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La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?par Lolie DELETANG ULCO Dunkerque - Master 2 Gestion de la production, achat, logistique 2019 |
Partie 2 : Analyse et recommandationChapitre 4 : Présentation des recherches effectuées, des statistiques réalisées et des éléments concourant à l'étude de la problématique Dans une première partie nous allons analyser l'état de l'art concernant le projet partant de la notion de systèmes d'informations pour aller vers la gestion d'un projet de changement de système d'information. Puis dans une seconde partie nous verrons les résultats et statistiques réalisés via l'état de l'art durant le projet. 1. Etats de l'art externe sur la problématique L'Etat de l'art externe sur la problématique, concerne principalement les systèmes d'information logistique et les processus de mise en place associée d'un point de vue technique, humain et surtout au niveau des techniques de mise en place tel que le management du changement. A travers management du changement on parlera beaucoup des réactions humaines et de la résistance aux changements en trouvant des outils pour contrer ce phénomène. Cette Etat de l'art réalisé à permit de construire une base solide de réflexion au sujet de la problématique. Et à ainsi permit de pouvoir mettre en place des méthodes de management humain apprises lors des lectures. 1.1. Qu'est-ce qu'un système d'information Selon Fouad El Ouardighi, Pietro de Giovanni et Jean Claude Tarondeau (El Ouardighi, De Giovanni, & Tarondeau, 2008), « La fonction systèmes d'information (SI*) permet l'articulation de toutes les fonctions d'une entreprise : l'administratif et financier avec les achats et ventes, le service soutien relations clients avec la gestion des ressources humaines, l'optimisation de la logistique avec le contrôle et la planification de la production. ». Un SI est chargé, en effet d'après Reix (Reix & Rowe, 2002), de « stocker et de traiter les informations relatives au système opérant afin de les mettre à disposition du système de pilotage ». Une définition du point de vue de Bernus (Bernus, Peter, & Laszlo Nemes, 1996) atteste qu'un SI « est un système qui doit garantir que la bonne information est disponible au bon endroit et au bon moment ». Une autre définition d'un point de vue de sa conception considère un système d'information comme un « ensemble de données, d'applications et de processus interagissant » Un système d'information regroupe un ensemble d'informations et de ressources propres à l'entreprise, il est selon son développement capable de collecter, de capitaliser, de distribuer une quantité importante d'informations. Cela permet de manière globale de pouvoir automatiser et surtout dématérialiser des activités qui historiquement était réalisée à la main. Les rôles d'un SI sont les suivants : - Produire des informations demandées - Déclencher des décisions - Fournir des informations aux consultants - Coordonner les tâches entre les acteurs 49 Des économistes tels que Robert Solow ou Daniel Cohen ont montré que « les systèmes d'information ne généraient de gains de productivité que s'ils étaient accompagnés de changements organisationnels. Le changement dans les organisations est donc indissociable du logiciel »10. Dans le cours de « logiciel d'application logistique » dispensé par Mr JAN, nous avons pu comprendre l'importance et la nécessité d'un bon SI ainsi que les avantages liés à une bonne mise en place. Nous avons également dans son cours appris les différents SI ou plutôt Application Métier (AM) qui existait selon la spécificité demandée par l'entreprise nécessitant un nouveau SI. Après avoir défini selon les auteurs précédemment cités un système d'information il convient de ressortir les enjeux de la fiabilité de ce système pour une entreprise. 1.2. Les enjeux d'un bon SI Comme expliquer précédemment un bon SI permet d'obtenir une information fiable en temps réel. C'est une composante important pour les responsables d'entreprises qui ont pour objectif de réduire le temps de traitement des activités afin principalement d'en réduire les coûts. Gagner du temps c'est gagner en productivité et gagner en argent. De plus il permet de faciliter la prise de décision des dirigeants grâce à des informations pertinentes et une transparence accrue.. En interne, le système d'information permet de prendre des décisions pertinentes dans divers domaines. En externe, il va permettre de diffuser la bonne information aux bons acteurs. Parfois certains SI permette de pouvoir créer un lien automatique et transparent avec des organismes tels que les impôts, l'URSAFF... Les relations avec l'environnement sont elles aussi simplifiées, notamment par la rapidité et la qualité des informations fournies. Pour résumé un bon SI permet de : - Augmenter la productivité en améliorant l'efficacité des utilisateurs - Améliorer les conditions de travail : enrichissement des tâches - Rendre un meilleur service (de qualité, rapide, etc.) aux partenaires de l'organisation Pour cela il se doit de respecter : L'aspect productivité : - grâce à une ligne directrice des informatisations - en suivant la performance L'aspect qualité : - Conformité de la réalisation par rapport aux besoins - Documentation concrète - Adaptabilité - Fiabilité - Facilité d'utilisation Et enfin l'aspect rentabilité : gain pour l'organisation relativement au cout de l'informatisation. Dans le système d'information d'une entreprise toutes les entités et métiers sont représentés. 1.3. L'importance de la logistique dans les SI 50 Pour chaque opération de la chaine logistique, une application spécifique est développée. Mais on retrouve aussi des applications développés et dédiées à une fonction de l'entreprise ont les appellent les AM* (Applications Métier), voici ci-dessous une liste non exhaustive des applications informatiques existantes. Comme montrer précédemment le système d'information joue un rôle essentiel dans la productivité d'une entreprise, nous sachant également que la logistique elle aussi joue ce même rôle. Ainsi comme le système d'information la logistique est au coeur des métiers et permet de lier les activités. Il parait donc essentiel d'adapter les SI aux spécificités des activités, par conséquent : L'EIS (Executive Information System) ou DSS (Decision Support System) et en français, SIAD (Systeme d'Information et d'Aide à la Décision) est un système informatique intégré, conçu spécialement pour la prise de décision, et qui est destiné plus particulièrement aux dirigeants d'entreprise. 51 MRO
