Memoire Online - La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?

Selon Khurrum S. Bhutta (Khurrum & Bhutta, 1999). « Le benchmarking consiste essentiellement à identifier les normes d'excellence les plus strictes en matière de produits, services ou processus, puis à apporter les améliorations nécessaires pour atteindre ces normes, communément appelées «meilleures pratiques»»

EDF en tant que groupe international base ses recherches des meilleures pratiques sur la méthode du Benchmarking. Ainsi il paraissait essentiel d'intégrer cette méthode d'analyse au sein du projet.

- Il permet d'intégrer de manière créative les meilleures pratiques de n'importe quel secteur dans une opération.

- Il peut stimuler et motiver les personnes dont les efforts sont nécessaires pour amener le changement.

- Il dissipe la réticence inhérente au changement - Il a été constaté que les gens sont plus réceptifs aux nouvelles idées lorsque celles-ci ne proviennent pas nécessairement de leur propre industrie.

- Il se peut qu'il identifie une avancée technologique d'un autre secteur qui n'aurait pas été reconnue et appliquée dans son propre secteur pendant un certain temps, par exemple. code à barres, créé à l'origine pour le secteur de l'épicerie

Mon benchmarking s'est basée sur 2 méthodes, en effet, une première qui a été une des plus simples a été de me baser sur le Retour d'EXpérience appelé plus communément REX du groupe EDF.

En effet, dans un groupe tel qu'EDF le partage des meilleures pratiques est une pratique récurrente qui est jugée efficace et pertinente.

Certains sites sont utilisés comme site test à la mise en place d'un nouvel outil ou d'une nouvelle réorganisation par conséquent ces sites servent de base pour rectifier et retenir les échecs et ou réussites de mise en place dans le cadre d'un projet.

Ainsi à propos de mon sujet et de la mise en place du nouveau SI, d'autres sites ayant déjà mis en place le SI ont rédigé des notes d'organisation et ont défendu lors de réunion de benchmarking entre les sites leurs points de vue à propos du nouveau SI.

Grâce à mes contacts avec les CA de mon équipe j'ai pu ainsi récupérer les traces écrites et comptes rendus de benchmarking à propos de mon sujet et ainsi pouvoir commencer à recueillir des contacts et des informations essentielles.

J'ai basé mon benchmarking sur les prises de notes rédigées lors de ces différents REX, en contactant les personnes de mon équipe ou d'autres sites ayant fait des REX sur mon sujet.

Lors de mes différents contacts j'ai demandé à un site en particulier de pouvoir venir sur 2 jours visiter et voir leur organisation au niveau des systèmes d'informations. L'organisation du benchmarking sur le site a été faite avec mon chef de service pour les formalités administratives.

Il a donc s'agit d'envoi de mail et d'échange téléphonique, ainsi il a fallu faire avec les disponibilités de chacun et d'attendre les retours ou réponses des agents concernés.

Ma méthode a été de fixer des réunions et rendez-vous téléphonique avec les référents de l'activité sur laquelle je voulais avoir des informations. Ainsi j'avais le temps de préparer mes réunions.

En amont des réunions téléphoniques, j'ai réalisé des tableaux et questions type ou j'attendais des réponses claires.

Je n'ai pas choisi de suivre totalement mes questionnaires afin de pouvoir laisser libre réponse à mes contacts et ainsi pouvoir récupérer des informations intéressantes.

J'ai également préparé un tableau synthèse de nos méthodes et notre organisation afin de pouvoir aussi échanger avec eux et peut être leur donner également des bonnes pratiques.

Pour faire mon choix de site, j'ai réalisé des tableaux de comparaison lors de mes appels téléphonique et retour de mails afin de choisir le site pouvant être le plus facilement comparé à l'organisation sur le site de Gravelines.

- Les logiciels en place sont les logiciels que j'aimerai implanter sur Gravelines

- Choix de la volumétrie d'activité la plus proche de la nôtre. En effet, les sites nucléaire du parc ne sont pas tous similaire et Gravelines est le seul site ayant 6 réacteurs mon choix s'est donc porté sur un site ayant 4 réacteurs

- La date d'implantation du nouveau logiciel est récente ainsi le retour d'expérience de la mise en place est encore dans les esprits de l'équipe

Réaliser un benchmarking externe auprès d'industrie autre que celle du groupe EDF a été une étape fastidieuse. Il est difficile de demander les accès physique sur des grands sites industriels tels qu'ils en existent sur le port de Dunkerque.

Cette méthode a donc concrètement été basée sur des contacts téléphoniques et échanges de mails, cela m'a permis d'un point de vue organisationnel et managérial de situer EDF et de pouvoir identifier chez eux des points clefs qui ont été bloquants lors de la mise en place du nouveau SI.

Voici un résumé de la méthode que j'ai employée afin de pouvoir réaliser mes benchmarkings.

