Le design thinking comme moteur de changements au sein d'une structure.

IV. Limites et Recommandations

IV.1/ Les limites

Dans le cadre de notre recherche, nous avons du faire face à plusieurs limites. Pour certaines des limites dites « classiques », d'autres plus inattendus.

Nous avons été en effet limités par notre manque de temps dans l'élaboration de notre mémoire de recherche pour approfondir certains points clés de notre réflexion sur le Design Thinking. Nous pensons essentiellement au côté esthétique de la démarche ou assister en tant qu'observateur à une séance d'idéation. Nous avons aussi rencontré de nombreuses difficultés à rentrer en contact avec les entreprises souhaitant s'exprimer sur notre sujet. Les PME contactés ne se sentaient pas intéressés ou concernées.

Ce qui nous amène à notre dernière limite, limite importante et inattendue, qui est celle du manque flagrant de connaissance de la part des entreprises sur le sujet du Design Thinking. Le processus de Design Thinking était un processus d'innovation inconnu pour 88% des entreprises appelées. Ce processus reste encore trop mal compris par les entreprises, qui tendent à le confondre avec la démarche Design Management. À l'heure actuelle, seule les grandes entreprises consolidées et ayant trouvée comme axe de différenciation et d'évolution le design et l'innovation, investissent sur ce processus de réflexion. Des espaces dédiées à l'innovation, à l'émergence d'idées créatives est de plus en courant. L'innovation n'a jamais pris autant de sens dans les entreprises jusqu'à maintenant. Jusqu'alors, elle était associée à l'innovation technique. Désormais, l'innovation touche essentiellement les services, le design produit et surtout les business model avec de nouvelles formes de collaboration. L'enjeu de l'innovation se trouve désormais sur ces nouveaux créneaux.

IV.2/ Les Recommendations

Dans le cadre de la rédaction de ce mémoire, nous nous sommes rendu comptes de plusieurs points négatifs et limites concernant la situation du Design Thinking et de sa non-compréhension par les entreprises sur le territoire Français à l'heure actuelle. Nous avons donc répertoriés différentes re-

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commandations pour développer cette démarche dans les années à suivre au sein des entreprises françaises et accroitre leur innovation.

La Formation

Une des plus importantes pistes d'amélioration pour l'éclosion du Design Thinking dans les organisations en France se situe en amont du process, et par là nous entendons la formation. Aujourd'hui le Design est enseigné uniquement de la manière la plus traditionnelle possible, c'est à dire figé sur les caractéristiques techniques et esthétiques d'un produit. Nous ajouterons que dans le système éducationnel en France devrait dédier une partie plus importante à l'approche du Design dans les différentes écoles de commerce et d'ingénieurs afin de sensibiliser dès le plus jeune âge à l'approche du Design Thinking dans un contexte organisationnel, à l'image de l'EM Lyon et son programme I.D.E.A (Innovation, Design, Entrepreneurship & Arts.) qui enseigne notamment le concept du Design Thinking à ses étudiants. Toutes les personnes qui créent de nouvelles solutions afin d'améliorer leurs situations professionnelles ou personnelles font appel à du Design d'une certaine façon et comme le rapelle Tim Brown lors de sa conférence Ted : "Whenever we do something to improve the state of the world, we're designing. Design is everywhere, inevitably everyone is a designer." Il nous à paru donc légitime de penser que la formation des cadres qui cherchent perpétuellement à innover dans leurs environnements professionnels vers une approche du Design Thinking pourrait être un moyen d'encadrer de manière plus théoriques et pratiques ces cadres dans leurs conduites de projets. On peut aussi penser à la création de séminaires de sensibilisation, pour les fonctions de la finance, du marketing et de l'ingénierie, aux méthodes du design avec l'intervention des designers pendant plusieurs semaines. Ce serait comme un camp d'entraînement à la créativité avant de passer à la phase pratique d'idéation et de conception pour lancer de nouveaux produits. Cet espace dédié au projet peut prendre la forme d'un laboratoire d'innovation ouvert à tous. Compte tenu de l'aspect expérimental du Design Thinking, la flexibilité est un facteur clé. Le défi sera alors de valoriser la prise de risque et l'exploration, alors que la culture en entreprise a tendance à favoriser l'efficacité et la hiérarchisation. L'idée de ce séminaire permettrait de diffuser la pensée design dans l'entreprise, et de la faire remonter vers « l'amont » des projets, jusqu'aux prises de décisions. Cette remontée en amont de la pensée design et des designers permettrait de répondre aux besoins et enjeux du marché actuel.