Transport Management System Le TMS* (Transport Management System) ou en français SGT* (Système de Gestion des transports) offre une application informatique qui couvre toutes les activités liées à la gestion des Transports: depuis la gestion des données de base et l'installation des offres jusqu'à la facturation des clients et des sous-traitants, en passant par la gestion des ordres de transport et leur dispatching. C'est à ce type de progiciel que mon projet s'associe, en effet, le projet concerne les systèmes d'information liés à la gestion des transports interne et externe sur le site. Même si la partie colisage du projet s'associe plus à un WMS, les fonctionnalités et le but recherchait se rapproche plus du TMS. Avoir un logiciel TMS optimum au sein d'une entreprise permet de : - Augmenter la satisfaction clients via l'amélioration de la qualité du service - Tenir les coûts et délais de transports - Permet de conserver une vision en temps réel des flux de marchandises Rappelons que dans le déroulement de mon projet ces 3 objectifs sont demandés par le commanditaire du projet. Tableau 9 : "les différents type de SI dans la logistique" Source : Lolie DELETANG, 2019. 1.4. Cas d'entreprise réel : Exemple de l'importance d'un bon SI dans une entreprise Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Pourquoi ? Comment ? Résultat de la mise en place Cas entreprise CONSTO Entreprise Consto - commercialisation de véhicules particuliers, utilitaires et industriels Adoption du nouveau système d'information SAP Paris 2014 Possibilité de gérer une grande quantité de données à travers un référentiel unique partagé. Opportunité de faire évoluer l'organisation de l'entreprise. Prérogative de la direction générale absente durant la mise en place Direction informatique pilote du projet Approche progressive de mise en place avec des échéances indépendantes Absence de coordination entre les pilotes Faible intégration fonctionnelle des différents projets Couverture insuffisante des besoins des utilisateurs Délais de traitement et de restitution des données lentes Pas de résultat stable et fixe des actions réalisées sur le progiciel Tableau 10 : "Cas n°1 : mise en place d'un nouveau SI dans une entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019. Cas d'une firme chimique Qui ? Quoi ? Quand ? Pourquoi ? Site de production de matières plastiques de base Adoption du nouveau système d'information SAP 2012 L'implémentation de SAP fait partie d'un plan de réorganisation de l'ensemble du groupe multinational, avant la fusion avec les deux pétroliers français. Comment ? investi près de 50 millions d'euros Réalisation d'un plan d'action Décision groupe et pas site La charge de travail augmente pour la plupart des employés charges d'alimenter le système en plus de leurs autres taches instaure une responsabilité opérationnelle individuelle à tous les niveaux et pour tous les travailleurs, alors que les procédures de travail antérieures valorisaient le travail en équipe. Résultat de la mise en place Le climat social s'est détérioré Les représentants syndicaux ont dû consacrer du temps et de l'énergie à assembler eux - mêmes les pièces du puzzle D'une acceptation mitigée, ils sont passés par l'inquiétude, la peur, la révolte, jusqu'au sentiment actuel de s'être fait rouler tout au long l'introduction de SAP a provoqué la perte de 570 emplois dans le siège central du groupe et les filiales situées en Belgique, principalement dans des fonctions administratives et comptables. Tableau 11 : "Cas n°2 : mise en place d'un nouveau SI dans une entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019. 52 Dans les deux cas de la mise en place d'un nouveau système d'information nous pouvons voir que ce n'est pas le manque de moyens ou le paramétrage du logiciel lui-même qui a fait échouer la mise en place mais l'accompagnement dans la mise en place du nouveau SI. En effet, dans le premier cas les conséquences sont au niveau technique et opérationnel car le logiciel n'est pas fonctionnel et opérationnel, les conséquences sont donc limités. Cependant si l'on lit le second cas on observe que les conséquences sont opérationnelles et humaines pour la plupart, et ce cas montre réellement les impacts significatifs que peut avoir une mauvaise mise en place d'un nouveau système d'information au sein d'une entreprise. Ces deux cas ressortent que lors de la mise en place d'un nouveau SI des difficultés d'organisation et de paramétrage existent et il semble important dans le cadre de mon projet d'étudier les processus de mise en place et les risques associés à celle-ci. 1.5. La mise en place d'un bon SI 1.5.1. Le processus de mise en place d'un SI Afin de mettre en place un SI faut suivre 3 premières étapes, ce sont également les étapes que j'ai suivi lors de la réalisation de mon projet. Ainsi dans son article Axel Olivier, nous dit « Premièrement, il faut approfondir les besoins de l'entreprise et les motivations de l'ensemble des parties. Les bénéfices attendus seront ainsi plus facilement exprimés. Ce cadrage permet de définir précisément la gestion du projet de système d'information. »11
Figure 12 : "Processus de mise en place d'un nouveau SI" Source : Lolie DELETANG, 2019. Lors de la mise en place d'un SI comme dit précédemment il est courant de faire face à des difficultés. J'ai recensé dans la prochaine partie les difficultés possibles et j'en ai tiré une analyse en essayant d'y trouver des parades et des idées de préventions pour les éviter. 53 11 http://www.epo-conseil.fr/2017/06/26/mettre-en-place-systeme-information/ 54 1.5.2. Les difficultés rencontrées lors de la mise en place d'un SI Difficultés Causes Conséquences Préventions Parades
Problèmes Les postes de travail Ralentissement de la Analyse du matériel de Remise à 0 et mise à techniques devront ne sont pas révisés mise en place et logiciel l'entreprise et jour ou achat de et adapté aux progiciels non fonctionnel compatibilité avec le matériel progiciel en test
