RETRANSCRIPTION INTEGRALE DES ENTRETIENS
Hôtel des 2
Forts & Résidence Charles Sander 3*
39110 Salins-les-Bains, Jura
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Interview réalisé le 27 janvier 2013 avec le
directeur des 2 hôtels depuis 2009 Ces 2 hôtels font partie du
réseau Logis de France, chaîne volontaire.
L'Hôtel des 2 Forts dispose de 23 chambres et
la Résidence Charles Sander de 14. Un restaurant, L'Or Blanc, est
installé dans les locaux de l'Hôtel des 2 Forts. Le chef travaille
en partenariat avec des producteurs locaux.
La Résidence Charles Sander propose 14
chambres dont 2 avec kitchenette ainsi qu'une boutique proposant des produits
régionaux. Des animations telles que des dégustations sont
régulièrement proposées.
Ces établissements sont situés à
2 pas des Anciennes Salines, (classées au Patrimoine de L''Unesco avec
les Salines d'Arc et Senans à 17km), du Casino et du Centre thermal et
de remise en forme.
Le taux d'occupation, si l'on compare à Paris
est relativement faible : 42% contre 71% en région parisienne et 59% en
France en moyenne.
Est-ce que le PDJ est considéré comme
un service stratégique ? Oui.
- outil de fidélisation sur la
clientèle d'affaire et de communication sur la
clientèle de tourisme. Certains VRP font des km supplémentaires
car à prestation égale, ces 2 hôtels se démarquent
en offrant un PDJ buffet, à base de produits régionaux, ce qui
est rare pour des établissements de cette taille.
- Prestation rentable : 35% de coûts
matières, 33% entre coûts de main d'oeuvre et charges fixes, marge
entre 25 et 30 %
Taux de captage
Avant la mise en place du PDJ buffet local,
taux de captage de 25%, beaucoup de remarques négatives
(1 à 2 par semaine). Le PDJ se présentait sous forme de menu avec
pain, 1 viennoiserie, 1 jus de fruits, 1 boisson chaude, beurre et confiture,
le tout pour 6,50€ (coûts matière de l'ordre de 45%)
Produits achetés dans la distribution : Metro, Promocash,
supermarchés
Actuellement, le taux de captage se situe autour de
95%.
Buffet à volonté avec boissons chaudes, jus de
fruits, charcuteries, fromages, yaourts, confitures, miel, oeufs bio, compotes
(supermarché), yaourts (supermarchés), fruits locaux et bio
(biocoop : à 30 km) : recherche de solution amap car ouverture à
proximité.
Clientèle extérieure
Non
Ressentez-vous une concurrence sur ce service
?
Oui, il y a un café à
proximité qui propose une prestation PDJ, une supérette à
proximité également. Comme la Résidence Charles Sander
propose des studios avec kitchenette, si le service n'est pas à la
hauteur, les clients peuvent se fournir ailleurs
Qui choisit les références figurant au
buffet ?
Le directeur ainsi que le cuisinier de l'Hôtel des 2 Forts
pour les 2 établissements
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Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères
? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité
prix
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En effet, le prix a été revu à la
hausse car il s'agit d'un buffet où les clients peuvent se
servir à volonté, les produits sont de qualité mais il ne
dépasse pas le seuil psychologique des 10 euros. Il fallait que cette
prestation permette de dégager 20 à 30 % de
marge. L'offre buffet constituée de quelques produits
locaux a permis d'augmenter la valeur perçue, condition
essentielle à l'augmentation du tarif. Plus de réclamation client
sur cette prestation, un taux de captage à la hausse, le directeur pense
que sa prestation est dans les prix habituels sinon la clientèle aurait
réagi.
Organisation des Achats
Achats réalisés par le directeur
Panel fournisseurs
Producteurs locaux, supermarchés bio (Biocoop), Metro et
Promocash
Identification et référencement des
fournisseurs :
Bouche à oreille essentiellement
Approvisionnements
Pour la majorité de ses produits frais, les
commandes sont effectuées la veille pour le lendemain
grâce à la proximité.
Le boulanger, le charcutier et le fromager sont situés
entre 2,5 et 5 km de l'hôtel. Aucun frais de livraison
n'est facturé. Un des employés habite à côté
de chez le fromager et apporte les commandes. Le charcutier livre 1 à 2
fois par semaine en format sous vide, prétranché.
Les pains de glace sont apportés par le chef de
cuisine, c'est sur sa route.
Les oeufs fruits et légumes sont achetés chez
Biocoop à une trentaine de km et « livrés »
gratuitement par un employé qui habite non loin : gain
important en coûts de transport car il y a 50 km entre Salins et Lons le
Saulnier (où se trouve Biocoop).
Les confitures d'Ô Jardin Sucré sont
situées plus loin, à Besançon, soit à 50 km et des
frais de livraison sont facturés. Il s'agit d'un produit phare du buffet
car et ses produits ont une excellente réputation et des saveurs
très originales (également fournisseur du Georges V à
Paris). Toutefois les recettes n'utilisent pas forcément que des fruits
locaux. Ces produits n'étant pas trop périssables sont
achetés
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 164 sur
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lorsque le directeur se rend à sa banque à
Besançon. Il en profite également pour se rendre chez
Metro.
Je mène une réflexion sur les
produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus
de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages,
viennoiseries, oeufs, yaourts
Ma réflexion montre que la demande de produits
alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est
à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits
frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine
des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus
responsable en préservant les emplois à côté de chez
eux.
Le ressentez-vous dans l'hôtellerie ?
Oui, bien sûr.
Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage
concurrentiel ?
