Résumé
Longtemps marginalisée face aux mastodontes de la
grande distribution, la commercialisation en circuits courts revient sur le
devant de la scène comme une réponse à un souhait de
consommer différemment.
Le circuit court est un mode de commercialisation
qui s'exerce soit par la vente directe aux consommateurs soit par la vente
indirecte aux professionnels, à condition qu'il n'y ait qu'un seul
intermédiaire (définition actée par le
Ministère de l'Agriculture en 2009). Cette définition n'inclut
pas
40
http://www.la-croix.com/Actualite/Economie/Economie/Ce-monde-qui-cherche-a-consommer-autrement-_NG_-2009-02-13-531373
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de critère de distance. On parle également
de circuits de proximité mais cette notion ne comporte pas de
critère en ce qui concerne le nombre d'intermédiaires. Les
experts et chercheurs sur le sujet ont donc institué une nouvelle
dénomination qui prend en compte les 2 aspects des circuits courts. On
parle donc de circuits courts de proximité.
La notion de consommation locale renvoie quant
à elle à la consommation de produits cultivés ou
transformés dans un espace géographique restreint.
Là encore, aucune définition stricte et
officielle n'existe. L'espace géographique
conférant à un produit son origine locale n'est
pas défini. Un consensus semble vouloir
s'établir autour de 100 miles dans les pays anglo-saxons soit
environ 160 km en France. Dans une étude menée
en IDF sur l'introduction de produits locaux dans les cantines scolaires, la
notion de local s'étend de quelques km pour le pain, à
100 km pour les légumes et enfin à beaucoup plus loin pour la
viande et le poisson.
83% des consommateurs français déclarent
privilégier la production locale occasionnellement. La vente en
CC n'en reste pas moins encore actuellement assez marginale
: seuls 7% des achats alimentaires sont
réalisés directement auprès des producteurs. Toutefois, ce
pourcentage pourrait évoluer rapidement grâce à
l'apparition des produits locaux issus des CC d'approvisionnement dans
les rayons de la grande distribution alimentaire. En effet, de
nombreuses initiatives émergent, afin d'attirer ce nouveau segment de
clientèle, prêt à payer plus cher pour manger mieux tout en
participant à une consommation qu'il espère plus
raisonnée. Il est à noter que cet engouement pour les produits
issus des CC n'est pas une particularité franco-française. En
effet, des initiatives visant à développer ces circuits de
distribution sont lancés dans de nombreux pays occidentaux (cf
annexe1).
Les facteurs de croissance de la
consommation de produits locaux issus des CC sont assez nombreux. La
réforme de la politique agricole commune a
entrainé la suppression de nombreuses subventions et aides diverses aux
agriculteurs européens, provoquant des faillites chez les plus fragiles
d'entre eux et des baisses importantes de revenus chez d'autres. Afin de
stabiliser et de renforcer la position des agriculteurs sur un
marché désormais soumis aux règles mondiales de la
concurrence, un plan d'actions en faveur des circuits courts a
été mis en place par le Ministère de l'Agriculture en
2009. Ses principaux objectifs sont les suivants : mieux
rémunérer les actes de production et diversifier les cultures
afin de limiter les exploitations monocultures, synonymes de
dépendance économique. Des mesures ont également
été mises en oeuvre pour inciter les acheteurs publics
à s'approvisionner
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localement (Modification du Code
des Marchés Publics du 25 août 2011). Enfin des opérations
sont menées dans certains établissements scolaires pour
promouvoir les produits régionaux.
De leur côté, les consommateurs
français tendent à favoriser de plus en plus souvent les
produits locaux issus des CC. Leurs motivations peuvent
être regroupées en 3 catégories. La
première concerne la santé et les risques
sanitaires. Elle s'explique par les crises alimentaires successives
qui ont ébranlé leur confiance dans l'industrie agro-alimentaire
et les circuits de distribution traditionnels. Les CC permettent de
garantir plus facilement l'origine des produits. De plus, on a
tendance à accorder sa confiance aux produits de l'agriculteur du coin
plus facilement qu'à ceux qui sont passés par une multitude
d'intermédiaires avant d'atterrir dans notre assiette.