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De plus en plus d'organismes se mobilisent pour faciliter la connaissance et l'utilisation du Design Thinking, l'EM Lyon comme nous l'avons vu précédemment et son programme I.D.E.A, les conférences TED sur l'innovation qui se démocratise de plus en plus en France ou encore les réunions "Meet-Up" qui propose des meetings sur le Design Thinking plusieurs par an. Des organismes telle que le VIA ou encore La Cité du Design à Saint Etienne faisant la promotion du design proposent d'accompagner les entreprises à intégrer les designers dans des projets stratégiques. (Voir annexe 4)

Le travail en équipe

Savoir choisir les personnalités et les talents les plus à même à collaborer ensemble sur un laps de temps donné est un défi de taille. La constitution d'une équipe pluridisciplinaire n'est pas une mise affaire. Il faut certes sélectionner de préférences des personnalités à double cursus, mais il faut surtout trouver des personnes ayant suffisamment confiances en leur propre expertise pour accepter à la dépasser.

Le Design Thinking est un travail d'équipe, et non une démarche individuelle. Les projets peuvent donc être mis à plat plus facilement.

Il faut toutefois faire attention à « l'esprit de groupe » qui comme l'expliquait William H.Whyte dans le magazine Fortune en 1952 a pour effet d'étouffer la créativité de l'individu. La pensée design, au contraire, libère cette créativité individuelle. Pour ce faire, il est préférable de travailler en petite structure. Les petites structures sont aussi favorisées car la communication entre les membres d'une équipe élargie prend beaucoup de temps, et cela au détriment de la créativité. Les grandes structures trouvent toutefois leur place dans la phase de conception et d'inspiration du projet. Une solution à ce problème de communication peut être trouvée parmi les nouveaux logiciels de collaboration. En guise d'exemple, on peut citer les systèmes de vidéoconférence et de partager de dossiers. Bien entendu, ces nouveaux outils de collaboration à distance ne remplace malheureusement pas l'efficacité les échanges d'idées en direct.

Le passage du design au Design Thinking est marqué par l'évolution qui débute par la création de produits, puis par l'étude du rapport entre le produit et l'humain, pour enfin s'orienter vers l'analyse des relations que les hommes entretiennent entre eux. Voici la clé de la créativité d'une entreprise selon l'agence IDEO : « Tous ensemble, nous sommes plus intelligents que n'importe lequel d'entre nous »⁵⁰.

En plus de contribuer à la vulgarisation de la culture design auprès des entrepreneurs, décideurs, ingénieurs, etc. Toutefois, il n'y a pas de recette universelle qui puisse remplacer une formation de

⁵⁰ T.Brown, L'esprit Design, p27, 2014 Pearson

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designer. Il faut donc rester vigilant comme le préconise Paola Antonelli, curatrice en design au Museum of Modern Art de New York:

« Le Design Thinking est un réel danger car, grâce à lui, de nombreuses entreprises pensent qu'elle font du design alors qu'elles n'en font pas. C'est devenu un terrain de jeu pour les consultants, et une nouvelle manière pour de nombreuses entreprises d'abdiquer leur responsabilité à l'égard du design.⁵¹ »

On voit ici l'importance et la nécessaire d'intégrer dans cette démarche de Design Thinking des designers; designers qui pourront alors orienter, corriger et aider les autres membres de l'équipe projet n'ayant pas cette formation. La méthode Design Thinking se fait en présence d'une équipe projet pluridisciplinaire où toutes les parties prenantes de la chaine de valeur du projet se réunissent en amont de ce dernier.