Oui, il y a une demande car la clientèle de tourisme
qui vient pour les cures thermales souhaite que l'aspect
bien-être et santé se retrouve également
dans son assiette.
La clientèle hôtelière qui
fréquente habituellement les chaînes est ravie de trouver
autre chose que des produits standardisés au PDJ. Le voyage est
aussi un moment de découverte qui ne se limite pas au
paysage mais intègre également la gastronomie.
D'autre part, dans une région durement
touchée par le chômage, préserver l'emploi local
est une démarche qui fait sens.
Votre PDJ contient-il des produits locaux : nombre de
références ou pourcentage
Les thés sont achetés directement chez Damman,
une recherche de solution pour le café sous forme d'une machine est en
cours.
Sont achetés en supermarché type Metro ou
Promocash les jus de fruits, compotes, yaourts, lait, céréales,
beurre.
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Chez Biocoop : on y achète des oeufs bio (pas
forcément de proximité), des fruits locaux et
bio. Pour les fruits, une recherche de solution en vente directe est
en cours. Une amap devrait bientôt voir le jour mais
rien n'est fait tant qu'on n'a pas connaissance des tarifs.
Aussi, les produits frais, plus susceptibles de
gaspillage et représentant les plus gros budgets
comme le pain, la viennoiserie, le fromage et la charcuterie
sont achetés en direct chez les producteurs, qui se
situent entre 3 et 5 km.
Voyez-vous un intérêt particulier
à travailler avec des fournisseurs locaux sur une plus grande partie de
votre offre ?
Peu de frais de stockage, meilleure
traçabilité des produits,
réduction des coûts grâce aux
circuits-courts, outil de communication efficace,
impact positif sur l'image des hôtels, avantage
concurrentiel permettant d'augmenter le taux de captage mais
aussi d'attirer les clients hésitant entre 2 hôtels,
diminution des déplacements (empreinte carbone
réduite). La proximité permet de travailler sans stock
et de pouvoir adapter ses besoins plus facilement :
cela limite le gaspillage.
Comment pensez-vous qu'il serait possible
d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes
identifiées :
La seule contrainte est l'offre de produits locaux et
sa situation géographique. En effet, aujourd'hui la plupart des
fournisseurs locaux se trouvent dans un rayon de 2 ou 5 km et des solutions
provisoires ont été trouvées pour limiter les coûts
de transport. Si la plupart des fournisseurs se trouvaient dans un rayon de
15-20 km, il faudrait mettre en place une vraie logistique, qui risquerait
d'augmenter les coûts.
Communiquez-vous sur l'offre PDJ ?
Non, pas énormément. Le restaurant L'Or Blanc
de l'Hôtel des 2 Forts communique beaucoup plus sur ses partenariats avec
les producteurs locaux. Il y a une photo sur le site de la Résidence
Charles Sander mais elle n'est pas très représentative.
Développement durable
Cette démarche n'est pas seulement à
visée commerciale, elle s'intègre dans un souhait de consommer et
de faire consommer plus responsable, de soutenir l'emploi local, d'être
en cohérence
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avec son environnement. Le directeur des 2 hôtels est
très engagé dans cette démarche qui correspond à
des convictions personnelles.
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Hôtel Pas de Calais 3*
59, rue des Saints-Pères
75006 Paris, France
Interview réalisée le 13.03.2013 avec la
propriétaire.
Hôtel indépendant, 38 chambres
Dominique Teissèdre n'adhère à aucune
chaîne malgré de nombreuses propositions. Elle tient à
exercer son métier en toute indépendance.
Est-ce que le PDJ est considéré comme
un service stratégique ? Oui :
- produit d'accueil, produit
d'image, produit d'appel, est étroitement
associé à la prestation hébergement
- moment important pour le client et pour
l'hôtel: l'offre doit être constituée de produits de
qualité, le client doit prendre du
plaisir.
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- rentable : non, aucune marge n'est
réalisée sur le prix du petit-déjeuner. En effet,
les achats représentent peu de volume, une personne en cuisine est
présente si les clients souhaitent des produits à la demande (les
oeufs en général) et la qualité des produits est
un critère non négociable. Taux de captage ?
Très élevé voire 100% avec la
clientèle d'affaire car le petit-déjeuner est inclus dans un
forfait. Entre 70 et 80% pour la clientèle de tourisme
: l'été, les clients préfèrent parfois
aller prendre leur petit-déjeuner plus tard, au cours de leur
excursion.
Clientèle extérieure
Le pourcentage de clientèle extérieure sur cette
prestation n'est pas significatif.
Concurrence
La propriétaire ne se considère pas menacée
par la concurrence de son environnement (cafés, bars brasseries ou
supérettes).
Qui choisit les références figurant au
buffet ?
La propriétaire choisit le nombre de
références figurant dans son offre. Elle a par ailleurs
opté pour un plateau PDJ plutôt qu'un buffet.
N'ayant pas un nombre de chambres suffisant pour faire du
volume, elle pense que cela évite le gaspillage et
limite les coûts. Boissons chaudes, jus de fruits frais, salades
de fruits frais, yaourt, fromage, viennoiserie, pain, beurre, confiture,
céréales, oeufs cuisinés à la demande.
Service en chambre ou dans le patio.
Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères
? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité prix
La directrice de l'hôtel l'a fixé de manière
à parvenir à un équilibre, sans réaliser de marge
sur ce service. Il représente entre 4 et 7% du prix d'une chambre. Le
prix couvre les coûts matières, de main d'oeuvre et coûts
fixes.
