Chapitre 1
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La communication de crise : Objectifs et
enjeux
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« Les crises de demain sont souvent le refus des
questions d'aujourd'hui. »Patrick LAGADEC
Pour Alex Mucchielli, la communication de crise est une
méthodologie d'accompagnement d'individus et de groupes
confrontés à des situations qu'ils doivent dépasser.
La communication de crise est une branche de la communication
d'entreprise. Elle dépend entièrement en matière de
messages, cibles et valeurs de la stratégie de communication globale de
l'entreprise. En gérant les crises, elle repose sur une stratégie
institutionnelle si la crise atteint à l'image globale de l'entreprise,
coordonne avec la communication produit s'il s'agit d'une crise ayant relation
avec les biens et services que produit l'organisation, et se conjugue à
la communication financière au cas où le cours de l'action sera
influé.
La communication de crise regroupe à la fois, la
communication interne, la communication institutionnelle, les relations presse
et les relations publiques.
La communication de crise se base sur de multiples aspects et
doit être considérée dans sa globalité.
Mais avant tout, la communication de crise c'est la mise en
oeuvre de techniques éprouvées, de stratégies
réfléchies, qui ne laisse aucune place à l'improvisation,
au hasard, à l'intuition ou à l'à peu près. Sans
être une science exacte, la communication de crise exige suffisamment de
technicité et de rigueur et doit être traitée par des
professionnels.
Mais la communication de crise c'est aussi un ensemble de
techniques de communication permettant d'atteindre plusieurs objectifs :
· Permettre d'anticiper les crises, voire même les
éviter.
· Éviter qu'un accident ne se transforme en
crise.
· Permettre d'atténuer une crise.
· Proposer l'opportunité d'une sortie favorable
à une crise.
Dans tous les cas, l'objectif majeur de la communication de
crise sera de préserver la crédibilité de l'entreprise ou
de l'institution.
Les enjeux seraient : perte de confiance, méfiance de la
population et des médias, perte de crédibilité des
gestionnaires et des intervenants en situation d'urgence, confusion lors des
interventions, atteinte possible à la sécurité de
l'équipe d'intervention et de la population.
Définition et concepts de crise
Une crise est un processus qui, sous l'effet d'un
événement déclencheur (interne ou externe), met en
évidence une série de dysfonctionnements affectant temporairement
ou durablement un ou plusieurs des aspects suivants d'une organisation
(entreprise ou collectivité) : la sûreté, la santé
humaine, l'environnement, le produit, la réputation, la
pérennité.
La crise est un phénomène qui se produit dans de
nombreux domaines. Elle nécessite une gestion particulière. Dans
certains cas, elle peut être bénéfique et entraîner
un changement important. Actuellement de nouveaux types de crises apparaissent,
entraînant de nouveaux risques plus ou moins importants. Une conjonction
de facteurs peut ainsi donner naissance à une crise parfaite voire
majeure.
Une crise n'en devient réellement une, qu'à partir
du moment où les médias s'en mêlent. C'est pourquoi il est
important d'avoir une bonne communication durant ces périodes et
d'intégrer cette communication au centre de la gestion de crise.
Selon Patrick LAGADEC, une crise est une situation où de
multiples organisations aux prises avec des problèmes critiques,
soumises à de fortes pressions externes, d'âpres tensions
internes, se trouvent brutalement et sur une période longue, sur le
devant de la scène, le tout dans une société de
communication de masse.
Étymologiquement le terme « crise » vient du mot
grec krisis, qui signifie « décider ou distinguer »
c'est-à-dire une réponse à une situation
particulière.
Une crise correspond à la phase ultime d'une suite de
dysfonctionnements qui met en péril la réputation et la
stabilité d'une organisation.
D'autres auteurs mettent plutôt l'accent sur le
caractère déstabilisant de la crise. Ils soulignent la
présence de changements profonds dans les paramètres de
l'environnement humain et physique, de telle sorte que les gens ne savent plus
comment se comporter.
La crise se caractérise par l'intrusion de nouvelles
parties prenantes qui exigent qu'on leur rende des comptes, comme les pouvoirs
publics, les associations de consommateurs... Il convient de noter l'importance
des enjeux que peut avoir ce bouleversement en termes d'image mais
également de chiffre d'affaires, de motivation des salariés ou
encore de méfiance des fournisseurs à l'égard de
l'organisation. La crise se matérialise par une saturation des
capacités de communication face à l'afflux des demandes.