Figure 15 : "Phase du processus de benchmarking" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Mon choix pour réaliser un benchmarking avec des entreprises d'un autre secteur que celui du nucléaire, a été tourné vers des grandes entreprises manufacturières ou industrielles, de même grandeur que EDF et à proximité du site de Gravelines afin de pouvoir faciliter si le besoin est, un déplacement au sein de l'entreprise. Le but était de recevoir un retour d'expérience plus en adéquation avec le type et l'organisation de l'entreprise. Ma liste d'entreprises retenues est la suivante :

L'ensemble de ces entreprise ont fait face un jour à un changement de système d'information dans le passé ou actuellement.

Les échanges ont été faits via appels téléphoniques et échanges de mails. J'ai eu des difficultés pour obtenir des retours hormis pour Aluminium Dunkerque où j'avais un contact personnel directement au sein de l'entreprise.

Ces échanges m'ont permis de pouvoir identifier les processus de management du changement dans

des entreprises autres que le groupe EDF, et ainsi pouvoir y identifier les meilleures pratiques mais

Au sein de la promotion de Master 2 de cette année beaucoup de personnes ont eu une problématique similaire alors il m'a paru intéressant de discuter avec eux à ce sujet et identifier surtout les contraintes humaines auxquelles ils ont dû faire face.

Voici l'ensemble des sources qui m'ont été utiles à la réalisation du benchmarking au sujet de ma problématique.

Après avoir réalisé l'ensemble de mes Benchmarking les résultats les plus utiles et concluants au niveau processus de mise en place et d'analyse sont parvenus après mon immersion sur un autre site nucléaire.

Il s'agit du site de Dampierre dans la Loire, un site nucléaire 4 tranches qui obtient au sein des sites comparés pour un Benchmarking, le plus de similitudes en volume d'activité.

Les nombreux échanges téléphoniques avec le site de Tricastin et de Flamanville m'ont permis de pouvoir identifier des pratiques fiables et des parades aux possibles défaillances du système d'information que je recommande à Gravelines.

Les quelques échanges de mail avec l'entreprise BASF et Aluminium Dunkerque m'ont permis de réaliser une comparaison entre les styles de management selon les entreprises

Enfin les échanges vocaux non formels avec mes camarades de l'université m'ont permis de prendre connaissance de parades auxquelles je n'avais pas pensé auparavant.

Afin de résumé les bénéfices du benchmarking voici un tableau résumé des pratiques identifiées et retenues.

Les benchmarking interne / externe non direct - Décembre 2018 / Janvier 2019

Un système de stockage et de distribution intégralement automatisé, dans le but de mécaniser ses flux intra-

Rachat d'Aluminium Dunkerque par le groupe britannique Liberty House (GFG Alliance) qui envisage de nouveaux développements pour le site.

support de formation et formation réalisés par des personnes extérieures à l'entreprise

Grosse difficulté d'implantation toujours en cours car le changement de propriétaire et la lenteur des démarches de rachat sans communication auprès des salariés ont causé le trouble dans les esprits.

La politique actuelle consiste, à dès que les projets sont fixes, communiquer en interne à tous le site les changements effectifs.

Le bencharmking avec ces sociétés a été trop cours pour pouvoir y identifier de réelles bonnes pratiques ou outils.

J'ai juste pu identifier que même dans les autres entreprises un processus de management du changement est mis en place afin de pouvoir intégrer tous les acteurs dans le changement.

Nombres de 810 salariés EDF et 353 entreprises 1420 salariés EDF et 600 entreprises

Dès la création de l'application par le national, le site a mis en place l'application par conséquent tous les agents étaient au courant qu'une nouvelle application au niveau national avait été développée

La communication a donc été réalisée en grande partie par le national et non pas par le site, même si pour les prestataires de l'affichage a été mis en place partout sur le site pour les tenir informé, car ce sont eux les plus concernés par le changement de SI au niveau du transport.

Les agents du site de Flamanville n'ont pas montré de résistance car pour eux le nouveau logiciel a été mis en place par le national et par conséquent n'avait pas connaissance du fait que le site avait le choix.

La formation a été dispensée par une entreprise prestataire spécialisée dans la formation. Les supports de formation ont été rédigés par le national.

Très peu de communication sur le site et par conséquent les entreprises prestataires ont été informées tard du changement de SI.

La communication a été basée sur le bouche à oreille entre les agents EDF et les entreprises prestataires.

Il y a eu des réticences surtout au niveau des entreprises prestataires qui n'étaient pour elle pas assez au courant du processus et des formations à réaliser. Les résistance ont été levées par une communication et une formation directe et claire via les responsables des activités.

Comme pour le site de flammanville la formation a été déléguée au service formation du site et dispensé par une entreprise spécialisée dans la formation des agents.

Ces différents benchmark m'ont permis surtout de confirmer les informations recueillies sur les comptes rendus de réunion de retour d'expérience déjà réalisés par

Cela m'a permis de constater le fait que lorsque l'application est mise en place par le national, la démarche est plus simple pour les sites. Gravelines ayant refusé la mise en place de l'application, le processus de mise en place sur le site de Gravelines sera plus difficile.

Le fait de faire réaliser les formations par une entreprise extérieur ne me parait pas judicieux car les acteurs sont moins intégrés dans la démarche et la formation est réalisée par des personnes ne maitrisant peut être pas entièrement la nouvelle application.