Qui sont les fournisseurs du PDJ
Pour le pain et la viennoiserie, l'hôtel achète
ses produits dans une boulangerie voisine, choisie dans un souci de
qualité, de fraîcheur et de proximité. Le reste est
réparti entre plusieurs grossistes :
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Lavazza (pour le thé, café et cacao), Bharlev
(jus de fruits frais et fruits frais haut de gamme) et Marly distribution pour
toutes les autres références : produits laitiers,
céréales, confitures...
Organisation des Achats
La directrice de l'hôtel gère elle-même ses
achats.
Sourcing et identification des fournisseurs :
Le sourcing se fait par le bouche à oreille dans la
profession, grâce à internet, par le biais de catalogues, sur les
salons.
Référencement des fournisseurs
:
Se fait en fonction des produits et des prix, de la
qualité du service. En cas de changement de fournisseur sur des produits
particuliers ou pour choisir une nouvelle référence, les clients
sont impliqués et les produits surtout testés par eux puisqu'ils
sont achetés à leur attention.
Dans l'ensemble, le portefeuille fournisseurs est relativement
stable.
Je mène une réflexion sur les
produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits
issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie,
fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts
Ma réflexion montre que la demande de produits
alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est
à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits
frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine
des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus
responsable en préservant les emplois à côté de chez
eux.
Le ressentez-vous dans l'hôtellerie ?
Pas spécialement mais ses clients apprécient de
savoir que le pain et les viennoiseries viennent du boulanger d'à
côté. Cela donne un côté frais, non industriel,
qualitatif.
Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage
concurrentiel ?
Pourquoi pas à condition de pouvoir maintenir un bon
rapport qualité/prix tout en maintenant les coûts car ne souhaite
pas augmenter le prix de sa prestation.
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Votre PDJ contient-il des produits locaux : nombre de
références ou pourcentage Uniquement pain et
viennoiseries mais il s'agit des produits de base de son offre.
Aimeriez-vous travailler avec des fournisseurs locaux
sur une plus grande partie de votre offre ? Pourquoi pas car
intéressée par les produits de qualité, les clients
aimeraient bien savoir que les produits ont été
récoltés juste à côté mais manque de temps,
n'a pas de personnel dédié aux achats. La gestion des achats et
approvisionnements au quotidien doit rester simple.
Comment pensez-vous qu'il serait possible
d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes
identifiées :
Gros travail supplémentaire que la structure
de l'hôtel ne pourrait pas se permettre. Il faudrait
rechercher l'information, identifier les fournisseurs
potentiels. Cela lui plairait d'aller sur le terrain tester
des produits ou discuter avec des producteurs. Au niveau
administratif, il faudrait mettre en place une organisation avec plus
de fournisseurs : ainsi la masse de travail serait multipliée
par le nombre de fournisseurs supplémentaires.
Un distributeur spécialisé ayant une
couverture nationale est rassurant car il a l'habitude d'organiser la
logistique, il y a moins de risques de rupture, l'offre est visible grâce
au catalogue et au site.
La directrice de l'hôtel pense que cela mènerait
à une forte hausse de ses coûts car achetant
déjà à quelques distributeurs de petits volumes, elle
n'est pas en situation de négocier. Répartir encore le
volume entre de petits producteurs risque de faire augmenter le prix d'achat de
son PDJ.
Pour elle, le prix de son PDJ est assez
élevé, elle ne pourrait pas répercuter une hausse
de ses coûts dans son prix de vente, elle ne souhaite vraiment pas le
faire.
Communiquez-vous sur l'offre PDJ ?
Oui, sur le site. En fait, la communication autour du PDJ est
faite par les commentaires, positifs des clients ayant témoigné
sur Trip Advisor.
Développement durable Comment
l'abordez-vous ?
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 171 sur
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Obligation de respecter certaines normes afin d'obtenir la
nouvelle classification. Les étiquettes de prévention contre le
gaspillage de l'eau par exemples sont devenues obligatoires pour être
classé 3 étoiles.
La clientèle n'est pas encore très
réceptive, on est encore beaucoup dans la consommation. La
clientèle brésilienne y est très peu sensible par
exemple.
Justement, mon offre concernant les produits locaux
vous permettrait d'agir dans le cadre du développement durable en
achetant de manière plus responsable. Cela permettrait également
à vos clients de participer en se faisant plaisir avec des produits
frais, sains et de qualité
Réponse : si vous êtes capable de me proposer une
solution en respectant mes contraintes et en augmentant la qualité de
mon offre sans en augmenter les coûts, rappelez-moi.
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Intercontinental Paris le Grand 4*
2 rue Scribe,
75002 Paris, France
Interview réalisée le 13.03.2013 avec la
Responsable des Achats
Rapide présentation du groupe en quelques
chiffres clefs :
L'Intercontinental Paris L Grand appartient au Groupe IHG,
Intercontinental Hotels Group : avec 4600 hôtels répartis dans
plus de 100 pays soit l'équivalent de 676 000 chambres, ce groupe
britannique est le leader mondial de l'hôtellerie. Parmi ses 9 enseignes,
les plus connues sont : Intercontinental, Crowne Plaza, Holiday Inn.
L'Intercontinental Hôtel Grand Paris fait parti des 10
hôtels détenus à 100% par le groupe,
considéré comme une vitrine de la marque.
En France la présence d'IHG est faible : 3 Inter
continental, 4 Crowne Plaza, 33 Holiday Inn, 12 Holiday Inn Express et aucun
Indigo soit 52 hôtel contre plus de 1500 pour Accor par exemple.
Est-ce que le PDJ est considéré comme
un service stratégique ?