Pour Thierry Libaert, directeur scientifique de l'Observatoire
international des crises et chercheur au LASCO, la crise se caractérise
par la présence d'acteurs pouvant être inhabituels (la presse, les
élus locaux, les pouvoirs publics, les associations, la justice...), un
flux inhabituel et surdimensionné d'informations. Elle entraîne
une mise sous tension généralisée due à
l'accélération du temps selon la nature de la situation (urgence
accrue...).
Pour ce chercheur, la crise est la phase ultime d'une suite de
dysfonctionnements mettant en péril la réputation et la
stabilité d'une entreprise.
La plupart du temps, une crise engendre des incertitudes et
favorise la circulation de rumeurs.
La crise touche aux quatre fonctions essentielles du management
:
· Le pilotage (détermination de la stratégie,
des objectifs) ;
· La maintenance (la gestion de l'entreprise, la production,
la mise en oeuvre des projets) ;
· Le leadership (les valeurs, les rites, les symboles) ;
· L'interface (surveiller l'environnement interne et
externe)
Typologies des crises
Il existe de nombreuses typologies de crise. La plupart sont
axées sur le type de causes à l'origine de la crise. Les
typologies sont utilisées principalement dans la phase d'anticipation,
afin de recenser l'ensemble des crises possibles à l'intérieur
d'un domaine d'activité. Les crises peuvent être de nature :
· sociale : grève, blocage d'usine, suicide sur
le lieu de travail
· financière : krach boursier, OPA sauvage
· technique : explosion, incendie, crash, naufrage ;
· commerciale : défaillance dans la
qualité du produit
· environnementale : pollution
· sanitaire : intoxication alimentaire liée
à un produit, pandémie ...etc.
· réglementaire : imposition de contraintes sur
l'activité de l'entreprise
· judiciaire : procès pour abus de biens
sociaux
· réputationnelle : rumeur,
désinformation
· économique : effondrement des activités
économiques suite à une innovation concurrentielle.
Le Cycle de vie d'une crise
1- Phase de gestation : Cette phase est
caractérisée par une série de dysfonctionnements et
d'erreurs qui sont autant de signaux. Si ces signaux sont
détectés, compris et pris en compte par l'organisation et ses
dirigeants, la crise peut être anticipée et ses effets
minimisés.
2- Phase aiguë : Durant cette phase,
il est essentiel d'avoir un suivi presse pour savoir comment réagir aux
propos des médias. Il convient d'opérer un travail de
rapprochement entre les informations, les acteurs et la surcharge de
médiation pour garder une vision globale de la situation.
3- Phase chronique : Lors de cette phase,
les médias se focalisent sur le sujet de la crise. La durée du
traitement médiatique dépend alors des autres sujets
d'actualité pouvant détourner l'attention des médias.
4- Phase de cicatrisation :Le cycle de vie
de la crise s'achève. On constate alors une atténuation de la
crise, les médias s'en désintéressant depuis un moment.
Cette phase ne doit pas être négligée : la crise peut
à tout moment resurgir.
L'organisation de la communication de crise :
La gestion de la crise se gagne avant son émergence. C'est
pour cela que l'entreprise doit se focaliser sur l'avant crise où
l'anticipation est primordiale. Pour ce faire, l'entreprise doit fonder sa
communication sur une structure organisée avec des outils concrets.
Dans une perspective de prévention et de
préparation, les outils suivants doivent être conçus, mis
en oeuvre et évalués :
A.La cellule de crise : elle est composée
de 15 personnes au maximum. Il faut prévoir 3 types de composantes :
L'animateur : il doit être un décideur ayant une
délégation de pouvoir ; il conduit les débats, anime et
gère le temps.
Les experts : chargés de recueillir et d'analyser les
informations techniques. Ils doivent avoir une formation juridique et
financière.
Le responsable de la communication : il assure le rôle de
l'intermédiaire entre l'environnement externe de l'entreprise et la
cellule de crise. Il doit également traduire en messages de
communication les décisions prises par la cellule.
B. Le recensement : une liste exhaustive de
toutes les crises potentielles qui peuvent frapper l'entreprise -avec leurs
probabilités- classées en familles. L'entreprise va travailler
sur les scénarios de crise les plus probables.