Le goût et la fraicheur sont
également évoqués comme des critères
influençant les choix des consommateurs vers les CC. Une plus grande
fraîcheur grâce à la proximité des
producteurs et plus de goût en opposition aux produits issus de
la grande distribution : l'absence de goût voire la «
falsification » du goût en raison des additifs alimentaires sont
souvent mentionnés.
Enfin, la 3ème catégorie de
motivation pour acheter en CC est d'ordre social et environnemental.
Consommer des produits qui ont parcouru des milliers de km apparaît de
plus en plus comme un non-sens. A cela s'ajoute un contexte de crise
économique dans lequel consommer local s'apparente à un
geste solidaire. Une étude d'Ethicity menée en 2011 et
en 2012 montre l'évolution rapide de cette tendance : alors que 51% des
Français définissaient un produit responsable par le fait qu'il
était fabriqué localement en 2011, 85% des
Français en 2012 déclarent privilégier les entreprises qui
ont conservé une implantation locale.
D'un point de vue écologique les
CC ont pour principal avantage de limiter l'emballage et les
déchets. Ils favorisent également les pratiques
agricoles moins intensives. En effet, la relation directe entre
consommateurs et producteurs incitent ces derniers à s'adapter à
la demande de produits issus d'une agriculture plus « durable ». Le
transport reste quant à lui un argument
écologique très discutable et très
discuté dans la mesure où la logistique dans les CC est encore
actuellement très peu organisée et optimisée. Des
études indiquent qu'à la tonne transportée, les CC
génèrent plus de GES (gaz à effet de serre) que les
circuits longs traditionnels.
Enfin, en ce qui concerne la législation,
la création d'un label pour les produits vendus en CC est
à l'étude au niveau européen. Parmi nos voisins,
on peut noter la création d'un label national
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« Kilomètre 0 » en
Italie, attribué aux agriculteurs qui effectuent la
vente directe ainsi qu'aux restaurants s'approvisionnant à hauteur de
30% en produits locaux. En France, c'est un label
régional qui a vu le jour en février 2013. Il distingue les
restaurateurs d'IDF préparant leurs plats avec
50% de produits issus de productions franciliennes en
CC.
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2. ELABORATION D'UNE STRATEGIE ACHAT EN PARTANT DE
L'OFFRE
2.1. Comprendre les enjeux par le
questionnement
Avant de se lancer dans un nouveau projet, il est
indispensable de rappeler les éléments qui vont permettre aux
concepteurs de l'offre d'apporter des réponses adaptées.
1. Quel est l'enjeu ? A quel problème
répond l'offre PDJ ?
Enjeu : augmenter le chiffre d'affaires PDJ. Taux de captage
PDJ stagnant, voire en baisse.
2. Quelle est la situation actuelle et en quoi
est-elle insatisfaisante ?
Le taux de captage sur la prestation PDJ stagne. 70%
environ des clients prennent le PDJ à l'hôtel. Comme il
s'agit d'une prestation dont le taux de rentabilité est
élevé (entre 30 et 40%), le manque à gagner est
important.
3. Comment expliquer la situation actuelle
?
Les clients ont de nombreuses attentes sur
ce service, notamment en termes de qualité, de fraîcheur,
et de découverte. Ces critères ne sont pas toujours
remplis. A cela s'ajoute un rapport qualité prix jugé
élevé par une majorité de la clientèle.
L'insatisfaction des clients se traduit par un refus pur et
simple de prendre un PDJ mais il existe également des offres
alternatives à l'extérieur de l'hôtel : bars, brasseries,
boulangeries, etc...
4. Quelle est la finalité de ce projet
?
Ce projet a pour finalité de maintenir le taux
de captage actuel et de l'améliorer par une offre qui correspondrait aux
attentes des clients tant en termes de produits que de rapport
qualité prix.
