Etude et analyse des risques encourus par les exportateurs/usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire

C. Environnement interne

L'environnement interne englobe la culture et l'esprit de l'entreprise. Il détermine la façon dont les risques sont appréhendés et pris en compte par l'ensemble des collaborateurs au sein de l'entreprise, et plus particulièrement la conception du management du risque et son goût pour le risque, l'intégrité et les valeurs éthiques.

II. Les différentes étapes du processus de gestion des risques

Nous avons pu observer au cours de notre revue de littérature que la plupart des processus ou modèles de gestion risques respectent les trois étapes suivantes : Identification des risques - Evaluation des risques - Mise en oeuvre des stratégies de protection contre les risques. Nous avons pu identifier les différents risques existants dans le financement de la commercialisation intérieure suite à notre enquête. Les risques les plus significatifs sont : le risque fournisseur et le risque de crédit.

Les autres étapes : Evaluation des risques et Mise en oeuvre des stratégies de protection sont perceptibles dans le processus de gestion des risques.

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Les étapes de ce processus sont les suivantes :

A. Fixation des objectifs

Les objectifs doivent avoir été préalablement définis pour permettre au gestionnaire des risques (le gestionnaire des achats) de pouvoir identifier les événements potentiels susceptibles d'en affecter la réalisation.

Les objectifs en termes de volume des achats (tonnage prévisionnel), de coûts (qualité/prix/frais généraux), de gestion des financements (budget prévisionnel des financements et seuils de tolérance des mauvaises créances par rapport à ce budget) doivent être identifiés au préalable. Les objectifs s'établissent généralement en fonction de la demande des clients à l'étranger (contrats fermes à l'export), des déblocages obtenus auprès du Conseil du Café - Cacao (CCC), des rapports de prévisions des récoltes.

B. Evaluation et sélection des fournisseurs performants

L'évaluation et la sélection des fournisseurs doivent respecter les principes suivants :

1. Les critères de sélection choisis : les critères qui nous apparaissent les plus pertinents pour évaluer la performance d'une société coopérative ou d'un traitant agréé peuvent être : le niveau d'endettement, le potentiel ou l'historique des livraisons passées, le respect des délais de livraisons (la crédibilité ou fiabilité), les installations (magasin principal et annexes), les équipements (équipements roulants, matériels de bureau).

2. les méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs choisies : la méthode catégorique (pour la première année) et la méthode des sommes pondérées (pour la deuxième année) de Timmerman semblent appropriées pour évaluer et sélectionner les fournisseurs à partir des critères précédemment définis ; en raison de leur relative simplicité, de la qualité des fournisseurs locaux (peu de clarté et de transparence dans l'établissement des états financiers

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de fin d'exercice), et du fait majeur que ces deux méthodes s'appuient énormément sur le jugement et l'expérience de l'acheteur.

Exemple Année 1 : Tableau Excel - Méthode catégorique (voir page suivante)

	^ADAPTATION DE LA METHODE CATEGORIQUE DE TIMMERMAN A UN PROBLEME DE SELECTION PRIMAIRE DES
	^FOURNISSEURS DANS LE CADRE DE L'APPROVISIONNEMENT BORD CHAMP DE CAFE - ^CACAO EN CÔTE D'IVOIRE
		^EVALUATION DES CREANCES OU DE L'ENDETTEMENT
^FOURNISSEURS	^VIS-À-VIS DES EXPORTATEURS	^VIS-À-VIS DES PRODUCTEURS	^AUTRES	^CUMUL
^SCOOPS A
^SCOOP-CA B
^TRAITANT A ^TRAITANT B	^AUCUNE RECONNUE ^PRODUCTEURS ^EXPORTATEURS
^SCOOPS C ^SCOOP -^CA D ^TRAITANT C ^TRAITANT D ^LEGENDE :
		^CREANCES

^{AUTRES/DIVERSES}

^{PRODUCTEURS +EXPORTATEURS}

^PRODUCTEURS + ^AUTRES

^EXPORTATEURS + ^AUTRES

^{PRODUCTEURS+EXPORTATEURS+AUTRES}

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

Exemple Année 2 : Tableau Excel - Méthode de la moyenne pondérée

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^APPLICATION DE LA METHODE DE LA MOYENNE PONDEREE A UN PROBLEME
	^DE SELECTION DES FOURNISSEURS DANS LE CADRE DES APPROVISIONNEMENTS
^Critères / ^Sous - ^critères	^Poids
^Performance (historique des livraisons)
^AN N-1	^15%	^3	^4	^3
^AN N-2	^15%	^4	^2	^2
^AN N-3 ^10%		^5	^4	^3

^{BORD CHAMP DE CAFE} - ^{CACAO EN CÔTE D'IVOIRE}

^Total

^{Capacité logistique (Matériels et Installations)}

^{Matériels roulants (véhicules de collecte et de}

^transferts)

^{Respect des délais} / ^Réputation

^Mandat

^{Pondérations des critères et des sous-critères} :