C. La Simulation : après le recensement
des crises, l'entreprise doit faire des simulations des crises afin de
renforcer sa capacité à répondre rapidement. Elle doit
impérativement prévoir les données de base à donner
considérant différents types de crise.
D. La check-list : en situations de crise, le
moindre détail compte et a des conséquences. Il est convenable
alors de tout prévoir à l'avance : les clés des locaux,
les mots de passe d'accès aux données et aux systèmes, les
numéros de téléphone des personnes internes et externes
à contacter lors d'une crise ... etc. Cet outil vient pour
répondre à un besoin de rapidité. Après avoir
fondé une structure matérielle de la communication de crise,
l'entreprise doit -à travers la cellule de crise- concevoir un plan de
communication de crise prenant en considération l'avant, pendant et
après crise, et adopter une stratégie de communication de
crise.
La stratégie de communication de crise
:
Thierry Libaert présente différentes
stratégies de communication de crise :
La reconnaissance, le projet latéral, le refus.
La reconnaissance :
Cette première stratégie consiste à accepter
la crise et ce, le plus rapidement possible. "Dans cette stratégie,
explique Didier Heiderich, si la presse dévoile la crise en
devançant l'entreprise, c'est que la communication de celle-ci est
mauvaise et que la crise ne lui appartient déjà plus. Pour mener
l'opération, l'entreprise doit donc aller vite et être en mesure
de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au
moteur de la crise. Ce moteur peut être interne, par exemple lié
aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple lié à un
contexte politique. Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le
même."
De manière générale, la stratégie de
la reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme.
Selon le contexte, plusieurs alternatives s'offrent à
l'entreprise :
- Reconnaître complètement la situation et sa
responsabilité. Dans ce cas, assumer les réparations des dommages
subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi
médiatique.
- Exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne
connaît pas les raisons à l'origine de la situation.
-Elargir la responsabilité à des acteurs externes,
comme les autorités de régulation.
-Dissocier les choses en se délestant des responsables
s'il le faut.
-Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but
est alors d'éviter d'élargir le phénomène à
d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines...
Encore peu employée, cette stratégie de la
reconnaissance est pourtant "l'une de celle qui fonctionne le mieux", selon
Didier Heiderich. Difficile en effet d'avouer sa responsabilité pour une
entreprise. Mais le faire, c'est jouer la carte de la transparence et
acquérir une crédibilité auprès des
différents publics. Cette stratégie permet également
d'éviter une remontée ultérieure d'informations
contredisant les premières déclarations. Une situation dans
laquelle l'entreprise a énormément à perdre sur le plan de
l'image.
Le projet latéral
Développée par Thierry Libaert dans son livre
Communication de crise (Dunod, 2001), cette stratégie
cherche à modifier l'angle de vue de la crise. "Mais elle
doit pouvoir être fondée sur la réalité et des faits
concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat",
précise Didier Heiderich.
Pour mener à bien un projet latéral,
différentes tactiques sont possibles :
-Contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le
plus souvent au concurrent. Cette stratégie est
utilisée notamment par les grandes entreprises
françaises qui trouvent alors dans la concurrence internationale un
alibi naturel.
-Reporter la responsabilité à l'extérieur,
en orientant les faits vers l'administration, le politique...
-Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur
un autre registre.
- Souligner le fait que le pire a été
évité et que la situation aurait pu être largement plus
grave si l'entreprise n'avait agi de telle ou telle manière.
Le projet latéral, qui consiste à déporter
la crise en dehors du champ de l'entreprise, doit impérativement
s'appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire, son
utilisation peut s'avérer bien plus dangereuse que la crise
elle-même.
Le refus
La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y
a pas de crise. "Il s'agit alors d'une posture que l'entreprise doit être
capable de tenir", précise Didier Heiderich.
Quatre possibilités s'offrent à l'entreprise dans
ce scénario :
-Garder le silence dès le début de la crise
(stratégie choisie par les autorités russes lors de l'accident de
la centrale nucléaire de Tchernobyl)
-Cesser de parler à partir d'un moment précis et
donc ne plus alimenter la crise.
-Avancer le principe du chaînon manquant, comme dans
l'affaire des paillotes en Corse, où nul ne sait qui a donné
l'ordre initial.
