B. Au niveau de l'orientation opérationnelle
Nous énoncerons ici les pistes de solutions qui ressortent
des précédentes analyses.
1. Généralisation de
l'information
La première recommandation serait l'automatisation de
la gestion quotidienne et l'archivage électronique des dossiers du
personnel et du système d'information pour le cas spécifique des
bureaux administratifs liés à l'activité de production
(commis de plantations). En effet, la mise en place d'un réseau
informatique qui couvrent tous les points d'attache de l'administration des
plantations avec conservation de la mainmise de la DRH ou des autres fonctions
de l'organisation des plantations. Avantage : Le travail des commis de
plantations par exemple en serait alors allégé et une meilleure
gestion des informations qui circulent dans l'entreprise en ses plantations
venant de la DRH, assurée. La DRH, par là même
améliorerait la qualité de son service à l'un de ses
grands "clients" : la main d'oeuvre directe de production. Le
suivi-évaluation administratif de cette population que nous
étudions ici en serait grandement facilité et par voie de
conséquence la satisfaction de cette frange d'employés en termes
de disponibilité des informations les concernant en lieu, temps et
délais de livraison assez courts.
La deuxième serait de poursuivre autant que faire se
peut le respect des textes et réglementations en vigueur dans la
filière. Cela aura des effets positifs sur la main- d'oeuvre directe
qui réalisera les efforts de leurs hiérarchies à leur
assurer un meilleur traitement.
Pour les cas de CDC/TBP et SPM, le fait de professionnaliser
leur fonction RH aura des impacts positifs sur cet aspect de ladite fonction en
termes d'organisation (administration du personnel).
2. Amélioration des processus RH
Nous recommandons de :
Faire participer les ouvriers à l'amélioration
des techniques culturales : équipes de travail de la main d'oeuvre
directe avec remontée vers la DRH, collecte, dépouillement, tri,
traitement, exploitation et des formations aux métiers de la banane.
C'est un travail de longue haleine certes mais qui s'avère cruciale.
Poursuivre les investissements d'amélioration des
conditions matérielles de travail des ouvriers, financer les efforts
d'intégration au quotidien et dans leurs gestes au travail des notions
de culture d'entreprise, de responsabilité de l'ouvrier dans son travail
tout en incitant la main- d'oeuvre directe à l'innovation et à la
performance. À titre d'exemple, constituer des équipes de
résolutions de problèmes qui l'aideraient à recueillir les
idées nouvelles de nature à améliorer la qualité,
l'efficacité et leur environnement de travail et donc leur
productivité. Ces équipes seraient alors formées de 5
à 12 personnes maximum au champ ou en station et consacreraient quelques
heures par semaine pour se réunir en vue de partager des idées
nouvelles ou d'apporter des propositions sur le meilleur moyen
d'améliorer les processus et méthodes de travail ou encore des
problèmes de qualité des fruits en déterminant les
origines de dysfonctionnement et en proposant des mesures
correctives (facteur de motivation et de renforcement du sentiment
d'appartenance).
Mettre en place un système ou un comité (au
choix) de gestion de conflits tant en préventif (détecter les
origines possibles de conflits et adopter les méthodes d'extinction de
ces origines) qu'en curatif (adjoindre au dialogue social et à la
politique de rapprochement d'autres solutions de sortie de crises
collectées à l'issue de simulation et de formation
d'équipes de réflexion à ce sujet). Cette mesure mise en
oeuvre permettrait aux sociétés de plantations de réaliser
des économies de coûts ou de temps.
Mettre en place les procédures à
caractère technique et précis. Elles aident à
répondre à la question : Comment procéder pour
réaliser un processus de motivation de la main- d'oeuvre directe ?
En effet, Jean-Bernard Bruneteaux (2009) souligne que les procédures
permettent de bien effectuer les opérations administratives en tenant en
compte les dispositions légales, la Convention Collective, l'Accord
d'entreprise (cas de SPM) et les politiques sociales des sociétés
de plantations.