Ceux comme Don Norman qui, au départ, ne voyaient dans le Design Thinking qu'une simple « méthode systématique d'innovation création⁵² », ont désormais changé d'avis. Le Design Thinking est en pleine ascension.

Le Design Thinking Manager

Nous recommandons de faire émerger le poste de Design Manager qui nous semple primordial dans le process du Design Thinking. Avant de pouvoir mettre en pratique le Design Thinking, il nous paraît important de mettre en place ce poste dans les organisations afin de pouvoir diriger différents projets en utilisant la méthode du Design Thinking.

Le Design Thinking Manager a une double casquette; familiarisé au design, il l'est aussi avec le marketing. De ce fait, il est souvent bien placé pour servir les leaders, actionnaires au sein des entreprises, tout en contribuant à mettre en place de nouvelles initiatives. De plus, le design manager sert d'interface entre les équipes design et marketing, voir logistique, ingénierie et financière, et peut donc être à l'origine de surprenantes combinaisons. Il peut aussi impliquer les cadres dans un processus créatif, ce qui permet d'intégrer différents services, disciplines et fonctions. Le Design Manager doit aussi apprendre à jouer différents rôles chaque stade du projet, à la fois auprès du client et de son équipe. Ainsi, il va devoir tour à tour se comporter en coach (pour encourager les

⁵¹ The Conversation, Paola Antonelli interview, 5 décembre 2013, en ligne (aout 2014): http://goo.gl/LmrNB9

⁵² D.Norman, Design Thinking: A usefull myth , Core 77, 25 juin 2010

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clients et l'équipe), en mentor (pour éduquer les uns et les autres) et plus fréquemment en coéquipier (pour leur apporter aide et soutien).

Structurer, guider, diriger

Les équipes design travaillent toujours mieux lorsqu'elles sont structurées, guidées et menées efficacement.

Structurer une équipe consiste à répartir les rôles, les responsabilités, les tâches, à établir des process de décision, à fixer des objectifs, des délais et des calendriers. Le design manager sera souvent amené à jouer l'arbitre et s'efforcera de répondre au mieux au cahier des charges.

Guider suppose de tenir ses collaborateurs informés des changements ou retours éventuels, de faire des critiques constructives, et de féliciter l'équipe lorsqu'elle le mérite. Cela suppose également d'encourager les initiatives et la prise de responsabilités, de stimuler l'enthousiasme quand le moral est bas, de maintenir la qualité des solutions créatives, d'encourager les membres de l'équipe à communiquer entre eux et avec des collaborateurs extérieurs.

Le Design Thinking est un processus collectif et collaboratif qui nécessite une supervision. Le Design Manager doit savoir s'adapter aux circonstances, diriger son équipe tout en encourageant les talents des uns et des autres, prendre des responsabilités quand cela s'impose. Le conflit fait partie intégrante du processus créatif, mais il convient de le résoudre rapidement et effacement afin de ne pas mettre en péril les objectifs. Fixer des limites et aborder les conflits ouvertement et de façon positive permettront à l'équipe de repartir sur des bases saines.

Précédemment, nous avions parlé de trois variables indissociables de l'approche Design Thinking : la faisabilité, la viabilité et la désirabilité ; variables à prendre en compte dans le cadre de cette méthode. Toutefois, la présence de ces trois variables n'implique pas nécessairement que celle-ci pèsent un poids égal dans le projet global. C'est alors aux entreprises de favoriser un aspect plutôt qu'un autre. Les équipes adeptes du Design Thinking sont donc appelées à jongler entre ces trois critères, mais leur attention reste particulièrement portée sur les besoins humains. Il s'agit d'utiliser « la sensibilité et les méthodes du designer pour faire se rencontrer les besoins des personnes et les possibilités technologiques, ce qu'une stratégie d'entreprise viable va pouvoir convertir en opportunité de marché et en valeur pour des clients »⁵³.

⁵³ T.Brown, Design Thinking , Harvard Business Review, juin 2008, p86

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Organiser des séances de mise au point

A intervalle régulier, il est impératif de fixer des séances de mise au point du projet afin d'évaluer son évaluation en fonction des critères et des délais établis dans le cahier des charges. Selon Hellins & Hollins, le manque de communication entre les différents services et corps de métier est particulièrement évident au sein des grandes entreprises. Les groupes de discussion, comme les séances de mise au point, peuvent résoudre ce genre de problèmes.

