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Réseau social d'entreprise: discours éthique, entreprise nouvelle ?( Télécharger le fichier original )par Anaà¯s Djouad Institut d'administration des entreprises Savoie Mont- Blanc - Master 2 hypermédia et communication 2012 |
Atelier Rôle et usage des RSE :Avantages et limites,Son hégémonie est-elle justifiée ?Compte-rendu de la rencontre professionnelle initiée par ClubNet, réseau de professionnels de l'entreprise numérique. Paris le 24 mai 2012
Table des matièresLes idées principales 47 Introduction par le représentant de ClubNet, Mr Michel Germain 48 1ere Question : Qu'en est-il du RSE aujourd'hui ? 49 2ème question : Problématique RSP vs RSE ? 53 L'enjeu du RSE 54 L'individu est l'arbitre. 54 L'enjeu vient des données 54 La stratégie de communication 54 3ème question : Quel est le squelette du RSE ? Quel bouquet d'offre ? 56 4ème question : Culture du web & Culture d'entreprise ? 58 Structure 58 Usages : 58 Derniers échanges 59 RSE et Social 59 Légitimité 60 La conduite du changement 60 Les intervenants : 62 Glossaire : 63 Les idées principalesImpliquer les managers et proposer une phase de découverte est incontournable pour une adoption de l'outil. Les 7 outils fondamentaux de management sont accessible via la plupart des interfaces RSE proposées : planifier, diriger, contrôler, améliorer, organiser pour soi, organiser pour l'équipe. Les fondamentaux d'un outil qui se dit RSE : un annuaire enrichi et dynamique, une solution de publication. Au 1er janvier 2012, 50 % des entreprises du Cac40 dispose où sont dans une dynamique de RSE. Modèle de stratégie digitale globale pour la conception et la mise à disposition. La nécessité d'un co-pilotage décloisonné des seuls métiers informatiques et communications Prise en compte des métiers, de leurs spécificités liées au secteur d'activité de l'entreprise. Ne pas compter sur une intuitivité d'usage La période d'adaptation est lente et difficile (compter 2 à 3 ans). L'usage est le révélateur, la technostructure fait la réussite. Les outils « classiques » doivent se fondre dans un ensemble d'où l'importance au moment de l'évolution de penser l'ergonomie & le design. La question de l'interconnexion se pose, faut-il lier le RSE à des RSP ? Il faut mettre en place une politique d'éducation à l'information en lien avec une charte éthique numérique. La grande innovation du RSE passe par l'intégration des outils de réalisations des tâches, comme les webex, les outils de bureautique,... Penser à la diversité d'usages et d'utilisateurs. Ainsi il est important d'offrir tout autant des services basiques, que de la personnalisation de services pour un RSE performant. Il est évident que le RSE est un facilitateur d'échanges, de production. Introduction par le représentant de ClubNet, MrMichel Germain Aujourd'hui, le RSE s'installe dans notre vocabulaire. Les (< grandes » entreprises, depuis 3 ans, ne sont plus dans une phase de découverte de l'outil, mais se posent la question de l'utilité de celui-ci et des contraintes fortes liées au changement pour les salariés, dans leurs méthodes de travail et de relation interpersonnelle au sein d'une structure professionnelle. Aujourd'hui il sera donc question, non pas de découvrir l'outil dans son ensemble, nous écarterons donc d'emblée l'aspect technique du RSE pour nous pencher sur l'impact organisationnelle et sa gouvernance ; ensuite les questions de l'usage et du contenu seront abordées. Au Canada et plus largement dans la culture anglo-saxonne les analyses et retours d'usages montrent (et le continent américain est bien plus en avance que nous sur ces pratiques) que l'implication des managers d'une entreprise dans le développement de l'utilisation de l'outil est primordial pour une réussite au niveau macro de l'entreprise et ses filiales même. Un travail de Benchmark que Mr Germain a pu consulter lors d'un voyage sur place montrent que, malgré certains discours, le RSE répond aux attentes en matières d'offres (< applications managériales » dans sa mécanique puisque si l'on compare les 7 fonctions de bases du management on les retrouve dans l'offre RSE des principaux prestataires et développeurs d'interfaces RSE. Le prochain challenge pour l'entreprise (si ce n'est déjà fait, que le RSE soit déjà installé ou en devenir), doit être une réelle réflexion sur l'humain (l'écosystème de l'entreprise, la représentation des personnes au sein du groupe, l'échange et la communication entre les personnes, ...) et de construire un RSE directement lié à une réponse à des besoins de l'humain et de la communauté au sein de l'entreprise. 1ere Question : Qu'en est-il du RSE aujourd'hui ? Alain Garnier - Entreprise Jamespot* En France, le RSE a véritablement 3 ans de vie. Avec un regard sur l'outil encore très différent entre PME et grandes entreprises. Au début de cette période le RSE était mal vu par la plupart des dirigeants et communiquant des entreprises, c'est un regard qui tend, depuis 2011, fortement à changer. Pour preuve, au 1er janvier 2012, 50 % des entreprises du Cac40 dispose où sont dans une dynamique de RSE. Ce qui pouvait faire douter hier en matière de retombées économiques est prouvé aujourd'hui, notamment en terme d'amélioration de la productivité. La problématique ne porte donc plus sur l'intégration dans les mentalités de l'existence d'un nouvel outil multitâches pour les entreprises mais plutôt sur les moyens et manière de mise en place du RSE, la manière de l'intégrer et de le développer. On parle entre autres, da charte numérique éthique, ou encore de la conduite du changement. Alain Charton - Chef de Projet RSE EDF* Il est primordial de penser « Stratégie digitale globale »* quand on décide de mettre en place un RSE : Une réflexion sur l'outil mais aussi une