Il a également pour but de se démarquer
de la concurrence en proposant une offre plus attractive, voire de se
positionner comme un précurseur.
Enfin, dans un environnement où les consommateurs sont
de plus en plus sensibles aux enjeux de la RSE, une offre
intégrant des éléments liés au développement
durable aurait un impact positif sur l'image de
l'hôtel.
6.Comment?
Elaborer une stratégie permettant de prendre en
compte tous ces critères.
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2.2. Mettre en place une stratégie
marketing
2.2.1. Définition et objectifs
La stratégie consiste à
définir les objectifs fondamentaux de l'entreprise et à mettre en
oeuvre les moyens permettant de les atteindre.
Les objectifs d'une stratégie peuvent être
nombreux et variés : gagner des parts de marché en affaiblissant
la concurrence ou en lançant un produit innovant, améliorer sa
rentabilité, augmenter son chiffre d'affaire, etc
Objectifs de la stratégie à mettre en
place:
- augmenter les ventes (atteindre un taux de
captage de 90%)
- se démarquer de la concurrence en
proposant une offre plus attractive
- faire du PDJ un argument au service de l'image en
termes de RSE, être précurseur sur ce
créneau
Le point de départ de la stratégie est
représenté par le marché : il s'agit de déterminer
les demandes qu'on peut et qu'on veut satisfaire et développer les
moyens permettant de créer l'offre en adéquation avec cette
demande.
2.2.2. Choix : laquelle, comment et pour quel
résultat attendu ?
Les choix stratégiques concernent les décisions
qui vont orienter l'avenir de l'organisation et la manière dont elle
doit répondre aux nombreuses pressions identifiées dans la
première partie.
? Définitions des différents types de
stratégies à l'aide des 3 stratégies
génériques de Porter
Michael Porter distingue trois stratégies
génériques :
1) La domination par les coûts
2) La différenciation
3) La concentration ou focalisation
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D'après les 3 stratégies de Michael Porter, cours
de Management stratégique d'Olivier Fourcadet, professeur à
l'Essec, 2011
1) Stratégie de domination par les
coûts : il s'agit d'une stratégie consistant à
vouloir conquérir des parts de marché en réduisant
au maximum les coûts : coûts de production
mais également tous les autres coûts de la
chaîne de valeur. L'entreprise peut alors pratiquer des prix
plus bas que ceux de la concurrence pour gagner des parts de marché.
Ainsi, en réduisant les coûts et en augmentant les
quantités produites, on génère des
économies d'échelle et d'apprentissage
(effet d'expérience).
Avantages :
- augmenter le chiffre d'affaires -
augmenter sa part de marché
Risques:
-guerre des prix avec la concurrence,
- insuffisance de la demande
- moins d'investissements dans l'innovation, le marketing et la
promotion par souci d'économie
2) Stratégie de focalisation (ou de
niche) : les efforts et les ressources portent sur un
segment étroit et défini. On déploie tous
les moyens de conception, de production, de distribution et de promotion,
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non pas vers un marché de masse déjà
occupé par des concurrents importants mais vers une gamme de produits ou
services ou à destination d'un segment de clientèle
particulier et très restreint.
Avantages :
- pas de concurrence, marge bénéficiaire
très élevée - en meilleure connaissance des
attentes clients,
Risques :
- disparition de la spécificité du segment
visé
- si le segment est très rentable, il y aura rapidement de
nouveaux entrants
3) Stratégie de différenciation :
elle s'inscrit plutôt dans une logique de recherche
d'avantages compétitifs durables. Elle consiste
à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit
difficilement comparable à celui des concurrents. Les sources de
différenciation sont multiples. Elles ne
résultent pas seulement des attributs du produit ou de la
politique commerciale, mais de l'ensemble des activités de la
chaîne de valeur, voire d'activités situées en
aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualité,
qui n'est qu'une composante de la différenciation.
On envisage une stratégie de ce type pour
entrer sur un marché concurrentiel ou mature, avec des
concurrents vendant quasiment le même produit aux mêmes clients
selon des techniques de commercialisation identiques.