- C'est la première prestation de la journée
pour le client. Si le PDJ se passe mal, sa journée commence mal
- important pour l'image de l'hôtel : le PDJ doit
s'inscrire dans la continuité des autres prestations
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- rentable : les coûts matière
représentent 1/4 du prix de vente, il s'agit d'une prestation dont la
rentabilité varie également en fonction des taxes. Si le PDJ est
inclus dans un forfait chambre + PDJ, les taxes appliquées ne sont pas
les mêmes.
Taux de captage ?
70% environ
Clientèle extérieure
?
Elle existe mais elle n'est pas réellement
significative. Pour faire des prévisions la veille pour le lendemain, on
prend en compte la clientèle de l'hôtel comme base, les
écarts dû à la présence de clients venant de
l'extérieur n'est pas très important.
Ressentez-vous une concurrence sur ce service ?
Les clients se plaignent souvent du prix du PDJ,
d'autant que certains (les personnes originaires des pays latins notamment) ne
mangent pas beaucoup lors de ce premier repas.
Il y a de nombreuses brasseries et café autour
de votre établissement.
Non, la concurrence ne nous inquiète pas. Un petit
déjeuner plus léger a été mis en place pour cette
clientèle qui préfère un PDJ plus léger autour d'un
café et d'un croissant.
Qui choisit les références figurant
au buffet ?
Ce qui doit être cuisiné est choisi par le chef,
puis interviennent également les responsables de l'hôtel et enfin
le service achat.
Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels
critères ? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité
prix N'a pas de retour les remarques client à ce sujet. Pas
de réponse sur cette question.
Il représente 5 à 11% du prix d'une chambre.
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Organisation des Achats
Organisation décentralisée, le service Achat se
compose de 2 personnes et un stagiaire pour couvrir toutes les familles d'achat
du seul Hôtel Intercontinental Paris le Grand soit un budget achat de 27
millions d'euros dont 1/4 est consacré à la restauration. Le
service achat est directement rattaché à la direction
financière.
Sur ces 27 millions, 1 million bénéficie d'accords
groupe.
Approvisionnements
Les livraisons interviennent tous les 2 jours, les
capacités de stockage sont très limitées.
Panel fournisseurs :
Le portefeuille fournisseurs se compose de grossistes
spécialisés par type de produits achetés : un fournisseur
crèmerie, un fournisseur fruits et légumes, un fournisseur pour
le pain et les viennoiseries. Au vue des quantités, on s'approvisionne
auprès de fournisseurs ayant les capacités correspondant aux
volumes importants que nous demandons. Au vue des quantités de pain
(commandé pour tous les repas servis à l'hôtel) et de
viennoiseries nécessaires à l'élaboration du buffet PDJ au
quotidien (1/2 millions d'euros par an) Bridor (1) est le principal
fournisseur.
(1) Bridor est spécialisée dans la fabrication
de pains artisanaux et de viennoiseries « haut de gamme ». Les
produits Bridor sont distribués dans plus de soixante pays, 1 milliard
de viennoiseries sont fabriquées dans son unité de production
située à Renne. Malgré des techniques dîtes
traditionnelles, Bridor ne peut pas s'appeler boulangerie. De nombreuses
machines remplacent les gestes de professionnels et à la fin de la
production, les produits sont surgelés. Il s'agit donc bien de produits
industriels.
Identification et référencement des
fournisseurs :
Sourcing : presse professionnelle, appels d'offre, salons
Le panel fournisseur est en constante évolution, de
nouveaux fournisseurs entrent tandis que d'autres sont
déférencés. L'exigence qualitative et de service est
très élevée.
Maîtrise des prix des matières
:
Le prix de ses fruits, des légumes et autres produits
comme la viande ne peuvent pas se négocier à l'année mais
selon les cours, au mois ou au trimestre. Les contrats d'approvisionnement
comportent donc des clauses avec des révisions de prix en fonction
d'indice liés au cours des prix du marché.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 175 sur
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Je mène une réflexion sur les
produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits
issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie,
fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts
Ma réflexion montre que la demande de produits
alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est
à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits
frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine
des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus
responsable en préservant les emplois à côté de chez
eux.
Le ressentez-vous dans l'hôtellerie ?
Pas de demande en produits locaux donc pas de recherche de ce
côté-là. Les attentes se situent plutôt sur le bio et
encore, c'est léger. Pour la clientèle étrangère
qui constitue 70% de la clientèle de l'Intercontinental, le fait de
manger du pain et des viennoiseries, c'est français et pour eux,
déjà local.
Pensez-vous que cela pourrait constituer un
avantage concurrentiel ?
Non. Les efforts pour répondre à la demande
client ont plutôt porté sur l'élaboration d'un coin chinois
et d'un coin japonais. Pour la clientèle consommant du fromage ou de la
charcuterie le matin comme certains européens ou américains, ils
ont plutôt tendance à consommer des fromages au goût neutre
comme le cheddar par exemple.
En parlant de tendance, je peux vous donner un exemple
d'initiative qui avait été lancée il y a quelques
années afin de répondre à une demande émergente :
les produits bio. L'intégration de ces produits s'est
révélée couteuse et n'a pas remporté le
succès escompté.
Avez-vous pu identifier les raisons de cet
échec ?
Oui, problème de communication dû à
l'absence de l'adhésion de l'équipe commerciale. L'offre
n'était pas très visible sur la carte et le service commercial,
déjà débordé, n'a pas pu contribuer à son
développement.
