Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie
d'internationalisation des entreprises
1.1.3.1. Demandes spontanées
L'exportation n'est pas toujours une démarche
réfléchie. L'entreprise est souvent sollicitée
spontanément lorsqu'on lui fait une offre pour exporter ses produits.
Ces demandes se révèlent lors de manifestations commerciales, de
rencontres fortuites de représentants d'entreprises ou de demande
d'information par courrier ou autre. Ces sollicitations doivent inciter
l'entreprise à adopter une démarche plus rigoureuse de
vérification en aval de ces opportunités afin de
déterminer si un marché viable existe. Dans ce cas l'entreprise
exportatrice ne fait aucune démarche et on vient la chercher. Il faudra
par la suite qu'elle ait une démarche plus structurée si elle
veut exporter durablement. Il ne s'agit là que d'un point de
départ.
1.1.3.2. Production excédentaire
Une surproduction pour le marché intérieur peut
pousser l'entreprise à faire ses premiers pas à l'export.
L'écoulement de stocks conçus pour le marché national et
non absorbés peut être réalisé par le biais d'une
exportation ponctuelle. Celle-ci peut alors être considérée
comme le premier pas d'une véritable démarche
d'internationalisation.
1.1.3.3. Motivation du dirigeant
C'est le cas surtout dans les PME. Des études ont
montré que parmi les PME qui exportent, c'est souvent le dirigeant qui
en a eu la volonté et la motivation. La formation du dirigeant, le fait
d'avoir vécu à l'étranger, son goût pour
l'innovation et le risque, son ouverture d'esprit, sont autant de
caractéristiques d'un profil et d'un comportement propice à
l'internationalisation. Ceci est d'autant plus vrai quand il s'agit d'une
entreprise dans laquelle existe une forte relation entre la personnalité
du dirigeant et les objectifs de l'organisation.
La démarche d'internationalisation conduit
progressivement l'entreprise sur la voie du développement international.
Ce processus débouche sur une démarche séquentielle
à l'international très structurée qui doit conduire une
entreprise à mieux appréhender son ou ses marchés à
l'international. Pour se faire, l'entreprise devra effectuer des choix
stratégiques afin de mieux définir son mix-marketing à
l'international.
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Mémoire de Master professionnel en Marketing
International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO.
Institut
des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université
de Yaoundé II.
Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie
d'internationalisation des entreprises
1.2. CHOIX STRATEGIQUES A L'INTERNATIONAL
A l'international, le choix des marchés cibles de
l'entreprise doit cadrer avec sa planification stratégique afin de mieux
identifier les options stratégiques et les modes de présences
à adopter à l'international.
1.2.1. Planification stratégique
Philipe KOTLER et Bernard DUBOIS
définissent la planification stratégique comme « le
processus qui permet à l'entreprise d'établir et de maintenir un
lien étroit entre, d'une part, ses ressources et objectifs et, d'autre
part, les possibilités offertes sur le marché. Il s'agit
particulièrement de définir et de gérer les
activités dans lesquelles la firme a choisi de s'investir.
»22. A l'international, la planification stratégique met
en jeu les domaines d'activité stratégiques (DAS), l'allocation
des ressources aux différents domaines et la planification des
activités.
1.2.1.1. Choix du Domaine d'Activité
Stratégique (DAS)
Pour s'implanter à l'international, toute entreprise
doit définir correctement son Domaine d'Activité
Stratégique. Une définition du marché à
pénétrer et étude de sa position concurrentielle
représente un des fondamentaux d'une firme qui désire
s'internationaliser. Elle doit cerner tous les rouages qui pourraient
l'empêcher de réussir son implantation et étudier les
situations, économiques, sociales et politiques du marché cible.
Un diagnostic interne et externe lui permet de mieux placer sa
réflexion, définir la bonne stratégie à suivre, et
donc définir le Domaine d'Activité Stratégique à
lancer sur tel ou tel marché.
Selon Derek ABELL, on peut définir un
Domaine d'Activité Stratégique à partir de trois
dimensions : la catégorie de la clientèle
à laquelle on s'adresse, les besoins
que l'on cherche à satisfaire et la
technologie privilégiée23. Par ailleurs,
sur le même sujet, Theodore LEVITT montre
l'intérêt de définir un métier selon les
critères de marché
22Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, op.cit., P.96.
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23Derek ABELL, Defining the Business. The Starting
point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980,
Chapitre 3.
Mémoire de Master professionnel en Marketing
International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO.
Institut
des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université
de Yaoundé II.
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