^{Matériels informatiques et d'analyses qualité}

^{Magasin principal et secondaires}

^Total

^{Performance (historique des livraisons)} : ^{40% Livraison passée} < ^{200 MT} : ²

^{200 MT} = ^{Livraison passée} < ^{700 MT: 3 700 MT} = ^{Livraison passée} < ^{1,000 MT} : ^{4 1,000 MT} = ^{Livraison passée} : ⁵

^{Capacité logistique (matériels et installations)} : ^20%

^Total

^{Score global}

^CLASSEMENT

^{Matériels roulants}

^{1 à 3 véhicules de collectes} : ^{2 plus de 03 KIA et 01 remorque: 3 plus de 03 KIA et 02 remorques} : ^{4 plus de 03 KIA et 03 remorques} : ⁵

^{SCOOPS A SCOOP-CA B TRAITANT A TRAITANT B 40% 20% 10% 5% 5% 40% 15%}

^FOURNISSEURS

^1,3

^1,05

³

²

³

³

³

³

^0,6

^0,5

³

⁵

⁵

³

³

³

^1,5

^1,5

^3,4

^3,05

^{4 Magasin principal et auxiliaires Magasin principal uniquement} : ^{3 Magasin principal et auxiliaires} : ⁵

^Revolvings

^15%

^{Certification}

^10%

^100%

^{1 2
Matériels informatiques et analyses qualité Aucun matériels info et analyse qualité} : ^{0 Matériels informatiques uniquement} : ^{3 Matériels analyse qualité uniquement} : ^{3 Matériels informatique et analyses qualité} : ⁵

^{Respects des délais} / ^Réputation : ^{40% Délais} / ^Mandat

^{Mandat non soldé} : ⁰

^{Mandat soldé après l'écheance} : ^{3 Mandat soldé avant et à l'échéance} : ⁵

^Délais / ^Revolvings

^{Durée moy} > ^{10 jours} : ²

^{10 jours} = ^{Durée moy} = ^{07 jours} : ^{3 Durée moy} < ^{07 jours} : ⁵

⁵

⁵

⁵

¹

³

³

⁵

^1,4

^3,95

^{Certification (UTZ/RA/FT)}

^{Aucune certification} : ⁰

^{01 certification} : ³

^{02 certifications} : ⁵

³

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Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

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C. Evaluation de la probabilité des évènements

Les événements internes et externes susceptibles d'affecter l'atteinte des objectifs de l'organisation doivent être identifiés en faisant la distinction entre risques et opportunités. Les opportunités sont prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie ou au cours du processus de fixation des objectifs. Il est question à cette étape de mettre en application la méthode des cinq forces de PORTER. M en vue de surveiller le risque stratégique : Menaces des nouveaux entrants - Menace des produits de substitution ou des productions concurrentes telles que le palmier à huile ou l'hévéa - Pouvoir de négociation des fournisseurs locaux - Pouvoir de négociation des clients étrangers - Intensité de la concurrence.

D. Traitement de la réponse à donner à chaque type de risque

La direction générale de l'entreprise définit en accord avec le gestionnaire des achats (des risques), les solutions permettant de faire face à chaque type de risque : évitement, acceptation, réduction ou partage. Pour ce faire le gestionnaire élabore un ensemble de mesures permettant de mettre en adéquation le niveau des risques avec le seuil de tolérance pour le risque de son organisation. Pour exemple, prendre la décision de poursuivre la relation (le financement) avec un fournisseur (loyale et bien connu) qui n'a pas pu solder son dernier revolving à l'approche du pic de la production cacaoyère au mois de Novembre.

E. Activités de surveillance et de contrôle des risques

Des politiques et procédures sont définies par le gestionnaire des achats en accord avec la direction générale et le département Finance ou Trésorerie (si l'entreprise en dispose), et déployées afin de veiller à la mise en place et à l'application effective des mesures de gestion des risques. Les indicateurs de performances à prendre en considération pour assurer un suivi et une évaluation

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de la performance des financements octroyés sur une période peuvent être les suivants :

? Taux d'impayés sur une période = [Montant Total des impayés (Mandat et Révolvings) + Coûts du financement] / Financement total octroyés sur la même période : il donne une mesure de la performance du recouvrement des financements octroyés sur une période. Le meilleur taux est celui qui se rapproche le plus de zéro (0).

? Volume additionnel prévisionnel pour combler le déficit = Montant total des impayés (Mandat et révolvings) sur une période (un trimestre) / Taux moyen de rentabilité prévisionnel (FCFA/Tonne) .Il mesure le volume additionnel à obtenir en cas d'impayés ou de mauvaises créances pour combler le déficit. Il correspond au DDSO (« Delinquents Days Sales Outstanding » qui met l'accent sur les dettes échues en termes de ventes moyennes effectives.

? Coût Total du Risque (CTR) = [Montant Total des impayés (Mandat et Révolvings) + Coûts du financement] / Volume collectée sur la même période. Il mesure le coût total du risque de crédits sur une période, et est exprimé en FCFA la tonne.

