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Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production( Télécharger le fichier original )par Sandrine MBAKOP Université de Douala Cameroun - Master I en management 2009 |
IÈRE PARTIEEXIGENCES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES SOCIETES DES PLANTATIONSNous verrons au chapitre premier de cette partie la configuration actuelle de la filière bananière camerounaise en termes de connaissance des acteurs directs et indirects travaillant en étroite collaboration pour l'atteinte des objectifs qui lui sont assignés. Toujours dans ce chapitre, nous évoquerons les faits qui rendent pertinents le choix de notre thème d'étude. Au chapitre deuxième, nous aborderons aussi bien la nature des textes réglementaires qui régissent le traitement salarié dans les exploitations agricoles que la revue littéraire en matière d'évaluation de la GRH tout comme nous évoquerons la démarche méthodologique appliquée. CHAPITRE I : CONFIGURATION DE LA FILIERE BANANIÈRE DU CAMEROUNTout au long de ce chapitre, nous ferons plus ample connaissance des forces en présence au sein de la filière bananière camerounaise. Les acteurs tant directs qu'indirects seront présentés dans la section première. Quant à la section deuxième, nous exposerons les exigences qui sous-tendent la filière ainsi que les faits qui ont orienté le choix du présent thème. Section I : Présentation des acteurs de la filière5(*) bananière du CamerounCette section abordera la présentation des différents intervenants de la filière banane. Au Cameroun. Nous avons pensé à une présentation à deux volets : les acteurs directs et indirects. La présentation des acteurs directs sera synthétisée dans un tableau ensuite nous procéderons à une brève analyse de ceux-ci. A. Acteurs directsPHP, CDC/TBP et SPM sont les acteurs principaux autour desquels s'organisent tant l'activité de production de la banane dessert que les actions gouvernementales ou non de nature à promouvoir la filière, pérenniser ladite activité et assurer des emplois aux Camerounais des régions d'exploitations luttant ainsi contre le chômage.
Au Cameroun se déploie dans le cadre de la filière bananière d'exportation, 3 grandes exploitations agricoles ayant pour coeur de métier la production et l'exportation de la banane dessert sur leur marché traditionnel : le marché européen. Dans un tableau synthétique élaboré ci- après, nous en ferons une présentation succincte. Tableau 1 : Présentation des acteurs de la filière bananière camerounaise
Sources : Adapté du Rapport semestriel n°17 Assistant Technique Banane et des documents internes Assobacam, SPM et PHP Entre 2015 et 2019, les sociétés de plantations ont fait des prévisions de tonnages dans le but d'atteindre l'objectif de la stratégie nationale : 500 tonnes de bananes exportées sur le marché européen à l'horizon 2019. Ces objectifs sont répertoriés dans le tableau ci- après pour chaque société. Tableau 2 : les objectifs prévisionnels de tonnages des 3 sociétés de plantations à l'horizon2019
Source : rapport d'activités semestriel n°21, octobre 2010, Assistant Technique Banane ; données PHP et SPM. La PHP envisage d'étendre ses surfaces de banane d'environ 1 100 ha, de poursuivre la culture des ananas sur les jachères (meilleure occupation des sols, assainissement phytosanitaire, répartition des risques commerciaux sur plusieurs marchés), d'instaurer un partenariat avec des petits producteurs d'ananas, de continuer sa diversification (poivre et cacao en culture biologique). Elle souffre actuellement d'un manque d'accès à de nouvelles terres. Pour réaliser son programme, la PHP s'appuie sur sa maison mère, la Compagnie Fruitière exportant également la banane et l'ananas depuis ses plantations de Côte d'Ivoire et du Ghana (60% des exportations de banane africaine). Le programme de la CDC porte principalement sur un renouvellement des plantations existantes (exploitées en partenariat avec Del Monte via le Tiko Banana Project), sur l'amélioration du drainage et de l'irrigation. Ces actions devraient aider à ramener progressivement les rendements vers un niveau de 40 tonnes par hectare, minimum à respecter dans un objectif de compétitivité. Par ailleurs, un programme de plantations de 1 700 hectares supplémentaires est en cours, lié à la mise en place de la marque Makossa. La CDC peut compter sur les recettes de l'hévéa et de l'huile de palme, dont les cours sont, pour l'instant, relativement bons, pour assurer le développement de son programme banane. Elle manque pourtant d'expérience sur le plan commercial, ce qui est dangereux sur un marché qui est difficile. Elle souffre de plus du manque d'une main- d'oeuvre performante comparée aux autres groupes. La SPM envisage quant à elle, d'augmenter sa surface de production de 500 hectares dans les années à venir. Elle apporte également une assistance à la CDC pour le développement de ses nouvelles plantations et a signé un partenariat avec BOH Plantation Limited qui a commencé ses exportations en 2010. Cet accord lui permet de répartir ses coûts généraux sur deux structures (SPM et CDC/BOH Plantation). La SPM est en effet handicapée par un endettement astronomique, lié à diverses raisons dont l'achat de licences en 2005. Les charges de cette dette pèsent très lourdement sur ses coûts de production, obérant sa compétitivité. 