L'équipe projet sera amené à collecter beaucoup de données au travers des observations sur le terrain, des entretiens, et se retrouver avec une masse d'informations. À un moment donné, elle devra faire un point au cours de période de synthèse en les ordonnant, les interprétant et les transformer. Extraite des notions pertinentes dune masse d'informations brutes est fondamentalement un acte créatif. Les données ne restent que des données tant qu'elles ne sont pas remise dans un contexte ou en relation

Un environnement de travail stimulant

Les design managers doivent trouver des moyens pour stimuler le processus créatif. Cela signifie donc qu'il est possible d'imaginer de créer un environnent de travail stimulant et adapté à ce type de réflexion, permettant ainsi d'assurer les conditions nécessaires de cette étape. Bien entendu, l'entreprise qui veut innover, n'est pas obligée de proposer un environnement déjanté et de se trouver dans la Silicon Valley. Elle doit juste être capable de fournir à ses salariés un environnement physique et social dans lequel ils puissent explorer et expérimenter toutes leurs compétences. On peut penser simplement à l'aménagement d'espaces ouverts et vivants pour la stimulation intellectuelle et l'interactivité, et des espaces silencieux invitant à la réflexion. Par exemple, la Greenhouse de Deloitte à Paris, inauguré le 6 mai dernier, qui est un espace dédié à la création et l'innovation. C'est un espace mis à la disposition des clients, afin de leur proposer une séance d'idéation productive et qualitative. (Voir annexe 5)

Les designers en tant que créatifs le sont encore plus. Bien qu'ils aiment bien être entre eux, leur isolement peut pénaliser leur créativité. Il est donc souhaitable de penser à une organisation spatiale ou temporelle favorisant les échanges, les rencontres et le travail entre les différents services. On peut alors facilement imaginer des « salles projets » affectées à des équipes durant toute la durée de leur projet. Ainsi, les recherches, les photos, les prototypes ou encore les scénarios seraient accessibles à tout moment. Il serait alors possible de voir l'ensemble du projet et d'avoir une compréhen-

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sion globale. À la mise à disposition d'un espace réservé au projet, on peut y conjuguer un réseau social d'entreprise dédié au projet pour que l'équipe puisse communiquer et publier des documents à tout moment.

Objectifs SMART

Faire des choix et prendre des décisions, coordonner les demandes des uns et des autres supposent un important effort de planification et de gestion des priorités à court et long terme. La méthode SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporelle) pour atteindre ses objectifs peut aider le Design Thinking Manager à prendre des décisions et renforcer l'efficacité de l'équipe.

Le développement d'un esprit collaboratif

Les entreprises qui encouragent leurs employés, leurs cadres et leurs dirigeants à partager des informations, des idées, des innovations proposent souvent des produits et des services plus en adéquation avec les attentes du public.

Ce partage d'informations peut se faire à différent niveau:

- Aménager des salles communes, de repose et de détente, propices aux échanges informelles et à la convivialité.

- Faire appel à des membres d'une agence de design extérieure, selon leurs qualifications et les attentes du projet, et être amenés à travailler en équipe de clients. L'avantage de cette équipe est qu'elle peut s'immerger totalement dans le projet design, et observer une certaine confidentialité. Dans la mesure où il s'agit d'une équipe interdisciplinaire, le problème du client est traité simultanément selon différents points de vue. Un autre avantage de l'équipe de clients est qu'elle est tenue à l'écart des autres services et de toutes les tâches quotidiennes qui pourraient la distraire de son objectif. Certaines entreprises ont pris l'habitude de faire appel à des professionnels. Un grand nombre de sociologues ont d'ailleurs choisi d'intégrer les entreprises. La mise en commun des différentes expériences est devenue une source essentielle de création d'idées.

