CHAPITRE
TROISIÈME
ANALYSE CRITIQUE ET PISTES
DE SOLUTIONS
Dans ce chapitre, il sera question de faire
l'évaluation de la gouvernance de 4 ISFD retenues pour notre
étude sur base des six axes du socle commun de la gouvernance (3.1), et
de proposer des pistes de solutions par rapport aux défis de la
gouvernance au sein de ces 4 ISFD (3.2).
3.1. Analyse critique du
socle de la gouvernance
À partir des éléments
caractéristiques de chaque axe, nous avons attribué aux
différentes institutions des notes par rapport à leur application
de ces différentes caractéristiques de chaque axe du socle commun
de la gouvernance.
1 Vision stratégique
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Critères
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IMF
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Analyse critique
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Note
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Vision stratégique explicite (public cible, couverture
géographique...)
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IMF APE
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Vision stratégique non explicite, le ciblage vague par
rapport à la situation géographique (la ville de Kinshasa) alors
que l'IMF est à proximité d'un grand centre commercial
(marché Matadi Kibala) où il existe un grand nombre des petits
entrepreneurs.
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0,2
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IMF LIFE VEST
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La vision stratégique de LIFE VEST est
Incomplète, la couverture géographique, les produits qu'elle
offre n'y figurent pas dans la déclaration de celle-ci.
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0,3
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COODEFI
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COODEFI, se limite juste par une cible inconnue (ses
membres), les types de produits et la couverture géographique n'y figure
pas.
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0,3
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COOPECAS
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La vision non explicite, l'accent plutôt mis sur les
produits offerts, la cible et la couverture géographique n'y est pas
mentionnée.
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0,3
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Vision stratégique formalisée dans les textes
organiques
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IMF APE
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La vision stratégique ne figure pas dans les textes
organiques, mais dans un document non approprié (le dépliant).
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0
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IMF LIFE VEST
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Vision stratégique est formalisée dans un
document non approprié (dépliant).
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0
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COODEFI
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La vision stratégique formalisée dans le statut
et dans les manuels de procédures.
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0,6
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COOPECAS
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La vision stratégique ne figure dans aucun texte
organique, mais dans un document non approprié (le dépliant).
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0
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Vision stratégique formalisée dans les textes
organique et le plan d'affaire
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IMF APE
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La vision stratégique ne figure pas dans les textes
organiques, difficile de cerner la cohérence avec le plan d'affaire.
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0,1
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IMF LIFE VEST
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La vision stratégique ne figure pas dans les textes
organiques d'ou la difficulté de cerner la cohérence avec le
plan d'affaire.
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0,1
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COODEFI
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Cohérence entre la vision stratégique, les
textes organique et le plan d'affaire.
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0,5
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COOPECAS
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Inexistence d'un plan d'affaire.
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0
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Vision stratégique connue et partagée entre
l'ensemble des acteurs
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IMF APE
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Vision stratégique est connue et partagée par
l'ensemble des acteurs, elle figure dans chaque bureau ce qui présume la
connaissance de celle-ci par l'ensemble des employés.
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0,5
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IMF LIFE VEST
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Vision stratégique connue et partagée par
l'ensemble des acteurs à travers le dépliant qui est accessible
à toute personne en relation avec l'institution.
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0,6
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COODEFI
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La vision stratégique partagée par l'ensemble
des acteurs, l'existence des séances d'éducation
coopérative pour transmettre aux membres les principes qui
régissent la COODEFI.
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0,6
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COOPECAS
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La vision stratégique connue par l'ensemble de membre,
elle est expliquée aux membres lors de l'adhésion,
adhésion qui est conditionnée par son acceptation du membre,
elle demeure relativement partagée entre l'ensemble des acteurs
(membres, et employés).
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0,7
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Vision stratégique cohérente avec le contexte de
l'institution
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IMF APE
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La vision non cohérente avec le contexte de
l'institution qui s'adresser aux petits entrepreneurs de la ville de Kinshasa
alors qu'elle n'a pas de ressources adéquates (entreprise de
microfinance de deuxième catégorie) pour cibler un grand nombre
de petits entrepreneurs.
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0,2
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IMF LIFE VEST
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La vision cohérente avec le contexte LIFE VEST ne
s'adresse qu'aux personnes vulnérables, mais qui sont
crédibles.
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0,7
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COODEFI
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La vision stratégique pas clairement définie ce
qui ne permet pas d'en mesurer la cohérence avec le contexte de la
COODEFI.
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0,1
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COOPECAS
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Vision stratégique cohérente avec le contexte de
l'institution qui offre de services sur bases de ressources de ses membres.
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0,5
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Il ressort de cette analyse que par rapport à la
vision stratégique les observations suivantes :
Comme force, la vision stratégique demeure relativement
partagée entre les acteurs pour les 4 ISFD.
En ce qui concerne les faiblesses, la vision
stratégique est non explicite, elle ne pas formalisée dans les
textes organiques et le plan d'affaires.
Fort de ce résultat notre première
hypothèse selon laquelle « la vision stratégique n'est
pas clairement définie au sein des ISFD dans la ville de
Kinshasa `' est validée.
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