? La différenciation peut porter sur plusieurs
aspects :
- caractéristique du produit (design, qualité,
fiabilité, technologie, innovation), service associé, conseil
personnalisé, la marque, l'image, le mode de distribution, le
conditionnement
? Les conditions de réussite de cette
stratégie :
- visibilité par les clients :
le client ne paie en effet que pour une valeur perçue.
Il peut même payer un surprix plus important pour une valeur plus
faible, si celle-ci est mieux signalée. La réussite
d'une
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telle stratégie dépend donc autant de
critères de signalisation (publicité, notoriété)
que de ceux d'utilisation (valeur réellement créée :
qualité du produit, délai de livraison...).
- l'offre doit correspondre à une demande réelle
Avantages :
- possibilité de se concentrer sur la valeur
en générant un prix et une marge plus
élevés - permet d'éviter une concurrence
directe avec d'autres offres
Risques :
- perte de l'avantage en étant copié rapidement
- confusion entre unicité de l'offre et valeur
créée
Absence de stratégie :
L'absence d'orientation stratégique claire dans l'une des
trois stratégies de base empêche l'entreprise de dégager
une forte rentabilité. Coûts pas assez maîtrisés /
image pas assez forte. On parle d'enlisement dans la voie médiane.
?Conclusion : la stratégie retenue
La stratégie de différenciation
est la plus adaptée sur ce marché déjà
mature et concurrentiel : en effet, il existe de nombreuses offres et des
substituts au PDJ, il ne s'agit pas d'un marché de niche. L'objectif ici
est de concevoir une offre PDJ qui conviendra à tous. Il s'agit de
conserver la clientèle qui prend déjà son PDJ à
l'hôtel et qui fait partie des 70% du taux de captage moyen afin
de maintenir ce
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taux. Il faut également construire une
offre susceptible de séduire les clients potentiels,
à savoir ceux qui optent pour l'hébergement, sans PDJ.
Une stratégie par les coûts n'est pas
envisageable car les clients de l'hôtellerie 3 et 4 étoiles
souhaitent obtenir des prestations correspondant à la gamme
d'hôtels qu'ils ont choisie. Même si le prix est un facteur de
choix non négligeable, le rapport qualité/prix
prédomine, on ne s'adresse pas à une clientèle
d'hôtel low cost. Si la valeur d'une offre le justifie, les clients sont
prêts à payer plus.
De plus, la tendance dans l'hôtellerie est à la
personnalisation des services, à la découverte
et au plaisir. On souhaite faire vivre une expérience
différente à la clientèle d'où des
efforts en termes de services, de décoration,
d'aménagements d'espaces conviviaux, d'accueil et de restauration.
En restauration justement, de nouvelles offres
axées sur le plaisir, la santé, les sens sont
développées pour séduire une clientèle qui voyage
de plus en plus.
Les clients des hôtels 3 et 4 étoiles veulent
être étonnés, avoir à disposition
des services et des produits auxquels ils n'ont pas forcément
accès chez eux.
Une stratégie de différenciation sur le service
PDJ permettant de répondre aux besoins de plaisir, de
découverte et de qualité de la clientèle, tout en
prenant en compte sa sensibilité pour le développement
durable va permettre d'augmenter la valeur perçue de
l'offre.
2.3. Construction de l'offre
2.3.1. Positionnement
On peut définir le positionnement comme un choix
stratégique qui cherche à donner à une offre une position
crédible, différente et attractive au sein d'un marché et
dans l'esprit des clients (Mercator, 8ème édition, 2006).
Cette définition souligne trois aspects d'un
positionnement :
1) le positionnement est la politique qui cherche à
influencer la perception qu'ont les clients d'un produit, d'un
service ou d'une marque ;
2)
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c'est un choix stratégique global en
matière d'offre : un positionnement se traduit dans la
communication ou la publicité, mais c'est dans l'ensemble des dimensions
d'une offre que perçoit le client (politique de produit, de prix, de
distribution...) qu'il doit s'exprimer ;
3) la finalité du positionnement est une finalité
de perception. L'offre doit être perçue comme
crédible, différente et attractive dans l'esprit des clients par
rapport aux concurrents.