La démarche de management du changement a été mise en place dès l'annonce du changement de SI. En effet, le choix du logiciel a été fait en collaboration avec tous les acteurs de la cellule transport. Le choix ayant été un choix commun il a présenté moins de réserve et résistance.

Ils se sont servis du REX des sites ayant mis en place l'application en 2015 afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs. Le REX ayant été fait l'année précédente il ne manquait d'aucune information pour réussir leur mise en place et surtout pourvoir avertir les équipes sur les bugs actuels de l'application.

La communication fut le budget le plus élevé lors de la mise en place. Il s'agissait de réaliser avec la collaboration du service communication des affiches et messages électroniques afin de pouvoir informer tous le site de la date de passage au nouveau logiciel.

Comme cité précédemment il y a eu peu de réticences lors du déroulement du projet car chaque acteur avait un rôle bien défini.

La formation a été ajoutée au Plan Type de Formation des métiers PTF, et le choix du logiciel a été ajouté au Cahier des charges fonctionnelles des entreprises prestataires ( CCTP ).

Ce benchmarking a été le plus bénéfique et celui qui m'a apporté le plus de réponses au sujet de mon projet.

En effet, le site benchmarké est celui ou la volumétrie des activités se rapprochent le plus de celle du site de Gravelines.

J'ai pu récupérer tous leurs documents de mise en place et de formation des agents, ainsi afin de faire mon audit et mes recommandations j'ai pu me baser sur l'organisation mise en place sur le site de Dampierre.

Afin de pouvoir convaincre mon équipe j'ai réalisé un retour sur le benchmarking sur le site de Dampierre à toute l'équipe lors d'une réunion dédiée au projet.

Il s'agissait de ressortir les points forts de leur organisation, et de pouvoir les comparer avec eux à ce qu'on fait actuellement sur le site.

Il s'agissait surtout de pouvoir identifier avec eux les bonnes pratiques applicables dès aujourd'hui ou dans un délai court.

Le benchmarking à Dampierre fut le benchmarking le plus abouti pour moi et celui qui m'a permis de réellement avancer sur mon projet.

Chapitre 6 : recommandations, propositions de solutions opérationnelles et/ou améliorations applicables dans l'entreprise

Après avoir réalisé un audit au sein de la cellule transport et y avoir travaillé durant 2 ans, j'ai pu identifier des failles, difficultés et opportunités qui semble pour moi importante à développer. Dans le chapitre qui suit nous verront dans un premier temps les recommandations liées à mon projet dans l'entreprise, il s'agit de la mise en place du logiciel choisit : EPSILON 2. Ensuite nous verront des propositions de solutions à effet immédiat au sein des activités de la cellule puis des propositions de solution plutôt liée de manière général à l'organisation de l'équipe.

1. Zoom sur l'axe d'amélioration principale : l'application informatique EPSILON 2

L'objectif de mon projet était d'uniformiser les flux d'information, ainsi après avoir analysé les flux d'informations au sein de ma cellule j'en ai conclus que la mise en place d'une application nationale du groupe utilisée comme un TMS dans les 3/4 des sites nucléaires du parc semble être la meilleure proposition.

La mise en place de cette application informatique répond à l'amélioration continue de la cellule transport du site. Il s'agit d'un axe de progrès proposé lors des conclusions du diagnostic logistique de la cellule transport pour améliorer l'efficacité en période de forte activité.

Le diagnostic logistique a permis de déceler les dysfonctionnements pour ensuite développer des axes d'améliorations accompagnés de solutions viables. Parmi les dysfonctionnements figurait la perte de temps liée au manque d'information lors des demandes de transport ainsi que les bouleversements de planning que représentent les demandes tardives de transport.

Il fallait donc mettre en place un système permettant de centraliser les informations nécessaires aux demandes de transport en temps réel afin de faciliter la démarche de demande des métiers commanditaires mais aussi le travail en aval de la cellule transport. L'utilisation de ce système devient donc un atout essentiel en logistique. Ainsi, la mise en place d'une application informatique relative au transport apparaissait comme un élément d'amélioration de la gestion du transport. Pour répondre aux contraintes de chacun, l'application doit être simple d'utilisation, rapidement mise en place accessible à tout le site.

Toutes les informations demandées dans les documents actuels deviendront accessibles et permettre à terme un gain significatif d'efficacité pour le service « client » tout comme pour la cellule transport.

Notons que dans cette partie relatives aux recommandations la formation sera l'objet principal. Car le logiciel étant déjà opérationnel d'un point de vue technique, c'est la formation des agents et l'intégration du logiciel dans les méthodes de travail qui semble la tâche la plus sensible et la plus indispensable à une bonne mise en place du nouveau SI.

Face à mes propositions sur le fonctionnement de l'application informatique, aux possibilités informatiques du site et au délai de mise en place du système, il a été retenu de mettre en place l'application EPSILON 2.