2. Brève analyse comparative En observant le tableau synthétique ci-dessus, fort est de constater qu'avec des surfaces quasiment identiques PHP (2 900 ha) et CDC/TBP (3000 ha) réalisent des tonnages à écart considérable respectivement 120 000 et 100 000 tonnes par an soit respectivement 41 et 33t/ha. L'origine d'un tel différentiel s'explique aisément au regard des observations faites sur le terrain. La PHP est une filiale d'une grosse multinationale. De ce fait, elle bénéficie de l'expertise de cette dernière en matière de gestion des espaces, des techniques culturales, de gestion de toute la chaîne de production (production au champ, qualité, conditionnement et suivi) et de gestion de la main- d'oeuvre directe. Contrairement à la CDC/TBP qui, bien qu'elle soit un projet entièrement géré par Del Monte ne bénéficie que d'un appui technique (application des techniques culturales, service qualité, conditionnement et suivi) apporté par ce dernier. Ces paramètres sont déterminants quant aux tonnages produits au bout de la chaîne de production. La stratégie de la filière actualisée et arrêtée en 2010 par le Gouvernement, le Cabinet FOCARFE Consult et la participation active des acteurs de la filière, nous aide encore mieux dans la compréhension dudit différentiel en sa page 14 lorsqu'elle évoque par exemple la nécessité pour la force de travail de se former. Cette force de travail fait l'objet d'un suivi méticuleux à PHP pendant qu'il fait gravement défaut à CDC/TBP. En effet, après examen de l'existant des plantations au moment de la rédaction du document de Stratégie et en fonction des paramètres de compétitivité10(*) pris en compte au sein de la filière, des 5 axes de stratégie retenus, nous avons pris en considération relativement à l'objet de notre thème les points 1 et 4 inhérents à la gestion de la main- d'oeuvre directe : la réduction des coûts et l'amélioration de la production (rendements de 50 t/ha, exportation de 500.000 t/an, baisse des coûts de production de 108 XAF/kg) et l'amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de production. Ces deux axes inhérents à la gestion de la main- d'oeuvre directe trouvent leur origine dans le constat fait par les producteurs au long du suivi de l'évolution de la filière et au regard des manquements relevés à l'exécution de la Stratégie élaborée en 1999 par le Cabinet JEXCO. Entre autres manquements figurent un bas niveau de formation et de productivité. Ils s'accordent donc quant à la nécessité de l'éradiquer par une "politique à la fois dynamique et patiente de formation et la nécessité de mettre en place des opérations qui correspondent à l'amélioration des gestes au champ". Les différents cas pratiques retenues nous permettront plus loin d'avoir une idée assez précise de cette gestion ainsi que des mesures propres à l'améliorer. SPM par contre ne bénéficie pas des atouts rattachés aux deux premières structures sus-mentionnées. Exploitation agricole plus jeune, elle cherche encore ses voies. Pour autant, elle ne démérite pas dans la mesure où même avec ses 800 hectares de surfaces plantées, elle a réussi à faire 45t/ha en 2010 un peu plus que CDC/TBP avec ses 3 000 ha environ. Cette performance peut s'expliquer par exemple par la politique de revalorisation salariale lancée par la DRH courant 2008 (mars). Nous y reviendrons plus loin. Cependant, ce tonnage ne saurait voiler la réalité du terrain qui indique une impérieuse nécessité de mettre en place des politiques concrètes de gestion de la main- d'oeuvre en termes de formation et d'organisation des équipes de travail. Les acteurs directs présentent des spécificités propres à leurs environnements respectifs, lesquels ont un impact significatif sur la productivité de la main- d'oeuvre directe et donc sur les tonnages produits. Par ailleurs ces producteurs entretiennent des relations avec les autres acteurs (indirects) conformément à la description de leurs rôles au sein de la filière qui en sera faite. Quels sont- ils et quel est leur impact au sein de la filière ? * 5 Retrouver en annexe III la description brève de la filière entre 1999 et 2009 (extrait du Document de Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité 2010-2019) * 6 Compagnie de transport reefer * 7 Société Nationale d'Investissements * 8 Industrialization Funds for Developing Countries * 9 Banque Européenne d'Investissements * 10 P.14 du Document de Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010-2019) |
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