11 critères sont obligatoires, les autres ne sont pas contraignants
Diminution quantités achetées	réduire le nombre de références de l'offre	Possible sur 1 ou 2 références mais pas plus sinon l'offre risque de perdre en visibilité	Choix à faire en accord avec le service marketing: réduction du produit en fonction de son vol ou de son coût d'acquisition
Diminution quantités achetées	travailler sur le gaspillage en aval de la chaîne	Important pour les produits en vrac (voir chap 1.2.2.2) car non réutilisables	actions à mettre en place avec les opérationnels du terrain et le service marketing : possibilité de réduire la taille des contenants par ex et autres pistes à explorer
Effet prix volume	Réduire le nombre de fournisseurs: 1 fournisseur pour les produits laitiers : beurre, yaourts, fromage 1 fournisseur fruits de saison, jus et confitures pour augmenter les volumes chez les fournisseurs multi produits	Av : Réduction prix d'achat Optimisation des livraisons Diminution des coûts de gestion fournisseurs Inc : risque de dépendance si on représente un trop gros CA chez le fournisseur (marché composé de petites structures)	Identifier les exploitations et producteurs multi produits Vérifier le risque de dépendance en fonction des volumes estimés vs capacités de production et CA prévisionnel pour le fournisseur

Le premier élément à appréhender est, sans nul doute, la décomposition des prix des fournisseurs. C'est la base préalable à toute comparaison, négociation ou réflexion dans une démarche de maîtrise des coûts.

On se trouve ici dans une situation de marché « vendeur », à savoir un marché sur lequel les fournisseurs détiennent un avantage de par leur faible nombre.

Leur manque d'expérience à travailler avec les acteurs professionnels contribue à diminuer encore le nombre de candidats potentiels pour le projet PDJ local.

Néanmoins, d'autres leviers peuvent être actionnés : augmenter le nombre de fournisseurs en élargissant les critères de choix, diminuer le volume des commandes en limitant le gaspillage, etc...

MAITRISER LES COUTS
Leviers	Proposition	Evaluation	Actions
Maîtrise des coûts de transport	travail d'organisation et d'optimisation à mettre en place avec le fournisseur	Suite analyse marché fournisseur, considéré comme inducteur de coûts à maîtriser, donc à prendre en compte absolument	Travail déjà mentionné dans le tableau sécurisation des approvisionnements
Réduire les coûts liés au conditionnement	favoriser le vrac et limiter les emballages car peu de transport	Intéressant pour l'emballage, pas forcément pour le vrac Vrac = frais supplémentaires en aval de la chaîne. Manutention supplémentaire + gaspillage: portions individuelles réutilisées le lendemain, contrairement au vrac	Travail à effectuer en collaboration avec le fournisseur, en fonction de l'existant

Après avoir mis en évidence les différentes possibilités, solutions et leviers au service de la stratégie achat définie précédemment, il faut maintenant décider des opérations à dérouler et du cadre.

Bien entendu, des réajustements seront sans doute nécessaires en cours de projet.

? Une source d'approvisionnement unique par référence ou par groupe de références.

Cette décision peut paraître risquée en période de crise mais les fournisseurs de ce marché sont susceptibles de faire l'objet de plans de développement afin d'adapter leur prestation à nos besoins. Il sera donc nécessaire de prendre le temps d'assurer un suivi régulier des actions à mener et de leurs résultats. Un nombre trop important de dossiers risque d'altérer la qualité du travail. Une analyse financière sera réalisée avant tout référencement fournisseur et une veille devra être effectuée régulièrement.

? Contractualisation systématique avec engagement de quantité, prix, délais à moyen terme

? Transport : société de transport interne pour pouvoir lancer le projet rapidement. Construction d'une stratégie avec les fournisseurs afin de les amener à assurer eux-mêmes cette prestation par la suite

Si aucune législation au niveau national n'existe pour attester de l'origine locale d'un produit, un organisme régional, le CERVIA (Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire) s'est engagé dans une démarche de valorisation des produits locaux d'IDF en créant une marque « Saveurs Paris Ile-de-France » pour les produits franciliens. Un label destiné à la restauration a également vu le jour en février 2013 afin d'assurer une visibilité et une légitimité aux professionnels s'approvisionnant à hauteur de 50% de produits issus des CC de la région IDF.

L'appui d'organismes publics dans cette démarche permet de créer une sorte de « reconnaissance légale » des qualités et de l'origine des produits, utiles pour communiquer et vendre cette offre à la clientèle hôtelière.

Le marché fournisseurs des produits locaux se caractérise par une demande en augmentation, des freins au développement de l'offre et, dans l'ensemble, une immaturité de ses acteurs à travailler en BtoB. Le modèle d'analyse de portefeuille dit matrice de Krajlic, permet de distinguer les approches stratégiques spécifiques à chaque famille d'achat. Dans le contexte du projet PDJ, la famille de produits à intégrer est de nature stratégique, le niveau d'engagement financier ainsi que la

dépendance vis-à-vis des fournisseurs sont élevés. Etablir des partenariats sur cette famille d'achat constitue une réponse adaptée aux enjeux et aux contraintes du projet.

