Effet de la relation de causalité entre le taux de change et l'inflation sur le budget de trésorerie d'une entreprise. Cas de la sucrière de Kwilu-Nngongo en RDC. Approche par une modélisation VAR

II.5.2. STRUCTURE GENERALE DU BUDGET DE TRESORERIE

Pour toute catégorie d'entreprises (industrielle, commerciale, de service, ...), la structure de leurs budgets de trésorerie d'une manière générale se présente comme suit :

BUDGET DE TRESORERIE D'UNE ENTREPRISE

	J	F	M	...	D	Cumul
A. Solde de Trésorerie initial
+ Encaissements d'exploitation TTC · Ventes/activités A · Ventes/activités B · Autres -Décaissements d'exploitation TTC · Achat/approvisionnement A · Achat/approvisionnement B · Frais de personnel · Charges sociales · Charges externes soumises à TVA ou ICA · Charges externes non soumises à TVA ou ICA. · TVA ou ICA (impôts et taxes)
B. Total flux de trésorerie d'exploitation.
+ Encaissements hors exploitation - Décaissements hors exploitation · Impôts sur les sociétés · Participation · autres
C. Total flux de trésorerie hors-exploitation
+ Cessions d'immobilisation - Acquisition d'immobilisation
D. Total flux d'investissement
+ Encaissements d'emprunts, subventions, apport en capital, comptes courants ... - Remboursement d'emprunts
E. Total flux financiers
+ Encaissements d'emprunts, subventions, apport en capital, comptes courants ... - Remboursement d'emprunts
A+B+C+D+E = F Solde de trésorerie avant frais ou produits financiers CT
G. Frais ou produits financiers CT
F+G = Solde de trésorerie après frais ou produits financiers CT

II.5.3 PHASES DU BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie constitue un instrument fondamental de la gestion financière à court terme, tant dans la phase d'élaboration que dans la phase de suivi à postériori.

II.5.3.1 L'ELABORATION DU BUDGET

Dans la phase d'élaboration, le budget permet de tester la cohérence de l'ensemble des évolutions prévisibles, compte tenu, à la fois des décisions préparées par l'entreprise, et de transformation de son environnement. Les projets font en effet l'objet d'une préparation itérative. Les responsables de la confection du budget centralisent l'ensemble des prévisions et des projets arrêtés par les gestionnaires de l'entreprise. Leur globalisation dans le cadre du budget peut conduire à constater que ces prévisions initiales s'organisent d'emblée en un ensemble cohérent et équilibré ; mais une telle hypothèse est peu probable.

En réalité, la globalisation des différentes prévisions fait généralement apparaître un risque de déséquilibre, le plus souvent parce que la réalisation simultanée de tous les projets envisagés conduirait à une dégradation insupportable de la trésorerie. Les responsables financiers proposent alors des modifications susceptibles de rétablir un équilibre prévisionnel, soit par la modification de certains projets (par exemple, le report de projet d'investissements trop consommateurs en liquidités ou l'accélération d'un programme de cession d'actifs) ; soit par la recherche de concours externes (par ex, un appel à des ressources bancaires à CT). Selon le style de gestion adopté par les dirigeants de l'entreprise, ces modifications seront imposées par la direction générale ou négociées entre cette dernière et les différents responsables de gestion. De même, le processus d'ajustement des budgets peut s'effectuer en un seul cycle ou comporter plusieurs navettes entre les responsables financiers chargés de préparer le budget, la direction générale et les différents cadres qui proposent des éléments de prévisions relatifs à une division, à une fonction ou à un département de l'entreprise.

LE CYCLE DE LA PREPARATION BUDGETAIRE : UN EXEMPLAIRE DE CALENDRIER

Début Septembre

Début octobre

Mi-octobre

Début Novembre

15 ou 30

15 Décembre

.. ..

Au terme de cette phase d'élaboration budgétaire, les responsables de trésorerie disposent d'un cadrage global qui leur permet de préparer et de programmer des décisions concrètes de financement ou de placement à court terme.^(63(*))

La procédure d'élaboration budgétaire peut atteindre une complexité coûteuse lorsque l'entreprise comporte de nombreuses entités, dotées d'une certaine autonomie éventuellement situées à une grande distance les uns des autres. De même, les délais d'étude, de négociation, de décision et d'adaptation s'allongent notablement lorsque des navettes sont prévues. C'est pourquoi la procédure budgétaire doit s'efforcer de réaliser un équilibre entre la nécessité d'une certaine décentralisation qui permet de coller au terrain et d'établir des prévisions aussi réalistes que possibles, la direction et les unités de base de l'entreprise et la nécessité de maîtriser les coûts et les délais de l'élaboration du budget.

* 63 ^_ ELIE COHEN, Op. cit, P. 282.