Votre PDJ contient-il des produits locaux : nombre de
références ou pourcentage
Au niveau de la restauration, Intercontinental travaille
beaucoup avec des produits de saison. Un menu du marché dont la carte
change tous les 3 mois est proposé pour le déjeuner et le
dîner. En revanche, nous n'avons pas de référence que nous
pourrions identifier comme locale. Peut-être nos fournisseurs
travaillent-ils avec des producteurs locaux mais nous ne le savons pas
forcément.
Voyez-vous un intérêt particulier
à travailler avec des fournisseurs locaux sur une plus grande partie de
votre offre ?
Non, sans demande en ce sens, il n'y a pas de raison de
changer l'existant. De plus, l'expérience du bio ne nous incite pas
à renouveler ce genre d'expérience.
Comment pensez-vous qu'il serait possible
d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes
identifiées :
Il n'y a pas de demande suffisamment significative pour nous
engager dans une telle démarche.
Il n'y a pas grand-chose en termes d'offre à 150 km de
Paris. Ne voit absolument pas quels produits pourraient être
intégrés dans l'offre PDJ.
Travailler avec des fournisseurs locaux pose en tout premier
lieu le problème des quantités : comment assurer la
pérennité des approvisionnements, comment gérer le risque
de rupture ? Comment assurer une qualité suivie s'il faut s'adresser
à plusieurs petits fournisseurs. Sont-ils suffisamment structurés
pour répondre à des appels d'offre ? Comment gérer les
problèmes liés aux conditions climatiques qui peuvent largement
influer sur les quantités produites ? Peuvent-ils assurer
eux-mêmes leur logistique ?
Communiquez-vous sur l'offre PDJ ? Non,
pas vraiment.
Développement durable
Des actions sont engagées afin de réduire les
consommations d'eau et d'énergie, de limiter le gaspillage et de trier
les déchets.
Justement, mon offre concernant les produits
locaux vous permettrait d'agir dans le cadre du développement durable
en achetant de manière plus responsable. Cela permettrait
également à vos clients de participer en se faisant plaisir avec
des produits frais, sains et de qualité
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Pas de réponse à ce sujet.
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Groupe Accor
2 avenue du Lac - Immeuble Atlantis Accueil 42
91080
Courcouronnes - Evry
Entretien le 15 mars 2013 avec le Responsable
Délégués Achats et Service Clients, Direction des
Achats France
Rapide présentation du groupe en quelques chiffres
clefs :
Accor, premier opérateur hôtelier en Europe
et 5ème au niveau mondial est présent dans
92 pays avec près de 3500 hôtels
et une capacité de 450 487 chambres. En France, Accor
détient 31% du parc hôtelier français (en nombre de
chambre) avec ses 1 515 hôtels.
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Est-ce que le PDJ est considéré comme un
service stratégique ?
C'est le basique aujourd'hui dans l'hôtellerie, le service
que tout le monde donne. Il représente 1/3 du CA de la restauration.
C'est un produit rentable, au service de l'image
Taux de captage
L'objectif est dans un premier temps de le maintenir. On est
conscient de la baisse depuis plusieurs années sur ce service ainsi que
sur la restauration d'hôtellerie en général. Ensuite, il
faudra le faire évoluer
Comment pensez-vous y parvenir ?
L'équipe marketing travaille en permanence sur l'offre
PDJ , ce que veulent les clients, les goûts, les couleurs, etc...
Chaque année, une nouvelle offre est
élaborée : en général, il n'y a pas de changements
significatif sur les basiques mais 20% des produits sont renouvelés et
un nouveau cahier de référencement est édité.
Qui choisit les références figurant au
buffet ?
C'est le marketing mais d'autres acteurs, notamment les
responsables de marques (un responsable de marque par enseigne) peuvent donner
l'impulsion.
En fonction de la gamme d'hôtel, on trouve entre 20 et
70 références environ au PDJ. Chez certaines enseignes, comme
Ibis par exemple, 100% des références sont obligatoires.
Pouvez-vous me décrire le process de
référencement d'un nouveau produit PDJ ?
Le responsable marque ou le service marketing rédige
un cahier des charges. Notre rôle est de trouver des solutions. Les
acheteurs vont sourcer : à ce moment là, ils vont être
force de proposition. D'un autre côté, ils argumentent
également de manière économique. La fiche technique
produit sera accompagnée d'un raisonnement économique : avantages
et inconvénient d'une proposition, possibilité de négocier
ou de mutualiser le produit, de le massifier, de le distribuer à
plusieurs enseignes. Ensuite, on réunit tout le monde autour de la table
et on organise un panel dégustation. Y participent les gens du marketing
mais aussi et surtout les opérationnels : chefs de cuisine, responsable
restauration, directeurs. On leur diffuse aussi des informations. Il y a la
partie gustative mais en conclusion, il y aura la partie chiffrée. La
décision revient alors au responsable de marque lorsqu'il est à
l'origine de la demande ou au marketing.
Ex : le responsable marque Novotel trouvait que le jus
d'orange n'était pas assez haut de gamme. Le marketing, après
avoir rédigé le cahier des charges a obtenu de la part du service
achat plusieurs propositions. Le choix s'est porté sur une marque connue
en brique de 2L. Pour la marque Novotel, ce sont 2 millions d'euros
supplémentaires, qu'elle décide de prendre en charge pour des
raisons d'image et de satisfaction client.
Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères
? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité
prix
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 179 sur
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C'est le marketing, c'est en fonction des différentes
gammes d'hôtels.
Organisation des Achats
La structure monde se compose de 180 personnes, dans tous les
pays où Accor est implanté. Les acheteurs hors France s'occupent
essentiellement de déployer des contrats internationaux pour des
produits qui vont être distribués dans le monde entier
En France, les achats sont centralisés et
représentent 45 personnes. Historiquement le service achat France est
à la base de la stratégie achats du Groupe Accor.