Problèmes Non motivation des acteurs Les acteurs n'utilisent Formation intensive et Reprise à 0 de la culturels et de concernés et résistance aux pas ou mal le nouveau accompagnement dans le formation et récolte gestion du changements progiciel changement des revendications des changement acteurs. Tableau 12: "les difficultés rencontrées lors de la mise en place d'un SI" Source : Lolie DELETANG, 2019. Nous avons ainsi montré dans ce premier chapitre que la mise en place d'un nouveau système d'information requiert des processus et représente des difficultés qu'il faut prendre en compte afin que la nouvelle organisation soit pérenne. La mise en place d'un nouveau SI se rapproche sensiblement d'un projet de changement, par conséquent étudions donc désormais le management dans un projet de changement. 1.6. La gestion d'un projet de changement Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels, Henry FAYOL (Fayol, 1916) fondateur français du concept de management et Peter DRUCKER (Drucker, 2006) pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme. La naissance des théories du management moderne peut être assimilée à la date de publication des principes d'organisation scientifique des usines de Frederik TAYLOR (Taylor, 1911). Dans cette deuxième partie de l'état de l'art du projet nous allons étudiés les différents modèles de management dans la gestion d'un projet de restructuration / changement. 1.7. Le management Dans un environnement en constante mutation, les changements dans les entreprises sont de plus en plus fréquent et entraîne donc la mise en place d'un management du changement. 55 Le management du changement n'est pas liée essentiellement au style de manager en charge de celui-ci. En effet c'est un processus à mettre en place de manière douce et surtout en accompagnant les salariés impactés par ce changement. Parfois dans des projets de changements, le salariés peut être beaucoup plus impacté que la structure elle-même c'est donc pour cela que le management à son importance. Pour les salariés il peut être assimilé à un traumatisme auquel le manager se doit de faire attention. Il parait donc essentiel de manager l'équipe impactée par le projet de changement comme une petite entreprise dont le manager est le pilote. Il s'agit de faire en sorte que chacun, à sa place et se sente membre du projet et partie intégrante. 1.8. Le cycle du changement Il s'agit de l'attitude adoptée par les individus lors de l'annonce d'un projet de changement, ce terme de cycle du changement a été développé par la psychologie Elisabeth Kubler-Ross. Il semble essentiel pour le manager d'un projet de changement de se rendre compte que chaque individus est différent et qu'il est normal que face aux changements son avis évolues de manière positive ou négative et qu'il est donc de son rôle de contrôler et de tenter de gérer au mieux ces évolutions. On identifie 4 phases de réaction lors d'un projet de changement : 1 phase : Le déni : on refuse de croire que le projet de changement est bénéfique pour l'entreprise et pour nous même, de plus on trouve que le fonctionnement actuel ne pose aucun probléme de productivité. 2 phase : La résistance : La résistance est un sentiment ou on tente de limité notre implication dans le projet. La résistance aux changements est expliqué en partie 1.11 3 phase : L'exploration : Etape ou le manager doit maintenance convaincre que le projet est important et obtenir l'adéquation d'un maximum de personne. On peut parler de période de transition. 4 phase : La mobilisation : là où c'est une première victoire pour le manager qui à réussit à impliquer et motiver l'équipe en ayant des arguments convaincant. Autant dire que le manager se doit de connaitre parfaitement ces 4 phases mais surtout d'y trouver des parades et des arguments pour faire évoluer la façon de penser de son équipe. Enfin le manager doit également savoir que certain individus passeront plus rapidement d'un état à un autre selon la confiance qui lui accordera et qu'il accordera au projet. 1.9. Le changement en 5étapes Pour obtenir l'adhésion d'une équipe dans un projet de changement il faut mettre en place plusieurs méthode parmi toutes celles qui existent nous pouvons choisir de découper le changement en 5 étapes distinctes. Ainsi celle évitera de développer de la résistance auprès des salariés impactés par le projet. Dans un premier temps il s'agit de donner et créer un sentiment d'urgence au projet, il s'agit de modifier les habitudes des salariés et de leur démontrer que aujourd'hui il faut que ça change pour que demain ce soit mieux, ainsi ils deviendront curieux des solutions proposées. Ensuite il s'agit de tenter de créer une coalition entre les salariés. Ainsi il est prouvée qu'un travail individuel et moins pertinent et donne moins confiance qu'un travail collectif par conséquent créer une coalition chez les salariés permettra de pouvoir avoir de l'impact. Dans une troisième étape il s'agit de donner gout aux changements aux salariés, en effet, leur montrer que le changement à du bon quel qu'il soit permet de leur transmettre une culture du changement que eux-mêmes pour transmettre çà leur collègue plus réfractaire. L'avant dernière étape consiste à donner les moyens nécessaires aux salariés pour qu'ils aident et contribue aux changements. Des moyens financiers, matériels et humains. Enfin, il s'agit et c'est une étape essentielle, de beaucoup communiquer sur les petites victoires du groupe de travail, ça permet de rebooter les salariés et de leur montrer surtout que malgré l'ampleur du projet et le temps de réalisation, leurs travails payent. 1.10. La méthode PDCA ou roue de Deming Edward Deming, statisticien et professeur d'université il est également le père du management par la qualité. Il est l'instigateur d'un outil mondialement connu et utilisé dans le cadre des projets d'amélioration continue la roue de Deming ou plus communément appelé le cycle PDCA. Le cycle PDCA permet de conduire un projet grâce à un processus d'essai-erreur, il s'agit d'avancer par petits pas dans le projet et de pouvoir rectifier les incohérences au fur et à mesure, c'est un outil indispensable pour le management de projet et pour les managers eux-mêmes. Le cycle est répété à l'infini et comporte 4 phases bien distinctes : - Plan - Planifier : définir le sujet ou le problème - Do - Réaliser : Mise en oeuvre des actions - Check - Vérifier : Vérifier l'efficacité des actions - Act - Assurer / améliorer : Assurer la pérennité des résultats et identifier des améliorations Le cycle PDCA est le plus souvent illustré par le schéma suivant :
56 Figure 13 : "La roue de Deming ou cycle PDCA" ; Source : wwww.xl-formation.com 57 1.11. La résistance aux changements La compréhension de la résistance aux changements à évolué dans le temps ainsi nous pouvons désormais identifier 5 phases d'analyse de plusieurs Auteurs sur le changement. Cette évolution est représentée par une évolution historique des paradigmes comme le montre la figure 14 ci-dessous.