Mettre sur pied un forum interactif de discussions des
problèmes de GRH regroupant les 3 sociétés de
plantations. Ce forum se constituera alors en un espace de partage de bonnes
astuces de gestion de la main- d'oeuvre et pourquoi pas d'échanger sur
les problèmes concrets dont font face les DRH dans la gestion de cette
frange de leurs "clients". Les membres de ce mini- forum d'échanges
seront alors les Directeurs des ressources humaines des 3
sociétés de plantations qui pourront inviter des
spécialistes externes de gestion des RH pour recueillir des avis de
nature à permettre à la filière de mieux organiser son
capital main- d'oeuvre afin que ceux- ci contribuent avec efficience à
l'objectif de compétitivité de la banane dessert sur son
marché traditionnel. Pourquoi pas penser à terme à la mise
en place d'un référentiel de gestion RH dans les plantations
industrielles de production de la banane dessert d'exportation du Cameroun.
Mettre un point d'honneur à stimuler la motivation de
la main- d'oeuvre directe selon les réalités propres à
chacune des sociétés. Dans cet ordre d'idée, tenir compte
du fait que les motivations chez les ouvriers diffèrent selon le sexe,
l'âge, le statut matrimoniale, les enfants ou pas en charge, les
ambitions professionnelles, la diversité culture.
Mettre en place en dehors du salaire, des programmes de
valorisation du travail des ouvriers et du petit encadrement et donc de
motivation de cette catégorie d'ouvriers à l'instar de la
désignation mensuelle au champ et en station pour toutes les
plantations, de l'ouvrier du mois. De manière trimestrielle, distinguer
l'ouvrier le plus performant (collaboration et qualité du travail par
exemple) ; l'équipier du mois ou encore saluer les efforts
consentis après l'atteinte des objectifs à temps et en
qualité en établissant des certificats de performances. Ces
distinctions et reconnaissances devant être faites en toute
impartialité et objectivité par un jury qui intègre les
ouvriers et l'administration des plantations. Pour garantir
l'impartialité, les membres (choix opéré suivant les
résultats d'évaluation du comportement pour s'assurer de leur
intégrité morale) doivent venir des plantations autres que celles
évaluées. A première vue anodine, elles ont pour effet de
jouer sur la psychologie de l'ouvrier et sur sa conscience professionnelle
quant à son rendement au travail.
Doter les stations d'emballage ou de conditionnement de postes
musicaux et radio aux fins d'agrémenter le travail des ouvriers en
stations. Nous avons pu observer cette pratique au niveau de la station de
conditionnement de Poungo à CDC/TBP.
Pour réussir ces différents challenges la
flexibilité managériale, l'autonomisation
contrôlée et l'adaptabilité des propositions aux
réalités locales (régions d'exploitations de la culture du
fruit) sont recommandées.
Nous avons pu parcourir de manière succincte les
recommandations que nous inspiraient les résultats d'entretiens conduits
auprès des différents responsables des sociétés
concernées par notre thème. De nombreuses pistes ont
été explorées, toutes n'ont cependant pas pu être
évoquées ici. Néanmoins de celles qui l'ont
été, nous en sommes venus à la conclusion qu'il faudrait
aux producteurs une véritable volonté de sortir du marasme
actuelle tant au niveau des ressources humaines (pour celles dont les
avancées à faire sont considérables) en termes de
management et d'organisation des équipes de travail qu'en termes
d'actions conjointes qui permettront au bloc de producteurs du Cameroun
d'affronter la forte concurrence latino-américaine sur le marché
international de la banane dessert d'exportation : le marché
européen.
Au terme de cette deuxième partie, nous proposons les
points importants à retenir. Dans un premier qu'au sein de la
filière bananière, la gestion de la main- d'oeuvre directe est
une gestion à double vitesse en ce sens qu'il y a d'un côté
un leader (PHP) qui a fait des progrès considérables dans la
modernisation de cette fonction et surtout qui lui a accordé une place
stratégique autant que les autres fonctions de l'entreprise. Cette place
permet à la fonction RH de jouer pleinement son rôle auprès
de ses divers "clients" entre lesquels nous citons en rapport avec notre
thème de mémoire, la Direction Générale et la main-
d'oeuvre directe. D'un autre côté, deux suiveurs qui ne
déméritent pour autant pas dans le cadre de la gestion de la
main- d'oeuvre mais qui doivent faire d'énormes efforts de modernisation
de leur fonction RH au sein de leurs structures respectives pour davantage
encourager les ouvriers et le petit encadrement à donner le meilleur
d'eux- mêmes dans le sens de participer à la
compétitivité de la filière à laquelle ils
appartiennent. Nous avons pu ressortir tant les points de convergence et de
divergence que les points forts et faibles quant à cette gestion
appliquée aux 3 sociétés. Cette précaution nous a
facilité la rédaction de la section deuxième portant
perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe.
| 