- Réunir des personnes venues d'horizon différentes, et former ainsi une équipe projet. Ce genre d'équipe peut parfois générer des étincelles créatives. Selon Rockwell (2000), il ne s'agit pas de « faire asseoir les gens autour d'une table pour qu'ils approuvent ce que vous dites, mais de faire s'exprimer un nombre de voix suffisamment différentes pour créer des frictions, et d'utiliser ces frictions pour arriver à une décision que vous n'auriez jamais prise sans cela ».

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- Utiliser les réseaux sociaux d'entreprises professionnels comme Yammer de Microsoft.

Peut-on imaginer développer une culture de l'innovation et du design au sein d'une entreprise, en créant une équipe spécialement dédiée et qui soit déchargée de toutes les tâches routières? Dans certaines entreprises, le design fonctionne comme un service, à part entière (l'équipe créative), dans d'autres, le design relève de différentes équipes (service marketing ou développement de produit). Quel que soit leur cas de figure, les entreprises qui cultivent l'esprit d'équipe obtiennent les meilleurs résultats en termes de confiance et de communication. Powel souligne « qu'une entreprise est faite de personnes dont les relations sont formelles et informelles, sont aussi importantes que les relations informelles... De nombreuses décisions sont prises chaque jour au niveau interpersonnel »(1992)

La mise en place de bonnes relations de travail

L'entente, la compréhension mutuelle, le dialogue et les centres d'intérêt communs sont des éléments indispensables pour établir de bonnes relations de travail.

Le travail en réseau est au autre moyen de bâtir des relations professionnelles gratifiantes. Accumuler les contacts, s'assurer de la coopération des uns et des autres, collecter les informations par le bouche à oreille sont autant de techniques efficaces. Certains professionnels possèdent de nombreux contacts et associés souvent être mis à contribution selon les cas. Etre à même de se créer un réseau de relations, tant personnelles que professionnelles, et de l'enrichir constamment est un atout pour l'entreprise. Le Design Thinking Manager, disposant souvent de plusieurs contacts au sein d'une entreprise, peut expliquer aux autres membres de l'équipe créative qui joue quel rôle à l'intérieur d'un projet donné. Ce genre d'informations peut s'avérer extrêmement précieuse dans la mesure où il s'agit parfois de données non officielles.

Séance d'idéation : Brainstorming

Le brainstorming est régi par des règles, et restent un exercice qui demande de la discipline et de l'expérience. Il est donc nécessaire de déterminer les limites, afin d'éviter de tomber dans les travers des réunions classiques où tout le monde parle en même temps et n'écoute pas. Chez IDEO par exemple, il est écrit dans les salles de réunions réservées aux sessions de brainstorming: «S'abstenir de jugements hâtifs. Encourager les idées folles. Rester concentré sur le sujet. Construire à partir des idées d'autrui ». Cette dernière règle, « construire à partir des idées des autres » est la plus im-

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portante parce qu'elle garantit que chaque participant s'investit dans la dernière idée énoncé pour la faire progresser. Les idées jaillissent tout en alimentant un processus créatif.

Pour répondre à une problématique d'éco-conception dans l'aménagement intérieur des hôtels, le groupe Accor a mis en place des séances de workshops avec toutes les parties prenantes des projets, et plus seulement designers entre eux. Dans ce genre de pratique, l'usage du post-it est très répandu. Le post-it, papier collant que l'on peut trouver en magasin et grande surface, de toutes les couleurs et de toutes les formes, permet de cerner et rassembler les idées afin de leur donner du sens. Il aide ainsi à fixer les grandes lignes d'une idée, à la repositionner ou à la rejeter. En faisant ressortir l'essentiel, il représente le passage de la phase divergente à la phase convergente, et permet à l'équipe projet de maintenir ses délais. Le post-it s'avère donc être un puissant outil d'aide à l'innovation.

