Etude et analyse des risques encourus par les exportateurs/usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire

Section 3 : LA GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR

Il existe à travers la littérature scientifique plusieurs méthodes de gestion du risque fournisseur. Nous retiendrons celles qui se basent sur la fonction « Achats » au sein d'une entreprise. La définition de cette fonction nous permettra assurément de mieux appréhender la notion de gestion de risque fournisseur. Pour la définir la fonction « Achats », nous faisons référence à ces principales missions au sein d'une entreprise :

1. Gérer la chaine d'approvisionnement

2. Evaluer et sélectionner les fournisseurs performants

3. Gérer la relation avec les fournisseurs.

Nous étudierons donc la gestion du risque fournisseur sous l'angle de ces trois principales missions de la fonction « Achats ».

I. La gestion de la chaine d'approvisionnement

Au début du XXème siècle le succès d'une entreprise reposait principalement sur le choix d'une stratégie de volume pour réaliser des économies d'échelles.

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Selon Frederick Taylor¹³et Henry Ford¹⁴, les entreprises devaient produire les biens et services en quantités importantes pour réaliser des économies d'échelles, sans se soucier de la demande. Les matières premières et autres composants devraient être disponibles et stockées en quantité suffisante dans les entrepôts pour les besoins de la production. Cette stratégie présenta de nombreux inconvénients et fut remise en cause.

À la suite de la seconde guerre mondiale, dont les conséquences furent désastreuses pour plusieurs économies du monde. Un ingénieur japonais du nom de Taiichi OHNO¹⁵ employé de la firme TOYOTA, eu l'idée révolutionnaire d'élaborer un modèle organisationnel novateur adapté au contexte économique difficile de son pays au lendemain de la guerre. Il inventa le concept de « Justin-Time » (Juste à Temps) pour réduire les coûts de stockages et les gaspillages. De nos jours, le développement de l'informatique et de la sous-traitance, ont conduits les entreprises à externaliser plusieurs de leurs activités et à se recentrer sur les activités stratégiques. Le concept de « Supply Chain Management » (traduit littéralement gestion de la chaine de l'offre) est apparu aux Etats unis en vue d'assurer une meilleure coordination entre les activités internes et celles dites « externalisées » au sein d'une entreprise.

Nous verrons, dans le cadre de ce mémoire, les trois modèles suivants : le modèle de production en flux tendus de Taiichi OHNO ; le modèle de l'analyse de la valeur développée par l'ingénieur américain Larry Miles (1947) ; et le concept anglo-saxon « Supply Chain Management ».

¹³ Frederick Taylor (1856-1915) est un ingénieur américain qui inventa le concept d'Organisation Scientifique du Travail (OST). (Wikipédia)

¹⁴ Henry FORD (1863-1947) est un industriel américain qui fut le fondateur du constructeur automobile FORD. Il inventa la méthode d'organisation industrielle qui porte son nom. (Ibid.)

¹⁵ Source : Mousli, M. (janvier 2010). Taiichi OHNO. Revue Alternative économique n°287

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A. Le modèle de production en flux tendus ou Just-in-time

(Taiichi OHNO, 1912-1990)¹⁶

W. Edwards Deming (1900-1993) est un ingénieur statisticien américain né à Sioux city, une petite ville du centre des Etats unis. Son nom est associé à l'invention de la méthode de Gestion de la Qualité Totale (TQM), et à l'émergence du Japon en tant que grande nation industrielle.

W. E Deming s'est installé au Japon avec son ami, J.M. Juran, un ingénieur qualiticien américain, après la deuxième guerre mondiale pour aider à établir un recensement de la population japonaise. Il en a profité pour enseigner aux ingénieurs et dirigeants d'entreprises japonaises, les méthodes d'amélioration de la qualité en utilisant les statistiques et le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) appelé cycle de Deming.