Il y a 3 équipes : une division alimentaire, 1 division
FFNI (tout ce qui est bureautique, informatique, copieur, achats de PC) et une
division services (sous-traitance, intérim, sécurité,
etc...). Chaque équipe est composée de 8 acheteurs + 1 chef de
groupe.
ex : les TV ont été achetés
auprès d'un fournisseur unique, capable d'équiper tous les
hôtels Accor à travers le monde
Budget Achat : 4 milliards d'euros par an pour le groupe dont
1,2 milliards pour la France
Sur ce budget, les référencements
représentent 780 millions d'euros, soit 800 fournisseurs
référencés toutes familles de produits confondues. La part
de l'alimentaire est de 280 millions. 90%-95% des achats alimentaires sont
référencés. Aujourd'hui du Formule 1 au Sofitel, on
satisfait les besoins en produits référencés à
90-95%.
La Direction Achats est rattachée à la Direction
Hôtellerie France, à l'opérationnel.
Panel fournisseurs
Accor travaille avec les industriels et négocie en
direct avec Danone, Nestlé, etc. Ensuite, il s'adresse aux
distributeurs. Transgourmet est le principal distributeur d'Accor sur toute la
partie crémerie et épicerie. Il détient 13 entrepôts
en France et couvre le territoire national. Il distribue les produits
négociés par Accor auprès des industriels (ce qu'on
appelle des produits prestés) soit 650 références.
Transgourmet va également compléter la gamme de produits
négociée auprès des industriels à hauteur de 2000
à 2500 autres produits de leur catalogue général. On
arrive à construire une offre qui fait plusieurs milliers de produits
mais avec un coeur de cible représentant 600 à 650 produits qu'on
va mutualiser sur plusieurs enseignes.
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198
Sur les produits surgelés, il y a 2 fournisseurs pour
couvrir tout le territoire national.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 181 sur
198
En ce qui concerne les produits frais, là encore, un
effort est fait pour en réduire le nombre et pour trouver des
interlocuteurs capables de livrer tous les sites Accor sans risque de rupture
d'approvisionnement.
Approvisionnements
Il y a environ 2000 sites à livrer. L'objectif est
satisfaire des hôtels de 17 à 1000 chambres à
échelle nationale avec une gamme de produits définie par les
marques et être capable de les distribuer partout en 48/ 72 heures.
Des règles en fonction des marques ont
été mise en place : F1 et Etap Hôtel sont livrés
pour certains types de produits par Transgourmet avec des délais qui se
situent entre 7 et 15 jours, les hôtel Ibis 1 fois par semaine. Ensuite,
il s'agit d'hôtels ayant de plus gros volumes (Pullman par exemple) sur
lesquels on livre par palette plusieurs fois par semaine.
Evaluation des fournisseurs
Principal critère : taux de service. On incite les
établissements à utiliser une fiche litige qui est
remontée, comptabilisée, et vient en complément des
dossiers des acheteurs. Pour certains fournisseurs, ce taux de service est
suivi à la semaine. Un point hebdomadaire est fait entre le responsable
qualité Transgourmet et le responsable logistique Accor car sur 260
millions achats, ils représentent 1/3 du budget.
Maîtrise des prix des matières
Des contrats sont conclus parfois sur plusieurs années
afin de mieux en maîtriser les coûts. Pour le jus d'orange par
exemple, on a pu obtenir il y a quelques années des prix bloqués
pendant 4 ans, ce qui nous a permis de passer à côté de la
flambée des prix. En échange, le fournisseur a obtenu une
exclusivité sur l'ensemble des hôtels Accor.
Je mène une réflexion sur les
produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits
issus de producteurs locaux, en circuits courts
d'approvisionnement : confitures, miel, charcuterie, fromages,
viennoiseries, oeufs, yaourts
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 182 sur
198
Ma réflexion montre que la demande de produits
alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est
à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits
frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine
des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus
responsable en préservant les emplois à côté de chez
eux.
Le ressentez-vous dans l'hôtellerie
Le local effectivement revient sur le devant de la scène.
En fonction de l'actualité, il y a toujours une augmentation de la
demande sur certains produits.
Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage
concurrentiel ?
Ce n'est pas à moi de donner mon avis sur ce sujet
mais au marketing. Nous sommes au service de l'opérationnel.
Si on nous demande de faire étude à ce sujet,
on va faire une photographie de l'existant, prendre contact
avec nos fournisseurs avec le cahier des charges qui nous a été
confié. Un bilan des réponses sera fait, que nous allons livrer
au marketing. Nos conclusions vont permettre de dire si ce projet est
réalisable ou s'il faut encore attendre, dans 2 ans ou dans 5 ans et
surtout, savoir quel en sera le coût.
Accor fait figure de précurseur en
matière de développement durable et de RSE, le local, c'est aussi
la préservation de l'emploi, le développement économique
local
Oui, mais tout cela, c'est de la communication, c'est
du marketing. On dit aux gens d'acheter bio, de manger bio, de faire
du local. Le problème est qu'il n'y pas d'offre existante en
quantité suffisante. Alors faire venir des asperges du Brésil,
même bio, c'est pas très développement durable. Il y a ce
qu'on fait passer au grand public et il y a la réalité.
Aujourd'hui, dans l'offre actuelle, le bio et le local, c'est
du saupoudrage. En revanche tous nos fournisseurs répondent à un
cahier des charges développement durable dans le contrat cadre, à
la législation, aux normes européennes et françaises.