La communication visuelle

Pouvoir représenter les idées visuellement est l'une des clés d'une communication réussie avec le client, et du succès d'un projet. La représentation visuelle peut alors de la simple esquisse ou collage au dessin sophistiqué réalisé sur ordinateur avec des logiciels. Le dessin (dans son sens large) permet aux designers de visualiser plus facilement les idées et donc de résoudre les problèmes de forme et de fonction, mais aussi d'explorer d'autres pistes. C'est une façon pratique de tester rapidement différentes solutions ou prototypes, mais aussi une qualité essentielle dans la mesure où l'ébauche, dans ce type de processus de réflexion qui est le Design Thinking, permet de modéliser, représenter et communiquer des idées à des tiers. Historiquement, nous dessinons pour à la fois communiquer avec les autres, capturer une pensée ou une idée volage, représenter et conserver une information.

Il existe différents outils mis à la disposition des équipes projets, leur permettant dans la phase d'idéation, de générer facilement, des idées en ayant recours à la communication visuelle:

Dessiner

C'est un processus qui consiste à représenter visuellement une idée, ou un ensemble d'idées. Il suffit alors de croquer rapidement l'idée, afin de pouvoir la montrer, la commenter et l'enrichir. Si ce n'est pas le cas, il suffit de faire des bâtons. Toutefois, le dessin reste un excellent moyen pour y voir plus clair et prêter plus attention aux détails.

Le collage

Le collage consiste à assembler des images pour visualiser une idée.

Faire un exposé

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Un exercice très récurant, que l'on apprend à faire dès l'école primaire. Toutefois, il n'est pas souvent réussi, car attirer l'attention de son auditoire et de communiquer ses idées ne sont pas toujours évident. Voici quelques astuces pour présenter un projet: identifier son auditoire, comprendre ce qu'ils attendent de l'exposé, préparer une présentation « sexy », aérée et visible à 10m, et parler tout en présentant des documents projetés

La carte mentale

C'est un outil qui permet de générer rapidement des idées. Imaginée par Tony Buzan, la carte mentale est une représentation non linéaire de mots, de couleurs et d'images permettant ainsi à l'esprit de se délier grâce à une association d'idées. Il suffit de prendre une feuille de papier blanc et des stylos de couleurs. On commence alors par écrire un mot ou dessiner une image au centre, puis on fait des ramifications au bout desquelles on ajoute d'autres mots ou images, et ainsi de suite. Cette méthode permet de regrouper des thématiques autour d'associations d'idées et d'identifier des similitudes ou des différences et de les évaluer. La carte mentale est devient alors un excellent moyen de trouver des opportunités en se livrant tout simplement à des associations d'idées, qui peuvent parfois s'avérer inattendues.

Prototypage

La pensée visuelle est une pratique dont les designers ont recourt pour exprimer son idée sur du papier. Cette expression peut se faire sous la forme d'un mot ou d'un dessin. Les mots et les nombres ont leur propre utilité, mais seul le dessin peut révéler simultanément les caractéristiques fonctionnelles d'une idée et son contenu émotionnel. Ainsi les structures visuelles permettent d'explorer et de décrire les idées de la manière la plus pertinente. On a tendance à obtenir d'autres résultats en ayant recourt aux dessins, qu'aux mots seuls, pour exprimer une idée rapidement. Cette pensée visuelle aboutie à la réalisation de prototypes. Les prototypes permettent d'aller de l'avant et de tester quelque chose. David Kelley définit le prototypage, c'est à dire l'acte de réaliser un prototype, comme le fait de: « penser avec ses mains ». En parallèle des idées abstraites, le prototype s'avère être un outil d'expérimentation très efficace lorsqu'il s'agit de créer de nouvelles idées, de les tester et de les faire évoluer. En effet, le seul moyen pour départager les différentes idées rapidement, est de les expérimenter le plus tôt possible. Ainsi, en matérialisant une idée par un objet, on peut l'évaluer, le perfectionner et se concentrer sur la solution la plus adaptée. En plus donc de faire avancer le projet, le prototypage permet d'explorer plusieurs idées en parallèle. Pour les réaliser rapidement, il existe des cutters lasers très précis, des logiciels de design et depuis peu les imprimantes 3D. l faut, bien entendu, trouver la juste mesure dans la réalisation de ce dernier. Cela ne sert pas de créer des prototypes trop détaillés ou élaborer. Il faut construire un prototype en fonction des informations que l'équipe veut en retirer, et faire en sorte que la résolution soit suffisante pour être exploitable. Les prototypes qui s'appliquent dans le cadre de projet portant sur la création d'un

