1.3. La gestion des
dysfonctionnements et des crises
L'objectif est d'analysé l'efficacité de la
gouvernance en période de crise ou de dysfonctionnement.
L'outil utilisé est constitué des questions
types sur des cas précis de dysfonctionnement.
La gouvernance d'une institution repose sur une chaine
continue allant de la définition de la mission de l'institution au
contrôle fait par un auditeur externe. Tout chainon manquant fragilise le
système.
La démarche proposée pour conduire cette analyse
comprend quatre phases :
- identification des acteurs qui ont
révélé ces dysfonctionnements ;
- les sources d'information ;
- les procédures qui ont conduit à une
solution ;
- la nature de la solution.
L'approche de la gouvernance développée par le
CERISE-IRAM a conduit à élaborer un cadre d'analyse pour
évaluer l'efficacité de la gouvernance au sein des ISFD
étant donner la pluralité institutionnelle (IMF, COOPEC, ONG,
etc.) et aux modes de gouvernance pouvant exister, il s'agit d'un socle commun
de la gouvernance, conditions minimales à remplir pour garantir une
bonne gouvernance.
1.4. Socle commun de la
gouvernance
Ce socle est composé de six axes Il s'agit :
1) une vision stratégique partagée ;
2) un système d'information fiable et rapide pour
préparer les décisions et alimenter le contrôle ;
3) un mode de prise de décision clair, adapté
à la structure et cohérent avec l'organisation de
l'institution
4) des niveaux de formation, de compétences et
d'implication permettant la mise en oeuvre des décisions ;
5) un système de contrôle efficace ;
6) une capacité à prévenir et à
surmonter les crises internes et externes.
Premièrement : une vision
stratégique partagée
Elle doit comprendre les
éléments suivants :
-Vision stratégique explicite (public cible, produits,
couverture géographique...).
- Vision stratégique formalisée dans les textes
organiques.
- Vision stratégique cohérente entre les textes
organiques et le plan d'affaires.
- Vision stratégique connue et partagée par
l'ensemble des acteurs (élu(e)s et salarié(e)s).
- Vision stratégique cohérente avec le contexte
de l'institution.
Deuxièmement : Système
d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et
alimenter le contrôle
Un système d'information et de gestion doit inclure les
éléments ci-après :
- Information complète à tous les niveaux de
l'institution (caisses et niveau central).
- Production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la
structure financière de l'institution (délais de production).
- Qualité et maîtrise du système
d'information (alimentation, maintenance...)/fiabilité de
l'information.
- Accessibilité de l'information.
- Utilisation de l'ensemble des informations pour la prise de
décision
Troisièmement : un mode de prise de
décision clair, adapté à la structure et cohérent
avec l'organisation de l'institution
Ceci implique les éléments
ci-après :
-Les mécanismes de prises de décisions et
Processus de décision formalisé dans un manuel de
procédures.
-Cohérence entre le processus de décision
formel et la pratique de la décision.
-Cohérence entre le rôle des acteurs et le niveau
de prise de décision.
-Bonne prévention/gestion des conflits
d'intérêt.
-Responsabilisation des acteurs dans les prises de
décision.
Quatrièmement : des niveaux de formation,
de compétences et d'implication permettant la mise en oeuvre des
décisions ;
Cet axe doit comprendre les éléments ci-
après :
-Niveau de formation/spécialisation adéquat avec
la fonction occupée.
-Existence d'un plan de formation au sein de l'institution.
-Existence d'outils de motivations/ incitations positives
/négatives pour la mise en oeuvre des décisions.
-Cohérence des moyens techniques et financiers avec la
stratégie de l'institution (budget de formation).
-Capacité à mettre en oeuvre les
décisions prises sans recours externe
Cinquièmement : un système de
contrôle efficace
Un système de contrôle efficace doit inclure les
éléments ci-après :
-Chaîne de contrôle clairement définie
(voir manuel de procédures).
-Chaîne de contrôle connue de l'ensemble des
acteurs.
-Capacité de l'institution à détecter des
failles et anticiper les risques.
-Existence d'un service de contrôle indépendant,
compétent, régulier.
-Supports de contrôle et rapports de contrôle
accessibles (documents écrits suite aux contrôles).
Sixièmement : gestion des crises et
dysfonctionnements
Une bonne capacité à gérer les crises et
dysfonctionnement doit comprendre les éléments suivants :
-Capacité interne des acteurs à détecter
les dysfonctionnements.
-Système d'alerte efficient (délais entre
dysfonctionnements et alerte).
-Capacité de réaction rapide et
proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais
entre alerte et réaction).
-Procédure d'intervention (mise sous
tutelle/rapatriement du pouvoir, etc.).
-Capacité à faire évoluer les
règles / procédures / dysfonctionnements initiaux.
Une grille d'évaluation (schémas 2) de niveau de
performance en matière de gouvernance a été
élaborée par Cerise-Iram (2005) avec une échelle de 1
à 5 pour chaque axe du socle commun de gouvernance, les atouts et
limites de la gouvernance visualisés sur la grille d'évaluation
permettront de pointer les enjeux immédiats et à terme de
consolider et renforcer la gouvernance de l'institution.
Schéma 2 : Grille d'évaluation de la
gouvernance
La note est attribué à chaque institution est
fonction des éléments clés du socle observé au
niveau chaque institution par rapport à leur application de
différents axes du socle commun de la gouvernance.
Certaines institutions ont connus des problèmes de
gouvernance l'évaluation a attribué une note inférieur
à la moyenne pour les six axes du socle commun de la gouvernance, c'est
notamment le cas du PPPCR (Voir l'annexe 1)
A contrario, d'autres structures ont été
vigilante par rapport aux risques majeurs de la gouvernance et ont mis en
place des mécanismes débouchant sur l'efficacité de
décisions stratégiques et opérationnelles dans ce registre
ont identifié le cas de CRG en Guinée (voir annexe 2).
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