2.4.4 Niveau 4 : stratégie organisationnelle :
plans, mécanismes et procédures de gestion de crises
Le dernier niveau du modèle organisationnel de
l'oignon selon Pauchant et Mitroff (2001) concerne la gestion
stratégique de toute organisation confondue. Au-delà de la notion
de compétitivité qui semble gouverner la stratégie
organisationnelle, la gestion stratégique présente plusieurs
caractéristiques selon Pauchant et Mitroff (2001). Ces dernières
concernent par exemple les relations établies entre une organisation et
son environnement, un ensemble complexe de groupes d'intérêts ou
de parties prenantes, une implication de la direction générale,
un intérêt pour l'organisation dans son ensemble, l'expression
d'une évolution cohérente et enfin, un processus émergent.
Ces caractéristiques relatives à la gestion stratégique
s'appliquent tout autant à la gestion des crises
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selon Pauchant et Mitroff (2001), puisqu'il y a bien une
gestion stratégique des crises en vue de prévenir les crises. Or
Pauchant et Mitroff (2001) soulignent justement que ces similitudes entre les
caractéristiques de la gestion stratégique et celles des crises,
ainsi que l'interdépendance et la complémentarité entre
les deux formes de gestion, stratégique d'une part et de crises d'autre
part, ne sont pas assez reconnues et étudiées. Autrement dit, la
gestion de crises suppose l'intégration de la notion de « crise
» dans chaque gestion stratégique de l'organisation quelque soit la
nature de cette stratégie qu'elle soit de marketing, financière,
technologique, industrielle, environnementale, humaine, structurelle, globale
etc. Chaque stratégie doit considérer le risque de crise et pour
cela, les personnes implantant la stratégie doivent avoir un état
de conscience du potentiel de crise ou un état de tension sain comme
mentionné par Roux-Dufort (2000) et Pauchant et Mitroff (2001).
La culture organisationnelle est donc essentielle à ce
stade pour permettre la mise en place d'un plan de gestion de crise
fondé non seulement sur des règles mais aussi une culture
éthique pour renforcer la gestion de crise. Roux-Dufort (2000) propose
des stratégies telles que créer les condition d'apprentissage des
crises; étendre le cadre de référence et d'investigation
des dirigeants; dresser une carte des parties prenantes; examiner les enjeux et
les interrelations des parties prenantes; mettre à la surface et tester
les présupposés de gestion de crise; élaborer des
scénarios complets; faciliter l'appropriation de gestion de crises; et
la mise en place d'une stratégie de relations publiques et médias
(Roux-Dufort, 2003).
La gestion de crise suppose donc un système complexe
où des facteurs tels que la culture, structure et stratégies de
gestion de crise sont déterminants dans la mise en place d'un plan de
gestion de crise. L'individu demeure au coeur de la gestion systémique
de crise puisque la culture, la structure et la stratégie sont
créées et élaborées par l'individu. D'où
l'importance de l'individu, dans les deux cas de banques coopératives,
afin de mettre en place une gestion de crise et une éthique
coopérative.
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