Ces méthodes ont inspiré Taiichi OHNO à élaborer le modèle de gestion en flux tendus (juste à temps) dont le but est de réduire les coûts de stockage et de production. La production est démarré une fois la commande passé par le client. Ainsi, l'entreprise peut établir un carnet de commandes précis selon les besoins du client mais aussi en fonction de ses capacités de production. Aucun stock n'est réalisé.

1. Avantages du modèle

Cette méthode présente plusieurs avantages. Elle permet premièrement d'adapter la production à la demande. Tous les produits fabriqués sont vendus puisqu'ils correspondent au départ à la demande d'un client. Deuxièmement, les avantages financiers sont évidents. Il n'y a aucun coût de stockage. Pour la trésorerie de l'entreprise, cela est aussi très bénéfique. Il n'y a aucun risque de détérioration des stocks, aucune provisions n'est donc nécessaire.

¹⁶ Source : www.12manage.com

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2. Limite du modèle

La méthode des flux tendus peut s'avérer dangereuse pour l'entreprise, selon plusieurs auteurs. En effet, cette méthode nécessite une grande coordination entre les différentes entités économiques menant le produit au consommateur final. Elle impose une grande confiance de l'entreprise en ces fournisseurs ; lesquels doivent être capable de livrer les commandes de fournitures (composants ou matières premières) conformes à la demande variable de l'entreprise (quantité, qualité et délai de livraisons). Ainsi, il apparaît judicieux pour l'entreprise d'avoir plusieurs fournisseurs pour éviter une rupture dans la chaîne de production. La méthode de gestion en flux tendus ou méthode juste à temps est une méthode de gestion qui demande beaucoup de rigueur. Et cette rigueur étant le propre des entreprises japonaises, elle s'y est fortement développée.

Les auteurs Richard J. Schönenberger et James P. Gilbert (1983) ont présenté les caractéristiques essentielles de la méthode de gestion en flux tendus ou juste à temps qui sont les suivantes :

3. Les caractéristiques essentielles de la méthode de

gestion en flux tendus ou juste à temps selon James P.

Gilbert et Richard J. Schönenberger (1983)

? Fournisseurs

V' Peu de fournisseurs ;

V' Des fournisseurs situés en proximité ;

V' Des affaires répétitives avec les mêmes fournisseurs ;

V' Utilisation active de l'analyse pour permettre aux fournisseurs visés de

devenir / rester compétitifs ;

V' Une offre compétitive limitée aux nombres de nouvelles parties prenantes ;

V' L'entreprise n'a pas à recourir à l'intégration verticale des tâches effectuées par

ses fournisseurs ;

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V' Les fournisseurs sont encouragés à étendre les principes de la méthode de gestion en flux tendus à leurs propres fournisseurs.

· Quantités

V' Régularité dans les volumes produits et livrés ;

V' Livraisons fréquentes en petites quantités ;

V' Contrats basés sur des accords de long terme ;

V' Réduction des formalités administratives (lourdeur administrative) ;

V' Les quantités livrées peuvent varier mais restent constantes sur l'ensemble du

contrat ;

V' Excédent ou déficit de marchandise reçue: peu / pas permis ;

V' Les fournisseurs sont encouragés à grouper les fournitures en lots de taille

fixe et assez réduite.

· Qualité

V' Un nombre minimal de spécifications du produit est imposé au fournisseur ; V' Les fournisseurs répondent plus facilement aux exigences de qualité ;

V' Relation proche et collaboration entre les responsables pour la qualité de l'acheteur et du fournisseur ;

V' Les fournisseurs sont encouragés à utiliser des chartes de contrôle plutôt que de procéder à des inspections d'échantillons.

· Expédition

V' Planification de la logistique interne (transport et manipulation des produits emballés) ;

V' Accroître son contrôle en utilisant ses propres moyens de transport ou en faisant appel à une entreprise spécialisée dans les expéditions et l'entreposage plutôt que d'avoir recours à des transporteurs communs.

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