Figure 14 : "les 5 paradigmes de la conduite du changement (Autissier, 2013, p102)" Source : Lolie DELETANG, 2019. La conduite du changement trouve son point 0 avec les travaux de Lewin en 1951 (Lewin, 1951), pour ce dernier, les bénéficiaires du changement développent des résistances au changement levées en grande partie par l'évolution des groupes. Ensuite dans les années 1980, ce sont les travaux de Kanter (Kanter, 1980) qui ont avancé le modèle de la roue du changement en définissant des leviers d'accompagnement du changement tels que la communication ou la formation. Après les années 1990, les écrits de Pettigrew (Pettigrew, 1990) , ont montré les limites de la démarche instrumentale de la roue du changement. Pour lui le changement ne se fait pas uniquement en mode projet mais dans une alternance de changements continus et de rupture permis par le travail de traduction et de leadership des managers. Enfin depuis l'année 2000, le paradigme stratégico organisationnel et le paradigme expérientiel, montre que la conduite du changement n'est plus uniquement pensée comme un outil mais comme une compétence et un métier. Les travaux de Rondeau (Rondeau, 2008) , Bareil (Bareil, 2004) ou encore la réflexion sur les différentes stratégies de Autissier (Autissier, 2013) avancent des variables de contextualisation des changements et des dispositifs qui les accompagnent. 1.11.1.1. De la résistance individuelle à la résistance collective Dans une organisation ou une entreprise quelle que soit sa taille mettre en place un projet entrainent forcément des changements dans l'organisation. Il peut s'agir de changement humain comme des licenciements, mais aussi de changement d'outil et de technique tel que mon projet actuel. 58 Ces changements entrainent naturellement dans l'esprit des personnes impactées un sentiment d'insécurité et de perte de confiance. Qui entraîne naturellement une force de résistance. Tous les êtres humains sont résistants à une chose dont ils n'ont pas forcément envie ou quelque chose dont il ne voit aucun intérêt personnel. Afin de gérer cela il est essentiel de travailler avec les salariés afin de pouvoir montrer leurs intérêts individuels afin que l'intérêt de la productivité de l'entreprise. Pour donner une définition psychologique du terme de résistance individuelle, Eric Desmons (Desmons, 2015) nous dit que « la résistance consiste dans le fait d'opposer une force à une autre ». Ici il s'agit pour le salarié de s'opposer aux changements dans l'organisation. Des résistances individuelles peuvent découler des résistances collectives, ainsi une personne étant neutre aux changements peut rapidement sous influence de ses collaborateurs eux opposaient aux changements, devenir elle aussi résistante. Il s'agit de l'effet papillon. Il s'agit de l'influence des individus les uns sur les autres, ainsi Stéphanie Baggio (Baggio, 2011) dans le chapitre 1 de « L'influence sociale », définit l'influence comme « un phénomène complexe et multiforme ». Au-delà de l'influence des individus les uns sur les autres, les résistances collectives peuvent provenir de la culture même de l'entreprise qui ne colle pas au projet de changement. 1.11.1.2. Les résistances provenant du système organisationnel Pour illustrer au mieux ce propos de résistance du système organisationnel prenons l'exemple d'une fusion d'entreprises. Ainsi dans le cas d'une fusion il se peut que le changement entrainé par celle-ci ne corresponde pas à la culture de l'une ou l'autre des entreprises concernées. Ainsi c'est tout le système organisationnel qui résiste aux changements. De plus dans le cas d'entreprise comme EDF mon entreprise accueille, c'est parfois la structure qui résiste aux changements car elle-même doit se confronter et se soumettre à des règles d'exploitation et des arrêtés qui ne sont pas en adéquation avec les objectifs du projet du changement. C'est-à-dire que le projet du changement ne respecte pas complètement les directives obligatoires d'exploitation. C'est dans ce cadre et en ayant pris en compte toutes les méthodes que j'ai commencé à réaliser mon audit. 59 2. Mise en place et réalisation de l'audit Cette partie s'articule autour de la démarche suivie pour le projet de structuration des flux d'informations. Cette démarche suit les étapes décrites dans le chapitre 3. Un développement sur ces principales étapes est réalisé au travers d'une analyse des outils, des objectifs visés et des résultats obtenus en prenant en compte les dimensions techniques, humaines et managériales. Des solutions ont été apportées afin de résoudre les problèmes d'implication, de management ou de limitation du risque pour l'entreprise. Tous les moyens mis en oeuvre décrits ci-dessous ont été inspiré des méthodes vu dans l'état de l'art précédemment cité. Nous allons maintenant voir plus en détail la démarche qui a été suivi afin de pouvoir réaliser des statistiques et ressortir des résultats viables via les méthodes employées. 2.1. Conception de la démarche Les paragraphes qui vont suivre détail de manière précise les résultats obtenus et les cibles qui avaient été fixé en amont. Il décrit également les indicateurs qui ont été utilisé afin de pouvoir suivre et évaluer la performance de la méthode sur le projet. La méthode d'utilisation d'indicateur a été choisi après avoir été étudié lors du cours de A.CHEHIH et F.WAGENHAUSEN lors du S8 de la première du master. 2.1.1. Méthodologie mise en oeuvre Dans le cadre du projet j'ai mis en oeuvre une méthode présentée en chapitre 3. Ainsi à partir de ce découpage de tâche et lot j'ai associé des indicateurs définit à partir de la technique des KPI* (Key Performance Indicator), la meilleure solution étant pour moi de pouvoir associé à chaque tâche des lots une cible à atteindre et à respecter. Cette méthode m'a permis de prendre du recul sur mes activités quotidiennes, d'analyser mes performances logistiques et de prendre des décisions avec anticipation. Les KPI sont utilisés pour déterminer les facteurs pris en compte pour mesurer l'efficacité globale d'un projet. Ils sont souvent regroupés dans un tableau de bord. Afin d'analyser les résultats de mon projet j'ai choisi 4 indicateurs de résultats qui seront associé à tous les indicateurs de performance associé aux tâches. Types de Profitabilité L'indice de profitabilité est un indicateur qui permet de mesurer la rentabilité d'un projet. Il ne s'agit pas seulement de valeur financière mais aussi de valeur temporelle. En effet, pour qu'une action réponde à un bon résultat de profitabilité il faut que le retour pour le temps investit soit conforme aux demandes. Qualité L'indicateur de qualité est celui liée à la démarche qualité du projet, il s'agit autant de la qualité du rendu du projet étape par étape que la qualité du relationnel et de l'opinion des acteurs à son sujet. La cible est le plus souvent un pourcentage de satisfaction ou un délai respecté. 