En effet, notre performance est étroitement liée à celle de nos fournisseurs. Un travail collaboratif va permettre de sortir de l'approche classique, presque essentiellement basée sur la réduction des coûts, pour aller vers une démarche de création de valeur. On passe de la logique des achats low cost à celle des achats high value.

? Comment les achats collaboratifs répondent-ils concrètement à notre stratégie ?

Une relation clients fournisseurs de type collaboratif va contribuer à réduire le risque fournisseur, sécuriser les approvisionnements et appréhender les inducteurs de coûts sur lesquels des actions d'amélioration pourront être mises en place.

La collaboration est basée sur l'échange d'informations, la transparence et la confiance entre clients et fournisseurs. Le premier avantage d'un travail collaboratif réside dans la création de liens à moyen

et long terme sur un marché où l'offre est réduite. Maintenir une relation à long terme et devenir client « préféré » est donc primordial, surtout si la hausse de la demande en produits locaux devait se poursuivre. Autre avantage de la fidélisation à ne pas négliger : la réduction des coûts liés au sourcing et/ou au changement de fournisseurs.

Comme cela a été analysé plus tôt dans cette thèse, la supply chain est soumise à 2 principaux risques : l'incapacité ou la difficulté à assurer des volumes à des cadences régulières ainsi qu'une inexpérience de l'activité transport.

Collaborer pour améliorer la situation est ici indispensable, tant la performance ou la nonperformance est susceptible de peser lourdement sur le projet. Il faut impérativement assurer la pérennité des approvisionnements en aidant les fournisseurs à développer leurs compétences dans ce domaine.

Le mode collaboratif peut alors même franchir une étape supplémentaire par la mise en place d'un plan de développement fournisseurs. Cette étape est l'une des plus aboutie dans ce type de relation.

Ce plan consistera à définir, en accord avec les fournisseurs, des objectifs en vue d'améliorer le taux de service. Comme il s'agit d'une nouvelle relation, il est assez difficile de fixer des objectifs mesurables. Néanmoins, comme nous travaillons déjà avec des fournisseurs dans l'alimentaire, il est possible de prendre leur taux de service comme cible. Il est nécessaire d'inscrire ce plan dans une

durée définie et de tenir les délais car il faudra ensuite procéder à l'intégration d'autres fournisseurs. La mise en place de la stratégie ne doit pas durer plus d'un an.

- Il faut s'assurer de la motivation et du souhait clairement exprimé du fournisseur de faire partie de ce type de programme. En effet, un plan de développement exige un investissement conséquent en ressources internes et en énergie, qui peut poser problème à de petites structures.

- En interne, une équipe projet doit être mise en place afin de définir, en accord avec les fournisseurs, les actions à engager. Cette équipe sera également chargée d'en assurer le suivi et d'en mesurer les résultats.

- Les dirigeants doivent être impliqués de part et d'autre. En effet, ce type de programme s'inscrit dans la durée et implique un engagement absolu. Aussi, il doit s'inscrire dans les orientations stratégiques du donneur d'ordre et du fournisseur.

Ces remarques sont d'ailleurs tout aussi valables dans le cadre des achats collaboratifs

Si l'on raisonne en coût global, les économies générées par les achats collaboratifs se retrouvent à tous les niveaux de la chaîne de valeurs : fiabilité des fournisseurs (réduction du taux de non qualité et de service), gestion des litiges facilitée, systèmes de contrôle moins lourds, communication efficace permettant une plus grande réactivité, meilleure coordination, etc..

De plus, une connaissance plus précise de la structure des coûts des fournisseurs peut également permettre de détecter des points d'amélioration : efficacité de l'outil de production, de techniques de culture, de gestion de la main d'oeuvre, etc. Ces gains pourront alors être partagés : une augmentation des marges du fournisseur et une baisse du prix d'achat pour le donneur d'ordre.

Bien entendu, nous ne raisonnons pas sur des produits technologiques à forte valeur ajoutée. Néanmoins, l'innovation peut parfaitement s'exprimer dans le cas des produits du PDJ. Le boulanger Kayser, par exemple, développe des recettes particulières à destination de sa clientèle hôtelière. Aussi les achats collaboratifs constituent un terreau idéal pour capter l'innovation. Les fournisseurs intégrés en amont peuvent ainsi prendre part à la stratégie de différenciation en créant de nouveaux produits ou de nouvelles recettes.

Attention, tous les achats ne doivent pas faire l'objet d'une telle démarche, qui s'applique essentiellement à des catégories d'achats stratégiques.

Les investissements en ressources de toutes sortes sont autant de freins à la mise en place des achats collaboratifs. Pourtant bon nombre d'études montrent que ces investissements sont largement compensés par des baisses de coûts liées à une meilleure qualité, à une coordination efficace et à une connaissance approfondie du potentiel de ses fournisseurs.

Stratégie achat basée sur le développement de la consommation locale et les circuits-courts d'approvisionnement. Cas du petit déjeuner dans l'hôtellerie

Résumé