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service ou sur la réinvention d'une organisation doivent être aussi rapides et minimalistes dans leur réalisation. Les équipes projet ont alors plutôt recourt à des scénarimages informatisés empruntés au monde du cinéma; ce qui permet de réaliser des prototypes d'expériences immatérielles. Les scénarios ont cet avantage de replacer l'humain au coeur du concept, et de ne pas se perdre dans les détails esthétiques et mécaniques. Il ne faut pas hésiter à jouer un rôle et se laisser aller à l'improvisation pour tester le potentiel d'une idée. La plupart des prototypes sont réalisés à huit clos. Traditionnellement, les entreprises invitent les consommateurs à des réunions ou des séances de démonstrations pour tester les produits, généralement sa fonctionnalité. Toutefois, ces testes ne montrent pas l'interaction que le produit peut avoir avec son environnement et la société. Au-jourd'hui, comme l'affirme Tim Brown « la complexité des idées impose les prototypes à s'aventurer à l'extérieur et être mis dans des conditions réelles »⁵⁴, afin de voir si ils sont adoptés ou non.

Même si il s'agit de redéfinir une stratégie d'entreprise ou la redéfinition de l'entreprise elle-même, la phase de prototypage est indispensable. Tim Brown déclare que « la capacité d'innovation se mesure par le temps qu'il faut pour sortir son premier prototype »⁵⁵. Cela peut en effet constituer un facteur clé de succès, une performance à étudier de près. Si l'équipe n'a pas la capacité à fournir ce travail de précision que demande le prototypage, l'entreprise ne doit pas hésiter à solliciter des spécialistes externes comme des maquettistes ou vidéographes.

La Gestion de Projet

Bien que le processus du Design Thinking est itératif et nécessite une certaine liberté, une planification et coordination des ressources humaines et matérielles sont essentielles à son bon déroulement dans un cadre budgétaire imparti.

Coûts, délais, performances

Etablir un planning dans ce cadre de méthode et s'y tenir n'est pas facile. Le Design Thinking étant un processus itératif, un certain nombre de questions demandant des décisions apparaissent tout au long du projet. Le design manager doit à la faire savoir faire des compromis et preuve de d'autorité, de bon sens, d'initiative pour assurer les coûts, les échéances et les performances. Un projet mal géré se traduit très souvent par des dépassements important de délais et de coûts. Le planning

⁵⁴ Tim Brow, L'Esprit Design, p102, 2014 Pearson

⁵⁵ Tim Brown, L'esprit Design, p111, 2014 Pearson

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Le design manager découpe chaque étape clé du projet en tâches, établit ensuite une liste des priorités, répartie chaque tâche à une ressource humaine, puis évalue le temps nécessaire à la réalisation de chacune d'elles. La bonne gestion du rétro-planning est capitale dans la mesure où un retard sur une tâche peut entrainer des effets désastreux sur l'ensemble du projet. Le design manager s'assure aussi que chaque membre soit bien conscient des responsabilités qui leur sont données. Le design manager s'occupe aussi de répertorier les ressources humaines et matérielles nécessaires au projet. Il fixe également les dates limites de rendu, les réunions d'avancement et les présentations.

Il doit en outre s'assurer que l'information circule correctement au sein de l'équipe projet. Il arbitre les décisions, et assure la coordination de l'ensemble des tâches, comme un chef d'orchestre.

Il existe certain nombre d'outils de planification qui peuvent aider le design manager; des logiciels comme Microsoft Project, Basecamp ou Filemaker, par exemple. L'outil le plus utilisé dans le milieu professionnel reste le diagramme de Gantt. Il s'agit d'un tableau permettant de lister chaque étape et les tâches du projet; celles déjà réalisée et celles qui restent à faire. En référant une ressource humaine et un temps à chaque tâche, il est possible d'évaluer la durée probable des tâches, de mettre en évidence les relations entre les tâches et les ressources, et de visualiser les étapes cruciales, voir points difficiles.