60 Réactivité L'indicateur de réactivité est lié au délai maximum à respecter, et est associé surtout aux tâches identifiées comme critique dans le projet comme l'étape X et l'étape X. Cet indicateur se concentrer sur la durée d'exécution réelle. Sécurité L'indicateur sécurité est en sus des autres indicateurs pour s'assurer qu'une tâche attendant un résultat à bien atteint le résultat voulu et est bien réellement conforme aux attentes. L'exemple d'une tâche ayant été réalisé beaucoup rapidement (indicateur de résultat : réactivité accru) mais n'est pas totalement conforme à ce qui été prévu de faire, l'indicateur de résultat sécurité n'est donc pas atteint. Tableau 13: " Les indicateurs KPI du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. Le calcul de ces indicateurs est fait à partir de cible fixée en amont lors de la préparation du projet et de la rédaction du cahier des charges. A chaque tâche est affectée une cible à atteindre ensuite l'objectif est d'atteindre cette cible. Cette cible peut être potentiellement un pourcentage, un nombre à atteindre ou alors un résultat binaire vrai ou faux. Les cibles sont intéressantes lors de la comparaison entre la cible atteinte et la cible initiale, c'est à ce moment que l'on peut mesurer rapidement la valeur ajoutée de chaque tâche. Pour être réellement efficace, un indicateur de performance doit être fiable et représentatif de la tâche. Il est inutile de démultiplier les indicateurs afin de suivre le projet et c'est donc pour cette raison que je me suis fixé 4 indicateurs de résultats cibles. De plus pour qu'il soit facilement utilisable ils doivent être synthétiques et clairs. En d'autres mots, ils doivent permettre une analyse rapide et fournir une information « instantanée ». Les indicateurs de résultats reflètent les résultats atteints au sein de l'étape n°1 de manière globale. Ils sont le reflet des indicateurs de pilotage des sous-actions (lots) qui m'ont permis d'avancer de manière méthodique dans mon projet. Pour rappel j'ai subdivisé mon projet en 5 étapes sou divisée en lots d'activité énoncé dans le chapitre 3. J'ai donc décidé de décrire ci-dessous chaque étape du projet de l'étape 1 à l'étape 3 (L'étape 0 et 5 étant les étapes de suivi et de rendu académique du projet) et l'étape 4 étant présenté à travers le Chapitre 6. Il s'agit de présenter : - les échéances prévues pour chaque lot et l'échéance réelle - les indicateurs de résultats de chaque lot - les cibles prévues et les cibles atteintes (le cas échéant la justification du non atteint de la cible) - Suivi des moyens mis en oeuvre pour atteindre ces résultats, présenté de manière synthétique. 2.1.2. Gestion managériale Dans un projet nous faisons face à une multitude d'acteurs, ainsi pour chaque acteur et tâche du projet j'ai dû modifier ma façon de manager et de travailler avec eux. En reprenant les travaux précédemment cités voici les types de management employés selon les étapes du projet. 61 Type de management Actions mise en place / résultats
Tableau 14 : "les styles de management mis en place durznt le projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. Après avoir vu la méthode employée pour évaluer et réaliser des statistiques sur mon projet, et avoir étudié les styles de management ayant été utilisé selon les différentes étapes. Il est important désormais d'étudier les résultats concrètement obtenu grâce à toutes les méthodes précédemment cités et ainsi pouvoir réaliser une analyse concrète et chiffré du projet. 2.2. Mise en oeuvre réel du projet 2.2.1. Les critères d'évaluation du projet Je pense qu'il est nécessaire d'approfondir le point des contraintes et consignes imposées pour la réalisation du projet. Ces consignes ont été rédigées par le commanditaire du projet et après analyse de 4 Adapté aux besoins présents 5 Accords des parties prenantes 6 Fonctionnalité et adaptabilité 7 Impact celles-ci j'ai réalisé un ordre de priorité à respecter afin de ne pas compromettre le bon déroulement du projet et ainsi respecter le cadre. Degré Critères d'importance
2 Mix d'outil présent Le CNPE dispose d'outils performant mais non utilisé, la solution doit respecter cette règle et optimiser les logiciels et outils déjà disponible. 3 Impact financier Le budget au sein de l'équipe transport est comme pour tous les services limités, la solution la plus rentable sera retenue pour limiter au maximum les dépenses d'ajout de fonctionnalité au logiciel déjà présent Le logiciel doit répondre au besoin présent de toutes les activités et ne doit pas aboutir à une complication de la gestion des activités par les acteurs concernés. La solution la plus adapté et qui répondra le plus aux besoins sera retenue. L'accord de tous les parties prenantes au projet sera requis car imposer une méthode de travail et une organisation qui ne retiens pas tous les accords n'aboutirai seulement à un refus et un non fonctionnement des solutions retenues. La solution doit être fonctionnelle et facile d'apprentissage par l'équipe en charge de l'activité. Elle doit aussi être adaptable au possible changement réglementaire et organisationnelle. La solution doit être résistante aux changements 62 La solution doit impacter le moins possible l'organisation de l'activité organisationnel et de l'équipe pour éviter une
prise en main et des habitudes trop Tableau 15: " les critère d'évaluation du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 2.2.2. Etape 1 : Définition et analyse du projet 2.2.2.1. Description L'étape 1 est intitulée « définition du projet ». Il s'agit de toutes les étapes d'analyse de l'environnement, de compréhension du contexte, d'analyse de l'existant et de définition des enjeux du projet. C'est une étape clef pour démarrer sur de bonnes bases.