EPSILON 2 est un logiciel de gestion logistique national implanté dans les ³/4 des sites du parc pour la gestion de logistique (échafaudage...) et du transport. Gravelines refuse à plusieurs reprises la mise en place de ce logiciel à son lancement car le management était méfiant face aux bugs probables, conséquence de la création récente de l'application.

Après avoir réalisée moi-même un apprentissage de l'application, l'application EPSILON 2 possédait 90% des fonctionnalités requises pour les besoins identifiés dans mon audit. Le logiciel est utile pour les demandes de transport, de manutention, de colisage et permet d'avoir un outil unique, informatique et disponible pour réaliser les demandes. L'application bénéficie d'autant plus d'un retour d'expérience solide grâce aux différentes mises en place précédentes sur les autres sites.

Pour la mise en place de cette nouvelle application certains acteurs seront plus impactés que d'autres au sein de leurs activités.

Ce tableau récapitule les différents acteurs impactés par l'application mais surtout leur rôle dans le cadre du déploiement et de la mise en place d'EPSILON 2. Ces propositions de répartition son propre à mes recommandations mais peuvent se voir modifier et/ou améliorer.

Chef d'équipe donne son accord pour le fonctionnement de l'application et son évolution

La mise en place d'un nouveau système d'information requiert un rétroplanning. Selon l'audit que j'ai réalisé durant cette année j'ai réalisé un planning prévisionnel synthétique potentiel afin de pouvoir mettre en place le nouveau SI sélectionné.

	1.3. Planification de l'activité
	Tâches	Durée	Tâche(s) antérieure(s)
A	Organisation des modalités de l'application	1 jour	/
B	Déblocage de l'application auprès du national	3 jours	A
C	Paramétrage de l'application et création du guide local d'utilisation	10 jours	B
D	Test (entre administrateurs)	Y2 jours	C
E	Modifications, ajustements	3 jours	C
F	Présentation à la hiérarchie	Y2 jours	E
G	Modifications, ajustements	1 jour	E
H	Validation hiérarchique	Y2 jours	G
I	Test entre les différents services et ajustements	3 jours	G
J	Envoie du lien EPSILON 2 manutention au site	Y2 jours	I
K	Formation du personnel au logiciel	90 jours	J
L	Suivi de l'application et gestion des requêtes	Indéterminée	K

La première étape est de récolter et formaliser toutes les informations à inclure dans le paramétrage de EPSILON 2. C'est un travail long qui demande la collaboration de tous les acteurs.

Pour débuter la mise en oeuvre de l'application, Un travail régulier et en équipe sur les éléments à modifier, à inclure ou retirer de EPSILON 2 est nécessaire pour une évolution concrète de l'application. Après la mise « en ligne » des différents documents de transport, il faut procéder à des simulations de demande pour repérer d'éventuels dysfonctionnements. L'application pourra évoluer dans le temps face aux nécessités. Un didacticiel doit être conçu pour que les novices puissent être autodidactes lors de leurs premières utilisations. Le guide est utile afin que les utilisateurs de

l'application puissent être aidés de manière simple et rapide pour se familiariser avec l'outil. De même, en fonction des demandes des utilisateurs, une formation sur l'utilisation de l'application doit être dispensée par les CA eux-mêmes à tous les prestataires.

1.5. Synthèse du plan d'actions et des mesures de correction de l'application : le cycle Stewart (Plan Do Check Act) ou Roue de Deming

Afin de pouvoir transmettre une proposition concrète à mon entreprise pour la mise en place de EPSILON 2 je fixe une date fictive de démarrage de la mise en place à octobre 2019.

11/2019 - 12/2019 Définition des besoins informatiques de la cellule transport et des possibilités d'actions

12/2019 - 01/2020 Concrétisation de l'expression des besoins par la mise en place de l'application EPSILON 2

informatisant les demandes de transport du CNPE de Gravelines traitées par la cellule transport du site

02/2020 Modification des formulaires. Ajustement des modalités d'actions de l'application. Vérification

- Réalisation d'entrevues avec le personnel de la cellule transport à partir d'un questionnaire établi au préalable pour cette action

- Synthèse des avis recueillis et du ressenti personnel par rapport aux observations précédentes pour déterminer les moyens d'actions par rapports aux besoins de la cellule transport

- Travail en équipe sur la présentation de l'application dans sa globalité et sur la présentation des données à renseigner

Envois fictifs de demandes de transport via l'application pour tester l'efficacité. Vérification :

- Correction des données de certains documents et paramétrages (situation dans l'application)

- Mise en évidence d'éléments nécessaires au traitement des demandes par un système d'astérisques rouges

La mise en place et la réussite de la mise en place du nouveau logiciel passe principalement par la communication entre le chef de projet et tous les acteurs concernés. Ici dans ce paragraphe nous verront mes propositions de solutions au sujet de la communication en amont du projet et durant la mise en place du logiciel.