? Offre PDJ intégrant des produits locaux issus
des circuits courts de distribution
Cette offre permet de se différencier de la
concurrence tout en apportant une réponse pertinente aux enjeux
identifiés précédemment:
- produits frais et sains car cultivés ou
fabriqués en région parisienne : réponse à une
demande de la clientèle hôtelière au niveau qualitatif et
aux exigences de traçabilité
- des produits de la région Ile de France,
généralement inconnues du grand public, ce qui correspond aux
attentes de diversité et de découverte de la clientèle
hôtelière
- produits s'intégrant dans une démarche
RSE : réponse à la sensibilité croissante des clients pour
les méthodes de production moins intensives et la préservation
des emplois de proximité
- démarche de différenciation par rapport
à la concurrence, d'améliorer son image et de se positionner
comme un précurseur
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2.3.2. Contenu
L'offre PDJ local sera élaborée à l'aide
d'un marketing-mix 4P.
Définition et enjeux :
Le marketing-mix désigne la combinaison de
paramètres tels que le produit, le prix, la promotion, le circuit de
distribution entrant en ligne de compte, dans un environnement
économique donné, pour assurer le succès de la
commercialisation d'un produit, d'un service ou d'une enseigne.
Dans son ouvrage Marketing Management (éditions
Pearson), Philip Kotler définit ainsi la notion de marketing-mix :
"Le marketing-mix comprend l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose
pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé
".
Mc Carthy a regroupé les composants du
mix sous l'appellation mnémotechnique des 4P
(désignant le produit, son prix, sa distribution et sa
promotion). Son objectif était de simplifier la prise de décision
marketing.
Les 4P du Marketing-Mix doivent permettre de combiner
ses moyens afin d'atteindre à moindre coût les objectifs
fixés.
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? Le produit
Proposer pour chaque type de références tout
produit pouvant figurer sur un buffet de petit-déjeuner, cultivés
ou fabriqués en Ile de France.
Sur 70 références que comptent en moyenne un PDJ
buffet en 3 et 4 étoiles, afin que l'offre soit suffisamment
visible, il faudrait idéalement que chaque pôle propose au moins
un à deux produits locaux. Comme cela ne peut pas s'appliquer
à toutes les catégories faute d'offre (boissons chaudes par
exemple).
Conditionnement :
Pas d'emballage individuel pour identifier
plus rapidement le caractère « authentique »
des produits locaux par opposition aux produits plus industriels.
? Le prix
Le prix du petit-déjeuner ne peut pas
être augmenté sachant que 70% des clients le trouvent
déjà trop élevé et que 52% des clients estiment le
rapport qualité prix de cette prestation médiocre. L'objectif est
d'augmenter les ventes.
? La distribution
Circuits courts de proximité : les
produits doivent être cultivés ou fabriqués en
région Ile de France
? La promotion
Rendre l'offre visible depuis le site internet de
l'hôtel jusqu'à la table du petit déjeuner :
Sur le site internet de l'hôtel :
Ex : Offre Petit-déjeuner Hôtel des Grands Hommes
http://www.hotels-paris-rive-gauche.com/blog/2010/03/30/nouveau-petit-dejeuner-hotel-grands-hommes-paris/
Dans l'hôtel :
- livret d'accueil de la chambre : signaler l'offre en
mentionnant ses principales caractéristiques et les avantages pour le
client : produits fabriqués ou cultivés en Ile de
France, produits frais et sains, découverte de
produits issus d'un terroir encore peu connu, informations sur
la démarche de développement durable entreprise par l'hôtel
grâce aux filières d'achat responsable.
- Dans la salle de petit-déjeuner, un petit
dépliant sur chaque table : une photo des produits
locaux et un logo indiquant comment les identifier rapidement sur le buffet.
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- Sur le buffet : logo sur les produits, très discret
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Exemple emprunté au groupe Starwood :
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