Lot 1.2 1.1 12/2018 11/2018 1 mois avance analyse du contexte
63 2.2.2.2. Indicateurs de résultat globaux de l'étape 1 Types de Indicateurs de résultats étape 1 Taux de conformité 82% 95% Vrai Vrai Profitabilité L'analyse de l'existant est Entretien physique de Taux de conformité le reflet de la réalité validation avec les acteurs. entre réalité et entretien 80% Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Qualité L'ensemble des acteurs Taux de satisfaction par Taux de satisfaction sont satisfait de l'analyse sondage via questionnaire de : 80% effectué de leurs activités de satisfaction Réactivité L'action 1 doit être bouclée Binaire Vrai pour novembre 2018 afin d'être opérationnel au plus vite. Sécurité Les différentes données Binaire Vrai (entretien, ancien projet, échange téléphonique, mail...) sont vérifiées Les indicateurs de résultats de l'étape n°1 sont le reflet des indicateurs de pilotage des sous actions des lots 1.1 et 1.2. Ainsi grâce à toutes les tâches réalisées dans les sous actions cités par la suite, j'ai pu atteindre les cibles que je m'étais fixé en amont lors de la préparation du projet. 2.2.2.3. Indicateurs de pilotage du lot 1.1 « appropriation du sujet » L'analyse du besoin et l'identification des grandes problématiques est la base du projet. Il ne faut pas se tromper sur le besoin pour apporter au commanditaire exactement ce qu'il demande. Moyens mis en oeuvre : Au départ de mon projet il y a eu plusieurs réunion de préparation avec le commanditaire du projet afin d'avancer étape par étape sur les demandes de ce dernier. Ainsi j'ai pu comprendre rapidement en étant accompagné ce qui était demandé. Pour la création d'un diagramme de GANTT je me suis basée sur les recherches théoriques faites à ce sujet et citée plus haut dans ce mémoire. Ainsi j'ai suivi tous au long du projet l'évolution et l'atteinte ou non de mes délais prévus.
Cible réel Vrai 5 jours de décalage au maximum entre 2 tâches Vrai Vrai Types de
64 2.2.2.4. Indicateurs de pilotage du lot 1.2 « Analyse du contexte » En effet, il est indispensable d'avoir une analyse de ce qui a été fait avant et du contexte dans lequel le projet de changement évolue pour être sûr de ne pas analyser le mauvais environnement et/ou de contacter les mauvais acteurs. Moyens mis en oeuvre : Pour les entretiens il va falloir se rendre disponible et trouver des créneaux ou tous les acteurs concernés sont libre pour un entretien de l'ordre de 30 - 35 minutes. Pour l'analyse de l'existant il faudra rechercher dans les bases de données, d'anciens documents et/ou d'ancien rapport d'agent ayant travaillé sur ce projet. Types de Indicateurs de résultats lot 1.1 « appropriation du sujet » Cohésion informations théoriques et terrains 83% Cohésion informations théoriques et terrains 83% 1 compte rendu par RDV Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Profitabilité Le contexte est réel Analyse informations + Au minimum réalité terrain cohésion de 80% Sécurité Information sur le réseau Analyse informations + Au minimum commun sont réels et réalité terrain
cohésion de 80% Réactivité Analyse de toutes les Compte rendu de Au moins 1 par informations pour retrouver rendez vous RWV d'origines 65 2.2.3. Etape 2 : la collecte des données 2.2.3.1. Description L'étape 2 est intitulée « La collecte des données », ce fut l'étape la plus longue et la plus périlleuse. Elle m'a demandé beaucoup de travail et c'est pour cette raison qu'elle est subdivisée en de nombreux lots de tâches. Mon projet étant basé sur de l'audit, la collecte des données lors d'un Audit est la fondation même de celui-ci. D'après Henri Mitonneau (Mitonneau, 1992) dans Réussir l'audit qualité « l'audit, en mettant en relation une équipe expérimentée avec les responsables du secteur audité, donne lieu à un échange d'informations tout à fait privilégié. Il permet ainsi de découvrir une diversité de points de vue, génératrice de progrés. » On observe clairement ici que c'est l'échange et la communication la base de réalisation d'un bon audit.
66 2.2.3.2. Indicateurs de résultat globaux de l'étape 2 Types de Indicateurs de résultats étape 2 Taux de conformité 82% 95% Vrai Vrai Profitabilité Les informations récoltées Comparaison terrain Taux de conformité sont utiles pour le projet entre réalité et terrain 80% Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Qualité L'appropriation et Taux de satisfaction Taux de satisfaction l'autonomie sur les personnel de : 80% Réactivité L'action 2 doit être bouclée Binaire Vrai pour janvier 2019 afin d'être opérationnel au plus vite. Sécurité Le choix des acteurs Binaire Vrai contactés et des sites pour le benchmarking est justifié 2.2.3.3. Indicateurs de pilotage du 2.1 « prise de connaissance et récolte des informations » La récolte des informations disponibles dans les outils actuels de l'entreprise, les notes d'organisation des activités et la vue sur le terrain des processus. Moyens mis en oeuvre : - Recherche dans les bases de données communes de l'entreprise - Lecture des arrêté et réglementaire liée aux activités Types de Indicateurs de résultats lot 2.1 « prise de connaissance et récolte des informations » Vrai Vrai 81% Vrai Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Profitabilité Les informations recueillis Analyse de chaque donnée Vrai sont utile et pertinente Sécurité Les informations sont Analyse de chaque donnée Vrai recueillies dans des documents officiels et récents Comparaison des activités La réglementation est et des exigences Conformité à la respectée dans chaque règlementaires réglementation > 80% information recueillis Qualité Respect du délai imposé Binaire Vrai 67 2.2.3.4. Indicateurs de pilotage du lot 2.2 « prise en main des outils de gestion » Afin de pouvoir identifier les failles du système d'information actuel il est nécessaire de prendre en main les outils de gestion actuel et de connaitre leur fonctionnement De même pour les logiciels de gestion possible et déjà en place sur les autres sites du parc. Moyens mis en oeuvre : - Lecture de tous les modes d'emploi et de paramétrage des applications - Immersion terrain et prise en main des outils bureautique gérer par chaque acteurs pour les activités - Analyse des bugs et dysfonctionnement des applications - Prise en main réel des logiciels en version « bac à sable », c'est-à-dire en version test. Création d'un compte de test pour les applications. Types de Indicateurs de résultats lot 2.2 « prise en main des outils de gestion » Cohésion informations théoriques et terrains 83% Cohésion informations théoriques et terrains 83% Vrai Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Analyse informations + Au minimum réalité terrain cohésion de 80%
