SOLUTIONS, FAISABILITE ET IMPACTS DES SOLUTIONS
Chapitre III
Définie comme résultat d'une réflexion
permettant de résoudre un problème ou de venir à bout
d'une difficulté ; c'est la solution. Ainsi, dans ce chapitre, il
sera question de proposer des solutions relatives au problème
précédemment identifié, ce en traitant de leurs
faisabilités techniques, financières et humaines. Et il
conviendra par la suite d'apprécier la portée des solutions
proposées (impacts) sur la performance et le fonctionnement de la
division commerciale et marketing en particulier et de la banque en
générale.
Section I : Solutions et faisabilités
Dans cette section, nous proposerons des solutions pour
l'amélioration de la qualité de la gestion de la relation client
à la First Bank et traiterons tant de la faisabilité tant
technique, financière qu'humaine.
I. Proposition de solutions
Rappelons que le problème identifié est relatif
au nombre élevé de clients par portefeuille de gestionnaire de
fonds de commerce et la non segmentation de cette clientèle, rendant
ainsi pénible et difficile le quotidien des GFC et de ce fait, ne
permettant d'optimiser la gestion de la relation client. C'est ainsi qu'aux
problèmes, nous proposons les solutions suivantes :
· La fixation des normes et objectifs des GFC par
la division commerciale et marketing donc dépendent ceux-ci ;
lesquelles normes doivent être caractéristique d'une approche
client ;
· Assurer dans le temps une évolution
proportionnelle entre le nombre de clients et celui des gestionnaires de fonds
de commerce ;
· La segmentation de
clientèle.
I -1- Fixation des normes et objectifs des GFC par la
DCM
Rappelons que nous avons identifié comme causes au
problème soulevé, le fait que les normes et objectifs des
gestionnaires sont fixés par la Direction des Ressources Humains (DRH).
De ce fait, nous proposons que les normes et objectifs des gestionnaires soient
fixés par la Division Commerciale et Marketing qui comme son nom
l'indique est l'organe approprié et adéquat pour définir
et orienter la politique commerciale et marketing de la banque. Il ne suffira
pas pour elle de fixer des normes, mais faudrait-il que celles-ci soient
caractéristiques d'une approche client ou marketing relationnel ;
c'est-à-dire que les normes et objectifs soient fixés et
arrêtés en mettant le client au centre des préoccupations
de la banque relativement à l'approche du marketing relationnel et non
transactionnel.
Comparaison entre marketing transactionnel et
marketing relationnel
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Marketing transactionnel
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Marketing relationnel
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Perspectives temporelles
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Court terme (approche « one to one »)
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Long terme (approche continue)
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Approche marketing dominant
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Marketing mix
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Marketing interactif
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Composant stratégique de l'entreprise
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Dimension objective (approche produit)
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Dimension relationnelle (solutions proposées)
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Mesure de la satisfaction du client
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Contrôle de la part de marché (approche
indirecte)
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Gestion des bases de données relationnelles (approche
directe)
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Système d'information sur les clients
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Enquêtes de satisfaction `mesures épisodiques)
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Système de feedback en temps réel (mesures
instantanées
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Interdépendance entre fonctions de
l'entreprise
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Cloisonnement entre fonctions et interfaces limitées
(organisation verticale et hiérarchique)
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Approche transversale et importante des interfaces (organisation
horizontale et collaborative)
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Ce tableau montre qu'il est sans doute plus avantageux pour la
banque, comme pour toute autre entreprise aujourd'hui et même demain de
greffer sa politique commerciale autour d'une approche orientée client
que constitue le marketing relationnel.
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