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 183 sur
198
Comment pensez-vous qu'il serait possible
d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes
identifiées :
Avant même le problème d'approvisionnement, se
pose le problème de coût. Jamais, même en
local, le boulanger du coin ne pourra s'aligner au niveau des coûts par
exemple.
Ensuite les volumes. Accor, ça représente 140
000 chambres en France, ce qui implique 110 000 PDJ par 365
jours, ça donne une idée des volumes.
Pour nous, ce qui est important c'est de tenir la
promesse en terme de produits, c'est le basique pour l'ensemble des
marques.
Chez Mercure, par exemple, une offre bio a été
déployée il y a 2 ans. Pour mettre au menu un litre de lait bio
ou du jus de pomme bio ou des oeufs élevés en plain air, il faut
trouver le fournisseur qui va pouvoir livrer l'ensemble des sites.
Pourtant, vous l'avez fait. Si je vous dis faire du
local sur l'Ile de France ?
C'est très compliqué.
Un groupe de notre taille ne s'adressera jamais en direct à des
petits producteurs. Nous passerons forcément par un
distributeur. Travailler avec des producteurs locaux s'ils ne sont pas
de taille assez importante multiplie le nombre d'interlocuteurs. Rien
qu'au niveau de la gestion administrative, cela alourdit le travail et
entraîne des coûts supplémentaires.
Ensuite il faut définir si on remplace des
produits déjà existants par des produits locaux, ce qui peut se
révéler problématique contractuellement, avec les
fournisseurs référencés.
Même si un produit est beau, bon et qu'il satisfait la
demande de la clientèle, il faut pouvoir assurer des volumes
relativement importants.
Si nous déployons du local sur une seule
région, nous ne pouvons pas massifier et mutualiser, cela aura des
conséquences assez lourdes au niveau des coûts.
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198
35 boulevard des Capucines
75002 PARIS
Entretien le 26 mars 2013 avec le Directeur des Achats
et de la Logistique. Rapide présentation du groupe en
quelques chiffres clefs :
33 casinos en France, 3 en Suisse, 1 en Egypte
14** hôtels de luxe en France et 1 au Maroc
Près de 130 restaurants et bars (dont le
célèbre Fouquet's)
6777 machines à sous
414 tables de jeux
Plus de 2 900 animations et spectacles
3 Golfs (74 trous)
Lucien Barrière communique énormément sur
sa démarche RSE, c'est d'ailleurs le premier groupe hôtelier
à avoir décroché la certification ISO 14001.
Une démarche d'approvisionnement local
alimentaire semble être engagée comme en témoigne
cet extrait du site Lucien Barrière, Planète Barrière
http://www.lucienbarriere.com/localized/fr/groupes/groupelucienbarriere/planete-barriere.htm
L'engagement dans le développement durable de
Lucien Barrière Hôtels et Casinos en chiffres
· 60 établissements Barrière normés
ISO 14001 (casinos, hôtels, golfs, tennis, laboratoire culinaire,
siège social).
· 18 285 670 kWh / an économisés =
l'équivalent de la consommation d'une ville de 20 000 habitants par
an.
· 32 tonnes de papier économisées soit
environ 400 arbres épargnés grâce à nos
réductions de papier par an.
· 100% des établissements trient leurs
déchets dangereux.
· 100% des établissements trient au moins 3
déchets.
· 100% des établissements ont participé
à l'opération Bouchons d'amour, et récolté 210
tonnes de bouchons, soit 42 000 euros pour cette association.
· 79% des cartes de nos restaurants prônent
le locavore, avec des produits
locaux et régionaux.
· 67% proposent des produits issus de l'agriculture
Biologique.
Information obtenue au cours de
l'interview : 80% du chiffre d'affaire du groupe est
généré par les casinos, l'activité
hôtelière constitue surtout un atout en termes d'image.
Est-ce que le PDJ est considéré comme
un service stratégique ?
Oui, c'est une expérience qui se doit d'être
extraordinaire pour attirer les clients de l'hôtel vers le
déjeuner ou le dîner.
Rentable : coûts matière autour de 25%
Taux de captage
Ne sait pas. Pense que c'est 100%. Certains hôtels sont
relativement isolés, aller prendre son PDJ ailleurs n'est pas
forcément possible.
Qui choisit les références figurant au
buffet ?
La direction de la restauration (une personne issue de
l'école hôtelière) et le service achats, sur les
fondamentaux. Après, chaque hôtel peut ajouter des produits mais
cette prestations est relativement normée.
Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères
? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité
prix
Chaque directeur le fixe en cohérence avec la direction
de la restauration et en fonction du prix de la chambre : des tarifs
particuliers son appliqués dans les hôtels un peu hors normes
comme le Fouquet's à Paris ou le Majestic à Cannes.
Organisation des Achats
5 personnes, chargées des achats pour les hôtels,
les casinos.
Budget total achat : entre 250 et 300 millions dont
l'alimentaire représente 45 millions
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 185 sur
198
Panel fournisseurs
Produits d'épicerie : gros distributeurs
(Transgourmet). Il y a plusieurs gammes de produits chez Transgourmet dans
lesquelles les chefs peuvent se servir au choix. En revanche, ils n'ont pas le
choix du fournisseur. C'est le service Achat qui est décisionnaire
à ce niveau.
Pains viennoiseries : impossible, comment faire le jour de
fermeture du boulanger ? Comment faisait-on avant ? Il y a avait un chef
pâtissier dans les hôtels.
