Conclusion et
recommandations
Au terme de cette étude, rappelons qu'elle a
étudié les conflits interpersonnels et leurs effets sur le
rendement des acteurs scolaires dans les établissements scolaires
secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso
I.
Pour atteindre cet objectif, l'étude a soulevé
les questions-problèmes suivantes :
1. Quels sont les effets des conflits interpersonnels sur le
rendement des enseignants et des apprenants des établissements scolaires
secondaires privés de la sous-province éducationnelle de Kisenso
I ?
2. Comment les conflits interpersonnels sont-ils
identifiés dans ces écoles ?
3. Comment les conflits interpersonnels sont-ils
résolus dans ces écoles ?
4. L'appréciation des enseignants sur la gestion des
conflits interpersonnels dépend-elle de leurs caractéristiques
sociodémographiques et professionnelles ?
Face à ces questions,
l'étude a émis les hypothèses suivantes :
1. Les conflits interpersonnels seraient fréquents et
influenceraient négativement le rendement des enseignants et des
apprenants dans les établissements scolaires secondaires privés
de la Sous-province éducationnelle de Kisenso I.
2. Les conflits interpersonnels seraient identifiés par
le mauvais climat du travail, la baisse de rendement, l'absence de dialogue,
les oppositions, les murmures et les querelles entre les agents ;
3. Les Chefs de ces établissements scolaires
utiliseraient plus les styles conciliant et oppressif basés sur le
dialogue et la négociation afin de résoudre les conflits
interpersonnels.
4. Il n'existe pas des différences entre
l'appréciation de gestion des conflits interpersonnels par les
enseignants et leurs caractéristiques sociodémographiques.
Pour la récolte de données nécessaires
à notre étude, nous avons utilisé la méthode
d'enquête basée sur le questionnaire, la documentation et
l'entretien dans un échantillon occasionnel estimé à 140
agents administratifs et enseignants avec une mortalité de 48 agents.
L'analyse du contenu et l'analyse statistique ont été
utilisées pour analyser et traiter les données.
Apres l'analyse et la discussion, l'étude a abouti aux
résultats suivants :
La majorité des agents (65,2%) ont vécu
plusieurs conflits interpersonnels qui surgissent au sein des écoles
secondaires privées ciblées. Parmi les quels, les conflits entre
les administratifs et les enseignants (56%), les conflits entre deux
enseignants (16,3%) ; les conflits entre le chef d'établissent et
la hiérarchie (12%) et les conflits entre deux groupes d'enseignants
(10,9%). Les facteurs qui occasionnent ces conflits sont les fausses
accusations et les incompréhensions, la course au pouvoir, le
problème de non-paiement ou retard de salaire ; l'incompétence et
la négligence ; l'irrégularité et manque
ponctualité au travail ; le non-respect aux autorités au travail
et le non-respect du règlement, des directives et instructions
officielles. Les conflits interpersonnels ont statistiquement des
corrélations significatives avec le rendement du personnel enseignant et
des apprenants. En effet, le vécu de conflits interpersonnels influence
négativement le rendement des enseignants (r=.868**, p=.000) et des
apprenants (r=.612*, p=.025) mais n'influence pas positivement le rendement des
enseignants (r=.128, p=.118).
Les résultats montrent que les gestionnaires des
conflits utilisent les mécanismes d'identification suivants : le
mauvais climat du travail (76,1%) ; le sabotage de travail et baisse de
qualité ainsi que de la performance (70,7%) ; l'absence du dialogue
(70,7%) ; l'opposition des bonnes idées ésmises par les
autres lors d'une réunion (70,7%) ; les murmures et rumeurs sur
les problèmes sociaux entre les agents (69,6%) ; les disputes et
querelles entre les agents (67,4%) ; l'absentéisme remarquable
(64,1%) ; l'évitement ou méfiance inter personnel
(62%) ; la dénonciation des conflits par les concernés ou
les tierces personnes (59,8%) ; l'éclatement des conflits
(56,5%) ; la formation des groupuscules ou des clés entre les
agents (56,5%) et le dialogue inter personnel (46,7%).
