III. Enquête et Analyses des résultats
Analyses et commentaires
Dans cette partie d'analyse et de synthèse, nous allons
reprendre question par question celles du questionnaire, afin de ne rien
oublier et de faire ressortir au mieux les remarques et résultats
pertinents. (Voir annexe 2)
Question 1:
Il était demandé à notre
échantillon de nous dire combien de personnes en moyenne sont
impliquées dans l'équipe projet. Il en est ressorti 2 chiffres:
de 2 à 10 personnes et plus de 15.
Nous pensons que ce chiffre varie en fonction de la taille de
l'entreprise. Plus l'entreprise sera grande, plus il y aura de personnes
impliquées dans l'équipe projet.
Question 2:
Nous les interrogions cette fois-ci sur la place des designers
dans les différents projets menés par l'entreprise.
Les designers sont certes présents
régulièrement en réunion, ils le sont aussi du
début à la fin du projet, jusqu'à son lancement. Nous
constatons toutefois une réduction du rôle des designers par les
dirigeants, en donnant aux designers un simple rôle de conseillés
avec une participation réduite, alors que les responsables de
département tendent à valoriser leur participation dans les
différents projets.
Question 3:
Les départements généralement
impliqués dans les projets d'une entreprise sont celui du marketing, des
ventes, du développement commercial, du recherche et
développement et de la finance. On constate ici que les entreprises
favorisent toujours certains départements, au détriment de
d'autres. Bien que le département création/ design ait
été mentionné deux fois, il reste encore un
département marginal. Cette marginalité est expliquée par
son rôle encore strictement réduit à résoudre des
problèmes esthétiques.
L'entreprise Appel sous Steve Job portait autant d'importance
à tous ses départements. Ils fonctionnaient tous en
étroite collaboration. Depuis son départ, on constate une
montée du département Marketing comme l'illustre la sortie de
l'appel Watch avec la présence de célébrité comme
Karl Lagerfeld.
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Question 4:
C'est la seule question qui amène un non consensus.
Pour enrichir la question précédente, il leur était
demandé de nous dire comment étaient choisis ces
départements. Pour 50% d'entre eux, ils sont choisis en fonction du type
de projet. Pour les 50% restant, ces départements sont
prédéfinis en fonction d'une charte organisationnelle et de
conduite de projet présente dans l'entreprise.
Ce résultat permet de mettre en avant une certaine
flexibilité de la part des entreprises dans le choix des
départements participatifs dans la gestion et la réalisation des
projets. Il est donc possible d'intégrer le design au même titre
que les autres départements dans la conduite et dans la
réalisation d'un projet. Il suffirait d'initier et de former les cadres
et dirigeants au design.
Dans le cadre de la réalisation d'une étude
sectorielle prospective et stratégique de la filière ameublement
français, nous avons constaté lors des nombreux entretiens faits
avec des fabricants de meubles, une confusion entre créatif et designer.
Il y a une distinction à apporter, car on nomme « designers »
des personnes n'ayant pas leurs compétences. Certes un designer est un
créatif, mais avec des spécifiés qui sont celles
d'intégrer dans un produit (objet ou service) la fonctionnalité
(l'aspect d'usage) et l'esthétique, en ayant à se poser des
questions fondamentales.
Question 5:
Les critères de sélection dans la formation de
l'équipe projet sont les suivants: l'expérience et le poste
occupé dans l'entreprise. Arrivent ensuite, l'esprit créatif et
d'innovation.
La recherche de former une équipe pluridisciplinaire et
multidisciplinaire ne fait pas partie des critères dans la formation des
équipes projets. L'intégration d'une personne extérieure,
non plus. La présence obligatoire d'un designer, encore moins.
Question 6:
Contrairement aux questions précédentes
où on identifie un résultat clair, cette dernière
révèle que 33% des personnes interrogées se fient à
un guide préétabli la gestion de leur projet, et alors que les
autres 67% rédigent au tout début du projet le cahier des charges
à une ou deux personnes.
Un cahier des charges spécifique à chaque
à projet n'est donc pas automatique, et sa rédaction à
plusieurs mains n'est pas systématique.