Taux de couverture sur le PDJ : 90%
Approvisionnements
Le problème de l'hôtellerie, c'est que nous
avons une multitude de produits en petites quantités à livrer
à de multiples endroits. C'est la raison pour laquelle on s'adresse
à des distributeurs dont le métier est justement de d'optimiser
les flux.
Part des coûts de transport dans vos achats :
très difficile à évaluer. C'est en fonction du volume, de
la nature du produit. Il faut compter environ 15%. Mais c'est très
approximatif.
Travailler avec un distributeur comme Transgourmet permet de
réduire le risque de rupture d'approvisionnement à 0. En effet,
les distributeurs ont développé des offres MDD. Donc, si une
référence venait à manquer, notre distributeur trouverait
immédiatement un produit de substitution.
Les directeurs d'hôtels sont challengés par rapport
au niveau du nombre de livraisons et des stocks.
Je mène une réflexion sur les
produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits
issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie,
fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts
Ma réflexion montre que la demande de produits
alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est
à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits
frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine
des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus
responsable en préservant les emplois à côté de chez
eux.
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Le ressentez-vous dans l'hôtellerie
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C'est une grande question mais avant tout, il faut
définir le local. N'imagine pas remplacer Transgourmet par un
épicier local. Au niveau des fruits et légumes, en revanche, on
commence à trouver des fournisseurs capables de garantir un
approvisionnement en produits situés à 10, 20, 30, 50 km.
Finalement, c'est quoi le local ? Vous pensez que les produits
fabriqués en Ile de France le sont avec des produits issus d'Ile de
France ?
Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage
concurrentiel ?
Franchement, le local n'est pas une préoccupation
aujourd'hui.
Vous disposez d'une offre en produits bios, quelles ont
été les difficultés ou les contraintes rencontrées
lors de sa mise en place ?
Disponibilité de l'offre ?
Il y a quelques années, oui. Maintenant, ce n'est plus
le cas. Enfin, bon, le bio, c'est pas forcément qualitatif, pas
forcément local et surtout pas développement durable si on se
penche sur l'empreinte carbone. Il y a vraiment une grande confusion
actuellement entre le bio, l'équitable, le local.
C'est pour cela qu'il faut faire très attention à
sa communication et dans l'éducation des clients.
Comment pensez-vous qu'il serait possible
d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes
identifiées :
Le premier problème identifié concerne la
logistique. Je dois être capable de livrer le même type de produit
à Dinard, à Cannes et à Paris. Je dois proposer des
solutions pérennes. En revanche, sur certains produits, les hôtels
ont des marges de manoeuvre. Ex : les huîtres de cancale. C'est sur que
notre hôtel situé en Alsace, il y a certainement du kugelhof sur
le buffet du petit-déjeuner.
Et en termes de coûts ? Quand vous avez mis
en place les produits bio, cela a-t-il entrainé une augmentation de vos
coûts d'achats ?
Bien sûr. Mais tout dépend comment vous
le vendez au client. Il faut revenir au client. Si on est
capable de le vendre, on peut l'acheter plus cher. Si on n'est pas
capable de le vendre plus cher, que
Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 188 sur
198
cela nous amène à réduire nos marges, ce
n'est justement pas du développement durable. Si on veut conserver nos
marges, si on veut continuer à vivre, on est bien obligés
d'augmenter le prix de vente.
Donc vous justifiez une augmentation du prix du PDJ
car vous y avez introduit quelques produits bio ?
Non, parce qu'on a retravaillé l'offre PDJ.
Justement, comment avez-vous communiqué ?
Pas forcément besoin de communiquer. Vous ne venez pas
à l'hôtel pour le PDJ. C'est en quelque sorte une vente
forcée.
Alors justement, que pensez-vous de la valeur
ajoutée d'une offre locale au niveau du PDJ ?
Pourquoi, vous mangez quoi au PDJ, vous ? Le café, c'est
local ? Le thé, c'est local ? Le jus d'oranges ?
Le lait ?
On a du lait bio pour le PDJ. Vous avez déjà
regardé une bouteille de lait vendue dans le commerce ? Regardez bien,
vous verrez qu'il y a beaucoup d'informations sauf celle de l'origine.
Le fromage ? Je sais pas.
Donc, pour vous, cette offre ne présente pas
de valeur ajoutée ?
Ce n'est pas le problème. C'est possible mais il faut
la vendre, il faut l'expliquer.
Par exemple, pendant des années, on a fait figurer au PDJ
du café commerce équitable. On n'a jamais communiqué
à ce sujet. C'est peut-être dommage. Maintenant le café
commerce équitable coûte X plus cher. Dans ce cas, on se dit que
c'est un engagement de la société dans de produits
éthiques. Tout le monde peut avoir de bonnes
idées. Par exemple, si vous voulez présenter un plateau
de fromages, le restauration va dire : il faut une pâte molle, une
pâte dure, un chèvre, etc...
Au niveau de la clientèle, sur certain hôtels,
nous avons une clientèle très internationale. Le client
brésilien, le local, c'est de la Suède au Portugal. Ce n'est pas
très simple.
En revanche, sur les appellations et dans les hôtels en
région, cela a un intérêt. Sur les huîtres de Dinard,
par exemple, on a tout intérêt à faire du local. Pour les
vins, c'est pareil, on a des habitudes régionales. Toutes la Côte
d'Azur, c'est 70% de Côte de Provence.
Ce n'est pas simple.
Les viennoiseries, ce n'est pas local. Bridor, ce n'est pas
local.
Le lait : ça peut être local mais c'est secondaire
dans le PDJ, réservé aux personnes qui prennent des
céréales. Le beurre d'Isigny, ce n'est pas local.
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Ce n'est pas simple votre question.