-Minimiser les effets de la crise, à condition
d'être le seul interlocuteur à disposer des données.
C'est
la formule choisie par le gouvernement lors de la canicule de
l'été 2003. Mais les statistiques fournies
par les Pompes funèbres ont enrayé le
scénario.
Les conséquences d'une telle stratégie peuvent
s'avérer extrêmement dommageables, aux niveaux juridique et
médiatique, si les faits ressurgissent à plus ou moins long terme
et avec une nouvelle lecture des événements. Concrètement,
ce scénario du pire se traduira dans la plupart des cas par une perte de
crédibilité.
Avant que l'entreprise n'opte pour une stratégie de
communication de crise, elle doit absolument prendre en considération
les six éléments suivants :
A. La connaissance de la crise : dès le
début, l'entreprise doit posséder l'ensemble des informations
relatives aux causes et aux conséquences de la crise pour se positionner
clairement sur un type de messages ;
B. Les enjeux : l'entreprise doit savoir ce que
la crise peut lui faire perdre. Il s'agit généralement du chiffre
d'affaire, la motivation du personnel, l'image de marque de
l'entreprise...etc.
C. La médiatisation : l'entreprise
procèdera à analyser les caractéristiques des
médias auxquels elle a affaire. On ne s'adresse pas de la même
façon à un journal local qu'à une chaine TV internationale
de large couverture ;
D. Le déroulement prévisible de la crise
: si l'entreprise possède une idée de ce que deviendra
la situation d'ici une période donnée de temps, elle peut
envisager le type de messages à véhiculer. Par exemple, si
l'entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une courte
période, elle peut adopter la stratégie du silence ;
E. Les acteurs : l'entreprise doit être
consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise : les
autorités publiques, les entreprises concurrentes, les médias
etc.
F. Le temps : la crise se caractérise
par l'accélération du temps de la décision et par
l'urgence. L'entreprise doit bien gérer les flux d'information internes
et externes qui s'embouteillent dans de telles situations de pression.
Les 11 commandements de la communication de
crise
a- Avant la crise
1 - Formez-vous à la communication de crise
2 - Créez une cellule de crise, des process
3 - Faites de la veille
4 - Anticipez les cas de crise et prévoyez des
solutions
5 - Préparez votre documentation anti-crise : visuels,
sites web de crise dit « noirs », liste des interlocuteurs, des
ennemis intérieurs et extérieurs
6 - Simulez une crise
b- Pendant la crise
7 - Évaluer la source de la crise et les
différentes stratégies possibles
8 - Réagir à bon moment, ni trop vite, ni trop
lentement
9 - Bien dialoguer avec votre interlocuteur interne ou externe.
Il faut que tous croient en votre bonne volonté et finissent par avoir
confiance en vous. Pas de mensonges, pas de promesses, pas de
bouc-émissaire, pas d'approximation.
10 - Ne pas se laisser déborder. Déterminer
l'urgent et l'important, l'urgent et le non important, le non urgent et
important, le non urgent et le non important.
c- Après la crise
11 - Faites le bilan : qu'est-ce qui a fonctionné ?
Raté ?
Plan de communication de crise
Thierry Libaert définit le plan de communication de crise
comme « un outil opérationnel » fournissant la
programmation et le tableau de bord des actions à entreprendre.
Le Plan de Gestion de Crise doit notamment intégrer les
éléments suivants :
1. Le schéma d'alerte, qui va permettre
de définir clairement pour l'ensemble de l'organisation les
étapes essentielles de transmission des informations ;
2. La cellule de crise, qui a pour but de
définir clairement les différents intervenants de l'organisation
en cas de crise ;
3. Les fiches missions, qui ont pour objectif de
définir le rôle de chacun de ces intervenants en amont, pendant et
en aval de la gestion de crise ;
4. Les fiches outils, qui ont pour but de
favoriser la transmission des informations et le reporting pendant la gestion
de la crise et ainsi de gagner en efficacité ;
5. Les annexes, telles que l'annuaire de crise,
le plan des salles de crise ou encore les plans des sites de repli, qui doivent
permettent à chacun des intervenants de trouver les informations utiles
dont il a besoin pour remplir son rôle au sein de la structure de gestion
de la crise.
Au final, l'anticipation par la mise en place d'une organisation
et d'outils cadrés et maîtrisés par les différents
intervenants doit permettre à l'organisation de limiter la part
d'improvisation et de se mobiliser immédiatement dès la
survenance d'un évènement à caractère
exceptionnel.