F. Information et communication :

Les informations utiles sont identifiées, collectées, et communiquées sous un format et dans des délais permettant à tous les collaborateurs d'exercer leurs responsabilités en matière de gestion des risques. Plus globalement, la communication doit circuler verticalement et transversalement au sein de l'organisation de manière efficace.

G. Pilotage

Le processus de gestion des risques est piloté dans sa globalité et modifié en fonction des besoins par la direction générale. Le pilotage s'effectue au travers des activités permanentes de management ou par le biais d'évaluations

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ou encore par une combinaison de ces deux modalités. C'est elle qui initie et met en oeuvre la stratégie de gestion des risques.

III. Critiques

La pertinence de ce processus de gestion des risques fournisseur et de crédits s'apprécie à travers son aptitude à réduire la criticité des risques, en réduisant leurs fréquences d'apparition (probabilité d'occurrence) ou en réduisant leurs gravités ou leurs impacts potentiels. L'application des différentes étapes du processus peuvent aboutir à ces deux résultats.

Les critiques des différentes étapes de ce processus de gestion des risques dans la commercialisation intérieure du café-cacao sont résumées à travers le tableau suivant :

Tableau 5. Critiques des différentes étapes du processus

Les différentes étapes du Processus	Avantages	Limites
A/Fixation des objectifs	Cette étape permet de fixer les priorités en matière de gestion des risques.	Des objectifs trop irréalistes peuvent générer des coûts supplémentaires.
B/Evaluation et sélection des fournisseurs performants	Cette étape permet d'accroître les performances en réduisant les risques.	Cette étape peut s'avérer fastidieuse, et source de conflits d'intérêts.
C/Evaluation de la probabilité des évènements	Cette étape permet d'anticiper sur chaque type d'évènement, et de prendre la bonne décision.	Cette étape peut entrainer des pertes de temps et générer des coûts inutiles si les événements prévus ne se réalisent pas.
D/Traitement de la réponse à donner à chaque type de risque	Cette étape a le principal avantage de réduire les impacts des risques.	Cette étape peut générer des coûts supplémentaires.
E/ Activités de Suivi et de contrôle des risques	Cette étape permet de neutraliser les risques.	Cette étape peut réduire les opportunités ; et générer des coûts.

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F/Information et communication	Cette étape permet une prise de conscience et une implication du personnel au processus de gestion des risques.	Cette étape peut générer des coûts supplémentaires. Et le caractère confidentiel des informations limite le nombre de destinataires.
G/Pilotage	Cette étape permet une implication au plus haut niveau de la hiérarchie au processus de gestion des risques.	Une forte implication de la hiérarchie au plus haut niveau peut causer des lourdeurs dans la prise de décision et réduire l'efficacité du processus de gestion des risques.

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

Par ailleurs, d'autres difficultés peuvent résulter des situations suivantes :

- Une erreur de jugement dans la prise de décision ;

- La prise en compte du rapport coûts / bénéfices dans le choix du traitement des risques, et la mise en place des contrôles et des solutions alternatives ;

- Les faiblesses potentielles du processus, susceptibles de survenir en raison de défaillances humaines (erreurs humaines) ;

- La possibilité que peut avoir le gestionnaire des risques de passer outre les décisions prises en matière de gestion des risques.

IV. Les conditions pour une meilleure mise en oeuvre du processus de gestion des risques dans le financement de la commercialisation intérieure Les conditions qui pourront faciliter la mise en oeuvre de ce processus se situent à trois niveaux.

Premièrement, au niveau du différentiel de campagne qui doit prendre en compte le coût ou la valeur des prélèvements (ou épargnes) qui servent à garantir les financements octroyés aux fournisseurs locaux (sociétés coopératives et traitants agréés), les coûts des investissements que peuvent

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réaliser ces derniers pour continuer d'exercer leurs activités. Le différentiel de campagne doit nécessairement prendre en compte ces deux facteurs : coûts des épargnes et des investissements nécessaires à la survie de ces organisations.

Deuxièmement, au niveau des documents de commercialisation intérieure et des garanties : bien que plusieurs documents existent pour assurer la traçabilité physique des produits et la conformité des transactions aux règles et lois établies ; il n'existe pas de document officiel et uniforme dans le cadre des contrats de préfinancements des sociétés coopératives et traitants agréés, ni de garantis et de cautionnements pour le compte des entreprises exportatrices. Les contrats de préfinancement devraient être standardisés, cautionnés et garantis sur la base des recommandations de l'autorité de régulation (CCC) et devraient permettre au secteur bancaire de financer les activités des sociétés coopératives et des traitants agréés au cours des campagnes de commercialisation intérieure. Troisièmement, la mise en place par le Conseil de mécanismes de garanties fiables au profit de la société exportatrice qui octroie le financement aux fournisseurs locaux dans le cadre de la commercialisation intérieure (tels que le titre de propriété ou certificat foncier, constitution par les sociétés coopératives et les traitants agréés d'une épargne pour garantir le remboursement de tout ou partie des financements octroyés, nantissement ou caution volontaire émis par le Conseil).

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