Afin de pouvoir mettre en place la solution il faudra surtout motiver les équipiers du projet. La motivation de chaque équipier ne se décrète pas elle se construit. Au travers de sa fameuse pyramide, Abraham Maslow a exprimé que les besoins humain sont dynamiquement fluides.¹² Transposés au travers du projet, ces 5 niveaux de besoin donnent des pistes concrètes pour mettre en place les conditions de motivation de l'équipe. Ainsi pour cela pour moi il est important de se servir de la notion de Maslow et ainsi il faudra respecter les besoins déterminés par la pyramide de Maslow :

Ainsi à partir de celle-ci j'ai défini des leviers de motivation possible : Leviers de motivation Recommandation d'application

Retirer certains mécanismes de contrôle sans détruire les possibilités de vérification, voire permettre des autos-contrôles par l'équipier lui-même.

Besoin d'échange, de communication, d'appartenance à un groupe

Elimination de l'incertitude Qualité de vie professionnelle

Permettre à l'agent de présenter son travail au comité de pilotage, et de se faire connaitre

Prendre le temps de rencontrer l'équipier et de définir son rôle dans l'équipe

Organiser une réunion de lancement avec un moment de convivialité Organiser des réunions d'avancement rituelles, avec des pratiques propres à l'équipe

Favoriser les moments informels : machine à café, repas collectif... Montrer l'implication du commanditaire du projet pour prouver que le projet n'est pas vain et qu'il ne va pas s'arrêter en cours de route Donner un cadre précis par rapport à la réalisation de la tâche

Utiliser les outils de pilotage qui rassurent

Garantir les moyens, la disponibilité nécessaire pour réaliser la tache Faire attention à ce que la fréquence et les horaires des réunions d'avancement respectent le rythme personnel/professionnel de l'équipier

L'action de formation consistera à mettre en oeuvre un processus permettant d'atteindre les objectifs de formation, c'est-à-dire que les compétences soient acquises par les participants. L'évaluation des acquis permettra d'attester qu'il en est bien ainsi.

Figure 17 : "Processus de formation au logiciel EPSILON 2" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Il est possible de réaliser deux types de formation qui peuvent être des formations individuelles ou collectives ou un mix de ces deux techniques.

Dans le cadre de l'action de formation il est également indispensable d'évaluer la qualité de la formation dispensée via des tests de connaissance et/ou des recensements d'avis sur la formation reçu par les agents. Pour cela il faut également en amont définir très précisément les objectifs de la formation. Ainsi Hauser et al. 1985 nous dit que « une action de formation est mise en place parce que l'organisation s'est défini, en fonction de ses besoins, un objectifs d'évolution qui est l'effet attendu sur le terrain. »

L'évaluation de la formation pourra se réaliser durant ou à la fin de la formation. Cette évaluation est donc également essentielle, car il va de soi que des compétences qui ne seraient pas acquises ne permettraient pas non plus d'atteindre l'objectif d'évolution et donc d'avoir l'impact recherché.

Ainsi sur ces principes nous pouvons illustrer les objectifs de la formation en les intégrants dans une perspective systémique de la formation, selon le schéma suivant :

Figure 18 : "prespective systèmique de la formation au logiciel" Source : Lolie DELETANG, 2019.

En effet, les objectifs d'évolution sont l'effet attendu sur le terrain comme dit plus haut dans cette partie. Les objectifs de formation sont les objectifs à atteindre apriori lors de la formation. La pertinence des objectifs de formation est donc primordiale ils sont ceux qui permettront de mieux atteindre l'objectif d'évolution.

L'évaluation des acquis permettra d'attester que les compétences soient acquises et une évaluation sur le terrain après la formation ce qu'on peut appeler transfert lorsque les compétences théoriques passent en compétences pratiques. L'évaluation de ce transfert permettra de vérifier que les compétences acquises sont effectivement mises en oeuvre sur le poste de travail.

Lors de la réalisation de mon audit et quand celui-ci est arrivé à terme j'ai commencé à rédiger des supports de formation et des questionnaires de satisfaction liés à celle-ci, questionnaire que vous retrouverez en

Annexe 5: " Questionnaire de fin de formation EPSILON 2" , Source : Lolie DELETANG, 2019.

En suivant la même méthode et les mêmes indicateurs de résultat que lors de la réalisation du diagnostic logistique, voici les indicateurs de résultat sur lesquelles l'entreprise pourra se baser dans le cadre de la mise en place du nouveau SI (EPSILON 2). Il s'agit des indicateurs que l'entreprise sera amené à calculé afin de pouvoir vérifier que la mise en place du logiciel et le processus de mise en place est fiable. Ce sont des indicateurs de pilotage de la mise en place du logiciel.

Utilisation de l'application 100% sur les activités Nombres de demandes informatiques

Organisation du planning mieux anticipé par une réduction des demandes tardives et fortuites non soumises à aléas			Demandes tardives non soumises à aléas < 5			Le nombre des demandes tardives reçues à la cellule transport
Profitabilité		Réduction des déplacements à la cellule transport			Limiter les pertes de temps de déplacement des chargés d'affaires commanditaires Limiter l'afflux de personnes dans les bureaux de la cellule transport			Le nombre de formulaire informatique généré Les informations des chargés d'affaires des métiers Le ressenti de la cellule transport
Transmission et conservation des informations				0 demande envoyée avec des informations non enregistrées			Informations contenues dans les formulaires
Sécurité	Anticiper l'archivage des données		Capacité de stockage annuelle suffisante						Taille d'un formulaire et nombre de formulaires approximatif à l'année avec une marge pour déterminer la capacité totale minimale de l'application

1.9. Les impacts sur l'organisation actuelle de la nouvelle organisation proposée

Figure 19 : "Etats des lieux des activités actuelles" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Figure 20 : "Modèle de solution de système d'information" Source : Lolie DELETANG, 2019.