1- Définissez les objectifs généraux de
votre stratégie de communication
2- Définissez votre public (Les personnes les plus
touchées par la rumeur ou la crise,
Les personnes les plus influentes pour communiquer vos
messages)
3- Choisissez vos messages clés(Que voulez-vous que le
public entende et retienne ?)
4- Choisissez les canaux de communication
Les actions de communication en situation de
crise
a) Au préalable
Suivi des médias
En situation de crise les relations avec les médias jouent
un rôle fondamental.
Il est donc nécessaire de disposer de moyens efficaces de
suivi des médias afin d'identifier en temps quasi-réel ce qui est
dit ou publié sur l'entreprise.
Il existe des organismes spécialisés dans ce
domaine, il est impératif de les connaître et de savoir comment
les utiliser si nécessaire.
· Identifier les porte-parole et leurs
suppléants.
· Identifier une personne en charge de la
documentation. (En situation de crise, la communication doit s'appuyer en
permanence sur des informations provenant de sources variées) S'assurer
qu'une personne soit disponible pour aller chercher les informations
nécessaires, c'est se donner plus de temps pour l'essentiel :
bâtir une stratégie et construire des messages.
b) Pendant la première heure
· Se procurer le manuel de communication de crise
· Informer le management de l'entreprise si cela n'a
pas déjà été fait
· Informer les pouvoirs publics et les autorités
si nécessaire
· Prévenir les organismes chargés du
suivi des médias
· Mobiliser les équipes de communication
nécessaires
· Se mettre en contact avec les équipes en
charge de la gestion de la crise
· Préparer un premier «statement»
· Commencer un journal de bord.
c) Pendant la deuxième heure
· Si possible envoyer un porte-parole sur le site de la
crise
· Informer le standard, la sécurité et le
personnel sur la possible arrivée de journalistes (rappeler
l'interdiction de répondre directement aux journalistes, renvoyer tous
les contacts vers la communication).
· Contacter les familles des victimes
éventuelles (obtenir des informations sur ces personnes : fonction,
âge, ancienneté,...)
· Préparer un premier Q&A sur la crise
d) Pendant la troisième heure et
ensuite
· Contacter éventuellement les élus
locaux
· Définir une stratégie de communication
de crise
· Préparer un communiqué de presse
· Mettre à jour les Q&A et
«statements» en fonctions des informations
· Maintenir un contact avec les victimes et leurs
familles
· Suivre et analyser les messages repris par les
médias
Les règles de base d'une communication de crise
réussie :
· Soyez présent le plus vite possible sur le
site de la crise
· Un seul porte-parole !
· Soyez aussi clair, franc et transparent que
possible
· Restez-en aux faits
· Parlez uniquement de ce que vous savez - pas de
spéculations !
· Empêchez la diffusion d'informations
incomplètes ou contradictoires
· Adaptez l'information aux personnes à qui vous
vous adressez
· Ne dites que la vérité - pas de
mensonge ni d'omission
· Considérez les groupes d'opposants
éventuels comme des partenaires et non des ennemis
· Expliquez les choses simplement et
précisément
· Assurez-vous de la cohérence entre ce que vous
dites et ce qui est fait
· Evitez les contradictions
Se préparer à la communication en situation
de crise
La préparation et l'entraînement jouent des
rôles majeurs et permettent de se donner tous les atouts pour
gérer au mieux la communication dans des situations souvent
stressantes.
Les exercices les plus courants sont :
La simulation de crise
Elle peut être de plusieurs niveaux. Dans un premier temps
il peut s'agir de tester la rapidité avec laquelle la cellule de crise
se constitue. Ensuite, il est recommandé de faire un exercice de crise
«grandeur nature» régulièrement (tous les 18 mois
environ). Cela permet non seulement de valider la pertinence des outils mais
également de tester la façon dont les membres de la cellule de
crise travaillent ensemble.
(Pour plus d'efficacité, il peut être pertinent de
travailler avec des prestataires extérieurs pour ce type d'exercice)
Le media-training
C'est l'entrainement à la prise de parole face aux
médias. Il est traditionnellement réalisé avec l'aide d'un
prestataire extérieur.
