Accès des ménages aux services financiers offerts par les COOPEC ( coopérative d'épargne et de crédit ) en milieu urbain : cas de la COOPEC Nyawera à Goma

I.1.2 La satisfaction du besoin des clients membres

Les clients d'une institution de microfinance sont constitués par tous les bénéficiaires des services offerts. Ils peuvent être membres ou non, ils peuvent avoir un compte individuel, collectif ou non au sein de l'IMF mais avoir ou pas participer à la constitution du capital.

Le succès au sein d'une institution de microfinance étant d'offrir des services de haute qualité à une clientèle toujours croissante et satisfaite à des conditions optimales^6(*), le client membres à son tour serait satisfait d'un service lui avantageant par rapport à l'accessibilité à des services pouvant répondre aux besoins du client membres comme le développement des ses activités et la réduction de sa pauvreté.

I.1.3 La fidélisation des membres

Fidéliser, c'est s'attacher (une clientèle, un public) par des moyens appropriés^7(*). La fidélité des membres est un engagement profond pour acheter les produits financiers des IMF en dépit des facteurs situationnelles et des efforts marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement d'achat. Eu égard de ce qui précède, nous dégageons distinguons fidélité attitudinale qui est fondé sur un profond attachement à un marché et la fidélité comportementale qui consiste à racheter la même marque à plusieurs reprises, donc liée à l'habitude ou à la mise en avant du produit en magasin.^8(*)

I.1.4 Les changements apportés par la microfinance aux conditions de vie de ses clients9(*)

Historiquement, les institutions de microfinance (IMF) ont consacré leurs ressources au suivi des performances, tout particulièrement financières, plutôt qu'au recours aux évaluations externes. Pourtant, depuis quelques années, la notion de performances s'est élargie pour inclure la collecte et le suivi des modifications observées pour un ensemble de dimensions sociales. L'industrie de la microfinance a mis au point un certain nombre d'autres outils de suivi et d'évaluation pour mesurer des éléments de performance sociale tels que le niveau de pauvreté des clients. Les évaluations de la performance sociale peuvent représenter un outil utile pour la gestion des IMF. Ces évaluations ne permettent cependant pas aux IMF d'attribuer à leurs programmes les changements du niveau de vie de leur clientèle, car ces outils ne prennent pas en compte l'hypothétique. Il n'en reste pas moins que le suivi et l'évaluation de la performance sociale sont utiles pour comprendre comment et où sont délivrés les services. Les données recueillies peuvent servir à enrichir les évaluations d'impact et à comprendre la manière dont les différences de processus, tels que la formation du personnel ou les mécanismes de décaissement, ont une influence sur les résultats. Pour identifier les changements intervenus dans la vie des clients des programmes de microfinance, on utilise aussi bien les méthodes de recherche quantitatives que qualitatives pour la collecte et l'analyse des données. Les chercheurs préfèrent les techniques quantitatives pour évaluer des changements précis et mesurables avec un lien de causalité ou une corrélation avec une intervention spécifique.

Ils se servent de techniques qualitatives, telles que les groupes de discussion ou les entretiens structurés, pour chercher à comprendre des processus reliés entre eux et qui ne peuvent être étudiés séparément, ou encore lorsqu'il est difficile d'établir un lien de causalité direct. Il existe plusieurs manières d'estimer ce qui se serait passé en l'absence d'intervention. On peut choisir au hasard randomiser les clients qui bénéficieront de l'intervention. Cela fait 20 ans que la microfinance se sert d'évaluations quantitatives sans sélection aléatoire des clients (quasi-expérimentations), ces évaluations étant pour la plupart subventionnées par des bailleurs de fonds. Comme l'ont fait remarquer d'autres chercheurs, ces méthodes présentent des faiblesses, liées principalement au biais de sélection.

* ⁶ B. KAMBALE, idem, p 11

* ⁷ Encyclopédie Encarta, dictionnaire français.

* ⁸ P. KOTLER, Marketing et Management, 12è éd. Celf, Paris, p767

* ⁹ http//www.cgap.com/Consult Group for Assistance of Poor.