Question 7:
Pour la phase d'idéation, il existe de nombreuses
méthodes. Certaines sont connues dans le monde entier et
considérés comme des « basiques », d'autres sont plus
spécifiques à chaque entreprise. Mé-
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thodes généralement choisies en fonction du
coeur de métier de l'entreprise, de ses valeurs et de son management. Il
a été mentionné dans notre questionnaire comme outil:
- PMI methodology;
- Des séances de créativité (brainstorming)
après la sélection des idées les « plus prometteuses
»
par le comité de direction.
- Réunions
- Présentations powerpoint
- Usage de paperboard
Question 8:
Pour la phase de conceptualisation et d'application, il est
possible de recourir aux mêmes outils que précédemment,
mais aussi à la charte de Gantt, Excel.
Question 9:
Au cours du projet, la communication se fait pour 100% des
interrogés par téléphone, mail, et en réunion et
rendez-vous en face à face. Il est toutefois ressorti pour 20% d'entre
eux le recours aux réseaux sociaux d'entreprises et aux nouveaux outils
collaboratifs.
Les réseaux sociaux ou encore les nouveaux outils
collaboratif ne sont pas des réflexes pour les entreprises, qui restent
encore à des méthodes traditionnelles. Est ce que changer nos
méthodes de communiquer et d'échanger en dehors des
réunions de travail ne permettraient t'elles pas de favoriser les
idées créatives?
Question 10:
50% de nos interrogés ont déjà entendu
parler du Design Thinking. Toutefois, il était difficile pour eux de le
définir. Aucun n'a su nous expliquer clairement en quoi cela consistait.
La confusion avec le design management est très importante, car la
vision qu'ils avaient de l'intégration des designers dans une
équipe projet se rapprochait plus du design management que du Design
Thinking. Il nous semble donc nécessaire de faire une distinction claire
entre ces deux approches d'intégration du designer. (Voir annexe 3)
Question 11:
Bien que cette méthode de travail soit connue par les
entreprises, peu d'entre eux (2/3) l'ont déjà testé au
sein de leur structure.
La question reste alors de savoir: Dans quel cas ont t'ils eu
recours à cette méthode et pourquoi?
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Combien de fois ils l'ont appliquée? Comment ils s'y
sont pris? Est ce que se fut un échec ou un succès?
Question 12:
Les projets durent généralement 5 mois, voir
plus.
Question 13:
Les facteurs considérés comme les plus importants
pour les porteurs de projet:
- Fonctionnalité/ Utilité/ Potentiel profit -
Cohérence avec l'image de marque - Coût de production
- Originalité / Innovation
- Esthétisme
Les facteurs clés de choix des projets restent encore
la recherche de profit, d'utilité et de fonctionnalité pour le
consommateur. Ces facteurs sont des facteurs sur le court-terme. L'innovation
arrive en 4ème position, soit avant-dernier, alors que toutes les
études démontrent l'importance de l'innovation pour suivre sur le
marché. Dernièrement, la BPI a organisé un
événement sur l'innovation et les Start-up françaises
à la Cité de la mode et du design à Paris. L'étude
sectorielle stratégique et prospective menée par Monitor Deloitte
sur la filière de l'ameublement met aussi en avant l'enjeu et la
nécessité de l'innovation (produit/service/process/technologique)
pour retrouver de la compétitivité.49
Malgré cet engouement de la presse, des écoles
de commerce pour l'innovation, finalement la réalité en
entreprise est autre. La question qui est reste à se poser, est
pourquoi?
Question 14:
Cette question pose cette fois-ci clairement le Design
Thinking comme un outil de gestion de projet. Après avoir introduit
cette variable constitutive de sa définition, il n'y a finalement plus
que 25% des personnes interrogées qui l'auraient utilisée
ainsi.
Question 15:
Il y a eu recours au Design Thinking en tant qu'outil de
gestion de projet une seule fois. Le designer était là pour
résumer et mettre en page tous les projets dans leur portefeuille
d'offre.
49 Monitor Deloitte, Etude sectorielle: Comment
la filière de l'ameublement français peut retrouver de la
compétitive dans un secteur mondial porteur ?! 2015 pour UNIFA
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