Le choix du porte-parole
Le choix du porte-parole en situation de crise est un exercice
toujours délicat.
Tout d'abord un bon porte-parole doit être volontaire, ou
tout au moins ne doit pas être forcé. Cela se voit
immédiatement lorsqu'une personne a été obligée de
prendre ce rôle et cela donne une image catastrophique. Enfin, et c'est
sans doute le plus important, il aura été bien entendu au
préalable entraîné pour ce rôle.
Communiquer en situation de crise
Une bonne communication de crise repose avant tout sur un parfait
travail d'équipe. Dans la plupart des cas, la crise génère
stress, chaos, confusion; lapression, l'émotion montent rapidement; la
capacité de chacun à prendre des décisions rationnelles,
pertinentes, diminue alors fortement.
Il est indispensable dans ces situations de pouvoir alors se
reposer sur des process quasi-automatiques qui facilitent la mise en place
d'une communication efficace et garantissent que toutes les parties prenantes
soient bien informées et disposent de l'ensemble des
éléments clés pour comprendre la situation.
Evaluation et debriefing
Lorsque la crise est finie, bien souvent le premier
réflexe est de vouloir passer rapidement à autre chose, de
retrouver un fonctionnement «normal». Or, s'il y a bien un domaine
où l'expérience fait fortement progresser, c'est bien
celui-là. L'analyse à posteriori de la communication (messages,
statements, communiqués de presse, Q&A, articles de presse,...)
permet de mesurer concrètement l'efficacité des outils mis en
place et de les adapter en conséquence.
Une évaluation efficace repose sur :
Des interviews des personnes impliquées
· Evaluation de la communication de crise dans son
ensemble
· Ce qui a bien fonctionné ? / Ce qui n'a pas
été efficace
· Rétrospectivement, qu'est-ce qui aurait
dû être fait autrement ?
Une évaluation qualitative et quantitative des actions
menées
· La rapidité avec laquelle l'alerte a
été donnée
· Est-ce que la communication a été faite
efficacement?
· A quelle vitesse, les équipes de crise se
sont-elles mobilisées?
· Combien de temps a-t-il fallu pour faire un Q&A ?
Un statement?
· Comment les médias ont-ils été
gérés?
· Quelle influence a eu la communication sur la
perception qu'ont eu les médias de la situation?
Enfin, n'oubliez pas de clore «symboliquement» la
crise. Il peut s'agir dans un premier temps de remercier tous ceux qui en ont
été les acteurs, puis ensuite de prendre une initiative marquante
(il peut s'agir tout simplement d'un message de remerciement de la part du PDG
à tous ceux qui ont été en première ligne).
Histoire de la communication de crise
Patrick Lagadec estime que la communication de crise s'est
développée dans les années 80 en réponse à
une ouverture des entreprises sur l'extérieur via la diffusion
d'informations.
La communication de crise est entrée dans une nouvelle
ère depuis l'avènement d'internet et en particulier des
réseaux sociaux (Facebook, Twitter...).
Cependant, il est difficile de fixer une date précise
pour caractériser la naissance de la communication de crise.
Présente au début du XXème siècle, elle se retrouve
dans le domaine des grandes opérations financières, et le groupe
Publicis déclare l'avoir mise en oeuvre avec succès en 1968 pour
le groupe Saint-Gobain qui faisait l'objet de la part de BSN (actuellement
Danone) de la première grande OPA hostile.
C'est toutefois dans les années 1980 que la
communication de crise en tant que pratique organisationnelle est reconnue
comme champ de recherche institutionnelle. La catastrophe de Three Mile Island
(1979) et l'affaire du Tylenol (1982) auront d'importantes
répercussions, et les premiers ouvrages seront publiés à
cette époque :
- La civilisation du risque, Patrick Lagadec, 1981
- La société du risque, Ulrich Beck, 1986
- Crisis Management: Planning for the inevitable, Steven
Fink, 1986.
On peut considérer que c'est la catastrophe de
Tchernobyl en 1986, première grande crise à l'échelle
internationale, qui a accéléré les recherches et la prise
en compte d'une nécessité de préparation dans la
sphère industrielle.
La dernière étape émerge aux alentours de
2005, avec la généralisation progressive des réseaux
sociaux. Les crises changent de nature, elles deviennent davantage
insaisissables, imprévisibles et se confondent souvent avec le bad
buzz.
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