III. Contrôle interne comme facteur
d'amélioration de performance
Les résultats du projet se situant en fin
décembre 2014 au niveau (B2) donc non-satisfaisante.
Ceci nous amène à nous demander si le dispositif de
contrôle interne existant pourra servir de levier à
l'amélioration de la performance du projet ?
Tout d'abord, en gestion financière, la
multiplicité des étapes de décaissement et de
justification des dépenses constituent en soit un goulot
d'étranglement. Aussi, les lignes budgétaires sont
éclatées aux plus petits détails (achat de stylo, achat de
crayon, achat de règle etc.) au point que leur exécution et leur
imputation connaissent d'énormes difficultés. Le circuit
d'approbation des dépenses est trop long. Pour un simple achat de
fourniture de bureau, il faut suivre trois (3) niveaux de vérification
et d'approbation ce qui limite la fluidité des opérations et donc
fait obstruction à la réalisation des activités dans le
délai. Afin que le contrôle interne soit un dispositif d'aide
à l'amélioration des performances du projet, il importe que les
étapes de vérification et d'approbation préalables des
dépenses soient appliquées seulement à des
opérations nécessitant une ouverture à concurrence dans le
cadre normal de passation de marché. Certaines dispositions du manuel de
procédure, écrites sans prendre en compte les
réalités sur l'ensemble du territoire national, devront faire
l'objet de révision. Pour un vendeur se trouvant à des milliers
de kilomètre des centres urbains, il est difficile voire impossible
d'avoir de NIF et pourtant, le rejet des pièces justificatives
émises dans ces ressors feront l'objet des inéligibles et donc
seront remboursées à la clôture du projet. Ce qui
défavorise la performance du projet. Il faut donc procéder
à une révision des textes afin de prendre en compte ces
contraintes.
Au niveau programmatique, l'équipe de gestion semble ne
pas faire une lecture appréciée du programme. Les
activités programmées surprennent quelques fois les
différents services alors que les deadlines ne sont pas suivis.
Il ya souvent de retard dans le rapportage et la transmission des rapports aux
bailleurs et pourtant le respect des délais est une des conditions de
décaissement de fonds. L'équipe de gestion programmatique
reconnait une faiblesse dans la promptitude et la complétude des
données, une faiblesse dans le rapportage sur la file active (non
respect de canevas de rapportage). Ce qui induit le retard dans la mise en
oeuvre et le rejet de certaines données programmatiques pour
insuffisance de traçabilité. Les recommandations issues de
l'audit externe ne sont pas suivies d'effets. Il faut donc élaborer un
tableau de bord à l'usage de l'administration et des programmes afin de
suivre périodiquement les prévisions et les réalisations
des activités. Les dirigeants du projet sont interpelés par cette
assertion de CHARREAUX et PITOL-BELIN (1985) « Tous les cadres
ont intérêt à ce que la performance de l'entreprise soit
bonne car l'évaluation de leur capital humain est conditionnée en
grande partie par celle-ci ».
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