La cible pour l'utilisateur d'un mouvement matériel est d'avoir à formuler qu'une demande unique du type « je souhaite que mon colis X aille du point A au point B à tel moment ». L'ensemble des démarches et autorisations sont ensuite pris en charge par la CMM*.

- l'accueil pour répondre aux questions et prendre en charge les demandes des usagers occasionnels

Tout cela afin de créer des synergies et des circuits courts entre les personnes en charge du colisage, du transport et de la manutention.

Dans le cadre de l'organisation actuelle des activités de l'équipe certaines améliorations peuvent être réalisées immédiatement ou dans un délai plus court. J'ai décidé de présenter toutes ces améliorations en les divisant par les spécificités d'activités de la cellule transport.

2. Axes d'amélioration à effet immédiat concernant l'organisation des activités 2.1. Activité TMD

Dans le cadre des activités TMD c'est la facilité de prise de rendez-vous par les demandeurs de transport qu'il faut revoir. Ainsi voici un schéma actuel de l'organisation suivi de deux propositions de solutions l'idée étant de pouvoir simplifier les démarches pour les demandeurs et pour les chargés d'affaires de cette activité.

- Pas de localisation entrée sur un fichier pour connaitre la position en temps réel des conteneurs

Création d'un quadrillage sur le CNPE intégré sous Gema pour localisation des CT même à proximité des chantiers et hors zone.

Les aires dédiées entreposage froid (proximité du Poste Activité Principal (PAP) / Devant BEGV / Aire nord-ouest) pourront être cartographiées afin de pouvoir mettre un plan de colisage et des emplacements définis.

- Appel téléphonique à Manuloc pour demander un rendez-vous et un devis de réparation des

- Pas de traçabilité ou de REX sur l'entretien des engins et les engins les plus régulièrement en

- Pas de traçabilité des factures, de synthèse ou bilan sur le budget alloué à la réparation des

- Pas d'engin affecté à un cariste ou un mouvement et par conséquent pas d'identification rapide d'un engin non disponible

En ce qui concerne l'entretien des conteneurs du parc, l'organisation n'est pas tout à fait claire et définie c'est donc pour cela que j'ai décidé de réaliser un audit au sein de cette activité. Voici les solutions que je propose à mon entreprise.

Notons que autant d'exigence entraine le fait que les contrôles demandés à la PGAC ne sont plus fait et ne sont plus tracés depuis plusieurs mois ainsi nous ne sommes pas conformes aux exigences que nous avons écrites dans notre note d'organisation. Nous nous sommes ajoutés des contraintes supplémentaires à celles demandées par le national et le réglementaire.

L'ensemble des conteneurs possédant une plaque d'immatriculation CSC doit subir cinq ans après l'achat puis tous les 30 mois, un contrôle de requalification par un organisme agréé permettant la prolongation de la certification.

L'ensemble des comptes rendus sont transmis au responsable de l'activité transport, contrôlés et archivés dans l'application CADRE.

La trame de contrôle Veritas sera intégrée dans Gema afin que les agents en charge des contrôles puissent les réaliser à partir de leur propre tablette.

Si lors d'un mouvement un cariste constate une anomalie sur un équipement, la fonctionnalité constat sur Gema permet d'entrer le constat et qu'il se classe directement dans la partie maintenance des CT.

Il faut noter que pour les axes d'améliorations retenus, mon champ d'action est surtout concentré sur l'axe concernant la mise en place de l'outil de gestion informatique ainsi que par la suite l'axe concernant la communication avec les métiers commanditaires. Pour les autres axes, mon champ d'action s'arrête plus ou moins à la proposition de mise en oeuvre.

Dans le cadre de l'amélioration continue de l'activité de maintenance des conteneurs, j'ai à l'aide d'un développeur web écrit un cahier des charges afin de pouvoir intégrer la gestion de la maintenance sur les logiciels déjà implantés ou en cours d'implantation ainsi toujours dans l'optique de réduction des systèmes d'informations. Liée à ce cahier des charges j'ai eu le retour d'une offre commercial de la part de la société. Cela a été liée à une négociation, j'ai pu développer des compétences de négociation en achat et avec les fournisseurs.

Annexe 6 : "Cahier des charges fonctionnels de Gema", Source : Lolie DELETANG, 2019. Annexe 7: "Offre commercial de fournisseurs", Source : Lolie DELETANG, 2019.

Dans cette même optique d'amélioration continue j'ai réalisé un mémo concernant les méthodes d'utilisation de Gema, mémo qui se trouve en

Annexe 8 : "Mémo d'utilisation de l'application Gema", Source : Lolie DELETANG, 2019.