Profitabilité La documentation liée à la prise en main des logiciels et conforme à l'utilisation réel des logiciels Sécurité Les logiciels ressortent des données sécurisées et réel. Les utilisateurs savent se servir du logiciel. Réactivité Identification des bugs réels des logiciels et des dysfonctionnements du système d'information 2.2.3.5. Indicateurs de pilotage du lot 2.3 « entretien individuel » Les entretiens individuels font partis des tâches principales du projet. En effet, l'audit est basé principalement sur la rencontre avec les acteurs concernés et les agents en charge des activités. Ainsi il m'a paru nécessaire de créer un lot de tâche affectée directement à cette tâche. Comme dit toujours Henri Mitonneau dans Réussir l'audit qualité « On ne peut concevoir d'auto-audit puisque, par nature, l'audit fait appel au statut de tiers indépendant de l'auditeur. Il s'agit généralement ici d'auto-évaluation. La méthode par questionnement, suivant laquelle l'audit procède, est d'ailleur conçue pour la remise en question des organisations, des systèmes...sur lesquels porte l'audit. » Moyens mis en oeuvre : Pour les entretiens il va falloir se rendre disponible et trouver des créneaux ou tous les acteurs concernés sont libre pour un entretien de l'ordre de 30 - 35 minutes. 68 De plus la préparation en amont d'un questionnaire fil conducteur de l'entretien a permis de pouvoir suivre un chemin précis et avoir des réponses aux questions posées en évitant des déviations sur des sujets moins important pour le projet. Hervé Fenneteau (Fenneteau, 2015) dans L'enquete : entretien et questionnaire 3ème édition dit « dans un monde en perpétuel changement, les entreprises doivent mettre à jour continuellement les données qui leur permettent d'appréhender le fonctionnement des marchés. Les sources d'information sont nombreuses, mais il s'avère souvent indispensable d'interroger directement les consommateurs en réalisant des enquêtes par entretien ou questionnaire. ». A l'issue de chaque entretien, une synthèse globale des points d'amélioration à apporter a été faite. Le but était de voir à l'issue de tous les entretiens, les aivs qui ressortaient et les différentes propositions d'améliorations émises. Sur cette base, j'ai donc pu avoir une trace écrite des grands axes à améliroer pour faire face au sucroit d'activité. A partir de ces éléments il a fallu réfléchir aux liens de corrélation pour ensuite trouver des solutions d'amélioration en prenant appui sur les propositions des agents en entretien ou sur ma vision personnelle des solutions possibles. Types de Indicateurs de résultats lot 2.3 « entretien individuel » Le guide de l'entretien est suivi à 95% Vrai 1 compte rendu par RDV Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel
Binaire Vrai Compte rendu de rendez Au moins 1 par vous RDV Profitabilité Les entretiens sont pertinents et le guide de l'entretien est suivi Sécurité Création d'un guide de suivi des entretiens pour obtenir des réponses claires Qualité Un compte rendu de chaque entretien est rédigé et envoyé à l'agent 2.2.3.6. Indicateurs de pilotage du lot 2.4 « présentation au membre de l'équipe du projet » Il s'agit après avoir recueillis toutes les informations nécessaires, identifier les besoins de chacun, collectif et individuel de réaliser un premier retour sur l'état des lieux actuel et les enjeux du projet de changement du système d'information. Moyens mis en oeuvre : - Programmation de la réunion avec prise en compte des contraintes, congés et indisponibilités de chacun - Préparation d'un support visuel clair et concis avec présentation au préalable à la ligne managériale - Programmation d'un temps de retour sur la présentation avec questionnement et intervention des agents de l'équipe.
attentive à la réunion 2.2.3.7. Indicateurs de pilotage du lot 2.5 « communiquer sur le projet » Liée à la précédente tâche concernant la présentation du projet à l'équipe l'étape communication est indispensable pour que le projet reste dans les esprits. Des relances doivent être faites régulièrement afin de rappeler les enjeux de leur investissement aux agents. Moyens mis en oeuvre : - Communication à travers des mails réguliers rappelant les enjeux du projet et leur rôle au sein du projet - Intégration des sociétés prestataires dans le processus - Analyse des retours des agents sur leur questionnement face aux projets - Gestion des réticences et des personnes contre le changement - Relève des craintes des agents face aux projets Indicateurs de résultats lot 2.5 « Communiquer sur le projet » Cible réel Moyenne de 4 retours effectués par 3 personnes différentes par semaine Vrai 1 compte rendu toutes les deux suggestions Vrai Résultats Indicateurs Cible prévisionnel 69 Types de résultats Nombres de retour après la Au minimum 3 présentation par semaine retours de 3 personnes différentes par semaine Profitabilité Les retours de la part des agents et les propositions sont régulièrement Binaire Vrai Sécurité Aucun agent ne reste sans réponse à ses questionnements Compte rendu Au moins 1 par suggestion ou questionnement Binaire Vrai Réactivité Analyse et retour de toutes les idées faites par les agents Qualité Création de support d'information disponible sur le commun Lot 3.1 Recherche des meilleures solutions / pratiques Lot 3.2 Analyse et rédaction des recommandations et solutions
70 2.2.3.8. Indicateurs de pilotage du lot 2.6 « réunion de benchmarking » Comme expliqué dans le précédent chapitre, le benchmarking est une pratique courante au sein de l'entreprise EDF, en effet avec un parc tel que celui-ci, il est indispensable de prendre en compte le retour d'expérience des autres sites et de travailler ensemble. Ainsi dans le cadre de mon audit il me semblait essentielle de réaliser des benchmarkings de plusieurs types et sur plusieurs sources. La description de mes différents benchmarkings est détaillé dans le chapitre 5. Moyens mis en oeuvre : Tous les moyens mis en oeuvre et la description du Benchmarking est détaillé en chapitre 5. Types de Indicateurs de résultats lot 2.6 « Benchmarking » Cohésion de 83% Cohésion informations théoriques et terrains 83% 1 compte rendu par RDV Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Taux de cohésion en Au minimum termes de volume activité cohésion de 60% Analyse informations + Au minimum réalité terrain cohésion de 80% Compte rendu à Au moins 1 par chaque entretien de RWV benchmarking Profitabilité L'organisation des sites choisis et comparable à notre site Sécurité Les informations communiquées se vérifient au sein de la documentation des sites benchmarkés Réactivité Chaque Benchmarking à bénéficier d'un document de préparation et d'un compte rendu. 2.2.4. Etape 3 : Mise en forme et rédaction des solutions 2.2.4.1. Description Cette action est basée sur le fait que l'état des lieux à déjà été réalisé en Etape 1 et 2. L'objectif est désormais de trouver des solutions d'organisation et surtout de nouvelles solutions informatiques.