Cahier des charges

Il débouche sur des découvertes inattendues qui méritent d'être approfondies. Ces découvertes peuvent être déjà intégrer dans le processus en cours. Il arrive souvent que des résultats incitent l'équipe à revoir leur cahier des charges initial; cahier dans lequel les objectifs sont clairement formulés. Cette approche itérative du projet, peut allonger donc les délais, engendrant peut-être un surcoût financier. Bien que la pensée design soit volatile, l'acceptation et le respect des limites imposées constituent un de ses fondements. La première étape du processus de design va donc être d'hiérarchiser les contraintes et d'établir un « schéma d'évaluation ⁵⁶»; schéma qui s'organisera autour des trois critères vus ci-dessus.

Le niveau de rédaction du cahier des charges détermine ainsi le taux de créativité de l'équipe. Plus le projet est décrit avec des orientations et des limites claires, plus le niveau créatif pourra être fort. Cette phase d'écriture pose les fondations et les orientations à prendre pour le projet. Toutefois, il est important de souligner que ce cahier des charges n'est pas constitué d'une série d'instructions et n'est pas non plus une réponse à une problématique posée. Il doit laisser une part de hasard et

⁵⁶ T.Brown, L'esprit Design, p19, 2014 Pearson

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d'incertitude. « Quand on sait dès le départ ce que l'onc cherche, à quoi bon poursuivre la recherche! »⁵⁷ Cette étape qui a tendance à être négligée par les structures, est finalement essentielle.

On le rappelle que ce cahier des charges doit être écrit avec toutes les parties prenantes de l'équipe projet, et pas uniquement les décideurs. Designers, ingénieurs, marketers, financiers, commerciaux, etc doivent le rédiger ensemble. La méthodologie Design Résidentiel, impulsée par le VIA, qui est appliqué à la construction de lycées et internats dans la région Pays de la Loire, prend implique dès la rédaction du cahier des charges l'aménagement intérieur en intégrant dès l'amont designer et fabricants. On pense dès lors aménagement intérieur, avant de penser extérieur, et cette approche change tout! On part des modes de vie et des usages des générations Z. Le lit ne fait plus seulement lit, mais aussi canapé pour accueillir des amis et travailler sur son lit. (Voir annexe 6)

Renforcer l'impact du design

Le design participe fortement à genèse de nouvelles idées. Pour appuyer cet état d'esprit, le design manager doit organiser des séminaires de présentations et de sensibilisation au design, à l'intention des cadres (moyens et supérieurs), des responsables de fabrication, de projets, voir les dirigeants et les actionnaires. La plupart ne comprenne par à quoi peut bien servir le design, si bien qu'il est important de l'illustrer avec des projets relevant de la réflexion.

Renforcer l'impact du design dans une entreprise passe donc par l'intégration dans ses valeurs et sa culture, afin que le design devienne un état d'esprit, et pas seulement un outil commercial, devienne un investissement, et pas qu'une dépense, devienne une méthode, un process et outils permettant de résoudre des problèmes, et non seulement une mécanique.

Pour illustrer la pertinence de leur présence dès l'amont d'un projet, prenons le cas de la Holding Textile Hermès. HTH, après 3 ans de recherches, a mis au point un textile lumineux en intégrant dans le tissage des LEDs dans le tissu, tout en conservant la souplesse d'origine. Ils ont déposé un brevet pour cette technologie. Le prix de confection est très élevé en raison du travail à la main nécessaire. Pour trouver un champ d'application à leur projet, ils ont fait appel au VIA afin de les mettre en relation avec des designers.

⁵⁷ T.Brown, L'esprit Design, p23, 2014 Pearson

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Il est en ressorti de ces entretiens que leur tissu à l'heure actuelle n'avait aucune intérêt voir utilité, car il ne répondait à aucun besoin ou usage du consommateur, à part donner un côté « cheap » à l'objet. Ils devaient donc soit poursuivre leur recherche pour créer une interaction entre la LED et le consommateur, soit l'abandonner. Pourtant, HTH connaît bien les créatifs, mais ils n'avaient jamais songé à les intégrer dès la réflexion en amont de leur projet.