3. Synthèse des solutions et comparaison avec les exigences attendues par le cahier des charges du projet

En reprenant les objectifs du projet énoncé dans le chapitre 2, nous pouvons voir que le panel de solution remplit à 100% les objectifs initiaux.

Rationaliser les relations contractuelles avec les entreprises en charge de la manutention

4. Retour de la part de l'entreprise sur les solutions proposées N° solution Retour de l'entreprise

Pour ce qui concerne l'organisation de l'équipe la hiérarchie n'a pas eu le temps de se pencher sur la question et sur mes solutions ainsi je n'ai pas eu de retour, le fait de les expliquer dans ce mémoire permet donc de leur communiquer la solution et qu'il puisse ainsi garder une trace de mes recommandations.

Pour ce qui concerne l'organisation des locaux, les travaux dans le nouveau bâtiment ont démarré et les équipes se verront déplacer afin d'être au plus proche des entreprises prestataires et pouvoir assurer une communication directe et formelle.

La solution EPSILON 2 a été retenue par l'entreprise et la hiérarchie, la mise en place du logiciel démarrera dans les mois qui arrivent et sera pilotée par une prochaine alternante qui reprendra mes travaux et mes supports de formation afin de pouvoir gagner du temps sur la partie paramétrage.

J'ai déjà réalisé le travail de communication sur la mise en place de l'application ainsi le prochain pilote du projet fera face à moins de réticence en ce qui concerne la mise en place

L'entreprise est satisfaite de la solution proposée et reconnait qu'elle répond aux exigences demandées lors de la présentation de ma lettre de mission.

La mise en place devrait démarrer en janvier 2020, d'autres priorités doivent être réglées en amont de la mise en place et beaucoup de temps libre pour le projet sera demandée aux acteurs.

L'activité TMD est l'activité possédant aucun outil informatique pour la gestion des rendezvous clients, ainsi la solution de gestion d'un planning Outlook plutôt qu'un planning papier semble pour un temps temporaire la meilleure solution

C'est le retour eut par la hiérarchie qui reconnait que cette solution temporaire permettra de garder une traçabilité mais aussi de petit à petit passer à l'informatique et habituer les acteurs à la gestion de leur activité sur l'informatique

A l'avenir après le paramétrage et la mise en place de la solution information EPSILON 2, il s'agira tous comme pour la manutention d'intégrer l'aspect TMD dans l'organisation et dans les systèmes d'information. Après avoir démontré que cela été possibles, l'entreprise et la hiérarchie sait désormais comment intégrer cette activité et la mise en place aura lieu après la mise en place d'EPSILON 2 en janvier 2020.

L'activité Colisage est rattachée à l'équipe depuis peu en travaillant avec les acteurs, j'ai développé avec eux certaines stratégies de suivi qui preuve être mise en place directement.

Notons que j'ai intégré sous le logiciel actuel Gemma les cartographies créées avec le designer ainsi les acteurs du colisage ont déjà accès aux outils qui sont paramétrés et prêt à être exploité. La hiérarchie mais surtout les acteurs ont validés assez rapidement certaines des idées de cette solution et j'ai donc pu commencer la mise en place.

6 La solution d'affectation des engins a été validé par la hiérarchie et tout comme l'intégration

du TMD de la solution 4 la solution sera mise en place lors de la mise en place de la nouvelle interface en janvier 2020.

Après avoir étudié toutes les réglementations liées à l'exploitation de conteneur sur un site industriel et nucléaire j'ai pu identifier que nos exigences n'étaient pas similaires aux exigences du groupe EDF et était parfois largement supérieur à celle demandée. Ainsi avec les prestataires et le chargé d'affaire de l'activité maintenance nous avons réfléchi à une nouvelle organisation qui sera mise en place en partenariat avec les entreprises en charge des contrôles règlementaires. Cette solution sera comme d'autres mises en place lors de la mise en place de la nouvelle interface.

Tableau 16 : "Retour sur les solutions de la part de l'entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019.

De manière générale, mes recommandations et mon audit sur les activités de l'équipe ont permis de ressortir des problématiques liées à des façons de faire historique. Ainsi j'ai pu par la suite travailler avec les équipes afin qu'elle trouve grâce à mon appui des solutions optimales pour améliorer la productivité des activités et le suivi des activités prestées.

Mon travail en étroite collaboration avec les personnes de mon équipe ainsi que les prestataires à permis de résoudre beaucoup de problèmes de communication entre les acteurs.

Les retours peu nombreux de la part de la hiérarchie lors de la proposition des solutions prise en équipe à lourdement farinée le déroulement du projet. Ainsi le projet n'étant pas une priorité pour la hiérarchie d'autres activités sensibles et autres inspections sont venues retardées le projet.

Néanmoins les solutions proposées ont correspondu aux attentes des acteurs du transport qui sont les premiers à avoir exprimé de la reconnaissance vis-à-vis du travail réalisé durant ces 2 dernières années. Malgré que les solutions ne puissent être mise en place lors de ma présence dans l'entreprise, les acteurs gardent tout de même les solutions sous le coude afin de pouvoir les mettre en place dès que l'aval par la hiérarchie sera donné.