Les résultats de nos enquêtes montrent que
souvent les chefs d'établissements (70,8%), leurs collaborateurs (28,2%)
et les comités des sages (1%) gèrent les conflits. Sur ce, ils
utilisent les styles suivants : le conciliant (54,3%) ; l'oppresseur
(14,1%) ; le compromis (13%) ; le coopératif (10,9%) et
l'abstentionniste (7,6%). Ces styles se basent sur plusieurs stratégies
notamment le dialogue et les négociations.
Les résultats ont montré que la majorité
des agents (70,7%) apprécie positivement (très efficace et
efficace) la gestion des conflits interpersonnels dans leurs écoles
contre une minorité (29,3%) qui apprécie négativement
(assez-efficace, moins efficace et inefficace). Cette appréciation a
été soumise à l'analyse bivariée. Il n'existe pas
des relations entre les réponses des sujets enquêtés sur la
gestion des conflits interpersonnels entre les agents et leurs
caractéristiques sociodémographiques et professionnelle. Etant
donné que la P - Valeur calculée est supérieure (p=0,838 ;
v= 0,125) pour le genre, (p=0,467 ; v= 0,198) pour le statut matrimonial, (p=
0,827 ; v= 0,164) pour l'âge, (p=0,907 ; v= 0,137) pour le niveau
d'étude, (p=0,601 ; v= 0,173) pour la fonction et enfin (p=0,582 ; v=
0,223) pour l'ancienneté dans l'enseignement. Cette relation
d'indépendance est soit moyenne (entre = 0,20 et < 0,30), soit faible
(entre = 0,10 et < 0,20).
Donc, ces résultats ont infirmé les
hypothèses de l'étude.
Face aux reproches faits par les enquêtés
à la gestion des conflits interpersonnels, l'étude propose que
les chefs d'établissement:
? doivent être prudents pour identifier très
tôt les conflits pour qu'ils ne se manifestent pas dans les
établissements ;
? doivent mettre en place des stratégies efficace de la
résolution des conflits pour empêcher les effets
négatif ;
? doivent tout faire pour collaborer avec les agents et
inciter au respect du règlement du travail ;
? doivent garantir le droit d'écoute de toutes les
parties en conflit ;
? doivent être outillé des instructions
officielles et la-loi cadre pour mieux gérer les conflits
interpersonnels ;
? doivent faire beaucoup des réunions de
conscientisation et de rappel à l'ordre pour éviter les
conflits ;
? doivent réunir les agents pour écouter les
préoccupations de tous et chacun au sein de
l'établissement ;
? doivent mettre en place plusieurs mesures
réconciliatrices entre les agents en mésentente ;
? doivent garantir la liberté d'expression à
leurs agents ;
? doivent renforcer leur capacité dans la gestion car
les conflits ne cesseront jamais ;
? doivent favoriser l'entente cordiale et la
compréhension entre les agents ;
? doivent penser à instaurer une discipline objective
consistant à harmoniser les relations entre l'administration et le corps
du personnel ;
? peuvent aussi organiser certaines activités
récréatives entre les agents pour créer une
atmosphère conviviale et fraternelle entre eux ;
? doivent organiser des séminaires sur la conduite que
doivent avoir les personnels au lieu du travail ;
? doivent éviter la discrimination, la me-gestion et la
division ;
? doivent promouvoir l'unité et le respect mutuel, la
tolérance et le respect des directives et faire fonctionner les
unités pédagogiques tout en les organisant ;
? doivent s'efforcer de payer les agents dans le délai
et les informer en cas de dépassement du délai ;
? doivent prendre au sérieux les conflits
interpersonnels et sa gestion ;
? doivent bien identifiés les causes des conflits et
amener la stabilité par le dialogue ;
? doivent désigner une personne compétente
à cette charge et que les stratégies de la gestion tiennent
compte de la nature du conflit
Ce travail étant une oeuvre humaine, il n'est pas
exception de quelques failles. Aussi, nous nous plaçons à la
disposition des lecteurs pour des remarques constructives.
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