2.2.4.2. Indicateurs de résultats globaux de l'étape 3 Indicateurs de résultats étape 3 Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Types de résultats Profitabilité Des solutions d'organisation sont trouvées pour chaque « grand axe » de l'organisation Qualité Les solutions sont réalistes et viables Réactivité Les solutions les plus efficaces sont trouvées en priorité Sécurité Les solutions retenues prennent en compte les attendus nationaux et locaux Nombre de solution trouvée pour chaque axe * <2 * Vrai Respect de l'ordre de priorité : > 75% > 80% >1 * <2 * Vrai Respect de l'ordre de priorité : 90% 82% >1 Cible réel *Nombre de réserve émise par la majorité de l'équipe projet *Validation du commanditaire pour chaque solution trouée Les grands axes de l'organisation sont classés par ordre de priorité, et ce classement est suivi lors de la recherche de solution Taux d'attendus pris en compte à la fin de l'action 1 71 2.2.4.3. Indicateurs de pilotage du lot 3.1 « recherche des meilleures solutions / pratique » Moyens mis en oeuvre : Afin de trouver les pistes d'amélioration, j'ai utilisé l'état des lieux, et les différents documents existants sur les activités transports. J'ai définis moi-même les pistes d'amélioration en explicitant mes idées. Après avoir défini ces éventuelle piste d'amélioration, j'ai été les présenter aux Appuis techniques de l'équipe qui gèrent la partie technique des équipes. Ainsi j'ai receuillis leurs avis et remarques. La présentation des différentes pistes d'amélioration s'est fait sous forme d'entretien individuel et collectif. 72 Types de Indicateurs de résultats lot 3.1 « prise de connaissance et récolte des informations » Vrai Au min 1 solution pour chaque point faible de l'équipe 4 organisations étudiées >90% 1 heure Cible réel résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Binaire Vrai Nombre d'idée proposée Nombre d'organisation étudiée Nombres d'attendus locaux et nationaux (communs) pris en compte dans le questionnaire Durée moyenne par 1 à 2 heures Au moins 2 pour chaque point faible de l'équipe Au moins une au niveau national >90% Profitabilité Reprendre les informations récoltées dans l'Etape 2 pour la recherche des meilleures pratiques Nombres suffisant de piste d'amélioration Plusieurs organisations sont étudiées Qualité Prise en compte des attendus nationaux et locaux de la démarche Réactivité Les membres de l'équipe projet ont des disponibilités suffisantes pour toute la durée du projet 2.2.4.4. Indicateurs de pilotage du lot 3.2 « Analyse et rédaction des solutions » L'objectif de cette sous action, est de construire la feuille de route de la future organisation en la découpant en « Grands Axes ». Cette découpe à permit de travailler sur des aspects bien précis pour la recherche de solution. Après avoir défini ces grands axes, j'ai définis le temps de travail accordé à chaque axe, ainsi qu'un classement par ordre de priorité des solutions. Moyens mis en oeuvre : Pour définir et rédiger les grands axes de la future organisation, j'ai utilisé les informations enregistrées suite aux précédentes actions en les comparant et en essayant de trouver des points communs. J'ai dû rester assez générale, car l'objectif n'est pas de trouver une solution d'organisation. Les axes sont classés par ordre de priorité afin que les solutions soit prioriser. Ce classement s'est fait en utilisant les informations des sous actions et surtout grâce à l'analyse de l'état des lieux. Indicateurs de résultats lot 3.2 « prise en main des outils de gestion » Résultats Indicateurs Cible prévisionnel Types de résultats Profitabilité Les informations des sous actions précédentes sont analysées et comparées pour définir les grands axes de l'organisation Qualité Les grands axes de l'organisation sont classés par ordre de priorité Réactivité Réaction rapide en cas d'information manquante pour les sous actions précédentes Taux d'information pris en compte 100% Vrai < 1 jours 100% Cible réel Binaire Vrai Durée mise pour <2 jours trouver l'information manquante (en faisant la demande aux personnes concernées) 73 2.3. Présentation des résultats réels de la mise en place du projetAinsi à partir de ces résultats il est maintenant simple de ressortir des statistiques de réussite via les indicateurs de performance mis en place grâce à la technique des KPI (Key Performance Indicator). Ainsi voici les résultats de mon projet en comparaison avec les résultats cible que je m'étais fixé lors de la rédaction de mon cahier des charges pour le client (mon entreprise).
Nombres cibles Nombres de cibles % cibles atteintes Réussite total du atteintes non atteintes projet via les indicateurs
J'ai atteint mes cibles fixés au départ de mon projet en moyenne à 92 ,25% ce qui est un bon résultat pour ma part. Cela veut dire que j'ai atteint les cibles de mes indicateurs et que mon projet n'a pas pris de retard sur les délais initialement fixés. De plus, cela indique que mon analyse du projet et de mes tâches était réaliste et que j'avais réalisé un planning en total adéquation avec le temps alloué. 74 |
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