Cette mission vu enrichissante d'un point de vue technique mais surtout humain, il n'est pas facile de pouvoir communiquer et échanger avec la hiérarchie qui ne voit pas toujours les difficultés et les impacts de celle-ci au sein d'une équipe. J'ai ainsi appris que être au terrain au jour le jour au près des acteurs de l'équipe permet de pouvoir ressortir des points faibles essentielle à la productivité d'une activité.

Mes solutions ont toutes était qualifiée de pertinente de la part de la hiérarchie et je garde bonne espoir qu'elles soient les unes après les autres intégrée et mise en place au sein de l'équipe.

5. Axes d'amélioration à effet immédiat concernant l'organisation de l'équipe

Libellés des axes d'amélioration proposés

Proposition

Aménagement des horaires

Pendant les périodes de forte activité. Une proposition d'horaire posté de 6h à 13h / 13h 20h pour deux chargés d'affaires et un poste de chargé d'affaires en horaire journée peut être envisagé. On pourrait éventuellement envisager une rotation entre les horaires de jour et les horaires de poste.

Un aménagement avec ce type d'horaire permettrait certes de fluidifier les entrées et sorties du site pour les transports mais suppose également une disponibilité de personnel pour le service SRM qui réalise les contrôles radiologiques aux sorties et pour le service de protection de site qui procède à l'autorisation d'accès sur le site.

Aménagement des locaux

Les sociétés en charge de la prestation du transport se trouvent dans un autre bâtiment que les CA transport EDF qui sont pourtant leur pilote. Ainsi en les rassemblant dans le même bâtiment la communication entre les acteurs sera que meilleure et cela évitera les malentendus et les informations non sécurisées via téléphone ou échange de mail.

La proximité des agents entre eux au sein des locaux semblent indispensable au bon fonctionnement de l'équipe et à la cohésion dans celle-ci. De plus il s'agit au départ d'une demande venant des agents qui ont essuyé plusieurs refus de la part de la

Notons que cette amélioration ne pose pas de contrainte d'espace et d'aménagement des locaux étant donné que le bâtiment actuel ou se trouve la société en charge de la prestation possède 3 bureaux vide à disposition des agents.

Communication avec les métiers commanditaires et les entreprises prestataires

Les métiers commanditaires sont les demandeurs de transport tel que les autres services et les entreprises prestataires. Le but est de réduire les demandes tardives, le non-respect des procédures et d'avoir une meilleure prise en compte des contraintes de la cellule transport. Divers moyens peuvent être utilisés :

Plaquette informative (sous forme de pense-bête informatif simple, pratique et peu encombrant)

Flash informatif dans les publications internes du site (6 à la une, à coeur ouvert...) Rappel en commission de transport

Intervention à l'académie des métiers sous forme d'un module à valider

Développer ce qui se fait actuellement avec certains services à savoir une réunion d'information lors des préparations de gros chantier ( levée de préalable) où chaque acteur expose ses contraintes et facilités pour que le chantier se déroule au mieux.

Réception informatisée des demandes de transports diverses

Il s'agit du paragraphe suivant concernant la mise en place de l'application EPSILON 2.

Actuellement, les demandes de transport de matières dangereuses, transports radioactifs sont apportées directement par le service commanditaire à la cellule. Ce qui m'a interpellé c'est que l'outil informatique ne soit pas totalement exploité alors que des moyens informatiques peuvent être mis en place pour faciliter la tâche de travail en gagnant du temps, réduction des demandes tardives.

Une bonne gestion logistique suppose aussi un flux d'information en temps réel pour travailler de manière réactive. J'ai donc pensé à la mise en place d'un SI intra-site consultable par tous les métiers qui pourraient ainsi effectuer directement leurs demandes de transport en temps réel depuis un poste informatique du site. Les documents utilisés actuellement pour les demandes seraient présents dans l'application. Tous les champs obligatoirement nécessaires pour réaliser le transport seraient ainsi renseignés pour la validation informatique de la demande ce qui réduirait le travail de récolte d'information, source de perte de temps pour les acteurs de la cellule transport. Une fois la demande validée sur l'application celle-ci transmet automatiquement un mail de notification à l'adresse de la cellule transport pour l'en informer. Celle-ci peut alors traiter la demande et transmettre la date de livraison retenue au demandeur. Cela permettrait de gagner du temps mais aussi d'avoir une traçabilité concernant l'heure de l'envoi des demandes

Dans cette partie j'ai donné des recommandations, et solutions d'optimisation pour l'organisation et les activités de mon entreprise et plus particulièrement de mon équipe. Cette partie est la conclusion de mon projet qui consistait en un audit des activités de mon équipe.

Durant ces deux années d'apprentissage, j'ai appris beaucoup tant au niveau relationnel qu'au niveau technique, il me semble donc judicieux de réaliser une partie accorder à mon bilan de ces deux dernières années.

La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?

Chapitre 5 : Benchmarking