persuasion en amont des acteurs qui seront incontournables dans tout le processus du projet et permettront à celui-ci d'être viable. Il nous parle de « Sponsor » interne. Dans le cas d'EDF il s'agit de la DRH, du DSI et d'un représentant des Top Manager. EDF s'est accordée un an de réflexion pour s'assurer un projet viable, répondant à des besoins, et ceux-ci validés par les sponsors, incluent dans la réflexion. C'est cette condition de co-pilotage qui a permis de valider la nécessité de création du RSE, elle s'est prolongée pendant la phase de réalisation et de déploiement, qui grâce à la bonne préparation en amont, n'aura duré que 6 mois chez EDF. Alain Charton permet de valider une première préconisation : La nécessité d'un co-pilotage décloisonné des seuls métiers informatiques et communications, privilégiant le travail et la réflexion avec des représentants des métiers managériaux de l'entreprise. Le 2ème enjeu quand on décide d'intégrer un RSE, c'est la prise en compte des métiers. 3ème enjeu (post-conception) : Il est primordial
que la conduite du changement se fasse une nouvelle machine d'usinage demandera des préconisations, formations, apprentissages avant même sa mise en service. Le RSE ne répond pas à cette loi, et c'est bien normal d'ailleurs que certaines grandes entreprises ne suivent pas encore cette règle d'exception puisqu'elles calquent le processus d'intégration du RSE à un processus d'intégration d'outils ou méthodes plus classiques. L'adoption d'un RSE dans une entreprise (même faisant partie des métiers liés aux TICS* comme le précisera Mr Milcent D'IBM) est de toute évidence un processus encore long aujourd'hui, et même si les RSP* (Réseaux sociaux privées) sont eux, totalement intégrés aux moeurs de notre population, il ne faut pas compter sur une intuitivité d'usage grâce à ces RSP, car l'environnement du RSE, qui est l'entreprise, génère plus facilement le rejet d'un changement que la curiosité et l'implication. Ainsi l'accompagnement des managers est primordial, incontournable et à envisager dès le départ de la conduite du changement car ils seront les ambassadeurs direct du produit. L'utilisateur, notamment dans le cas d'outils nouveau et innovant, est la 1ère source d'améliorations. A EDF, l'outil a mis un an, voire un an et demi à atteindre un taux de fréquentation et un nombre d'utilisateurs « acceptables » ; et ce n'est pas fini... L'expérience d'Alain Charton a montré que sur les 2 niveaux de managers (Top Manager et Middle Manager) les middle managers ont été les plus sceptiques et réfractaires. Autre bonne pratique à retenir : Il vaut mieux mettre à disposition l'outil avec un temps dédié à l'expérimentation de celui-ci, sur un échantillon (les top managers), pour justement rendre visible les ajustements nécessaires et les modifications a apporter, ou encore l'éducation qui doit être pensée pour une optimisation de l'utilisation de l'existant. Sylvain Hudelot - Orange* Orange est un des précurseurs en matière de RSE, et a d'ailleurs été récompensé à plusieurs reprises pour leur outil. Selon Alain Garnier de Jamespot, Orange est une exception, néanmoins ils sont un modèle en matière de stratégie digitale*, pour le coup vraiment globale puisque Plazza* est un RSE internationale qui arrive a lier communauté professionnelle et communauté privée, hors d'une potentielle interconnexion avec les RSP tels que LinkedIn ou encore Facebook et Orange arrive à fédérer un nombre incessamment croissant d'utilisateurs, qui ont organisé les « Plazza Hours », rencontre qui permet un échange « dans la vraie vie » entre les membres d'une même communauté. En 2006 une équipe de R&D permet à Orange de se rendre compte de l'évolution du nombre de connectés aux RSP. En 2009, avec Plazza, Orange sera la première entreprise française à disposer d'un RSE type « Web 2.0 ». Depuis le réseau a connu 7 évolutions offrant de nouvelles solutions en termes d'applications, d'échanges, ... Le choix des partenaires et le Co-pilotage du projet ont été des facteurs essentiels pour la bonne conduite du projet et dans l'acceptation, l'intégration et l'utilisation du RSE. EN 2010 un choix d'unification inter-métiers a été décidé et Plazza n'a plus été un réseau qui permet d'atteindre des réseaux métiers mais un véritable Réseau (( Supra-métiers ». C'est notamment par l'annuaire enrichi que les salariés du groupe peuvent entrer en contact, transfrontières. Le RSE a été créé dans un contexte de crise économique et sociale qui a eu à l'époque un fort impact négatif sur l'image de l'entreprise, notamment des salariés vers la Direction. Une des volontés de l'arrivée du RSE a été la revalorisation des salariés au sein du groupe. Le leitmotiv d'Orange : Représenter / Encourager / Motiver. La période d'adaptation chez Orange aura bien durée 2/3 ans. C'est ce qu'il appelle le « temps voilé ». Même si cela semble être une « perte de temps » celui-ci sera forcément revalorisé sous d'autres formes, plus tard. La conduite du changement a été menée en priorité avec les Top managers, c'est seulement ensuite que les middle managers ont été formé. Ce qui est propre à Orange (et qui en étonne plus d'un, notamment parce que la méthode a fonctionné) c'est le principe de (( viralité » au départ du déploiement de l'outil : > Décembre 2010 : L'outil fonctionne, il est vaguement annoncé mais sans communication stratégique. > Septembre 2011 : Initiateurs et contributeurs spontanés viennent découvrir l'outil. > Janvier 2012 : Une communication forte, « classique », est lancée. En janvier (avant même le lancement de la communication) le nombre d'utilisateurs était déjà en forte croissance. L'effet viral, le bouche à oreille, ont véritablement fonctionné. L'entreprise Orange, qui a fait là un pari assez étrange, et qui en a récolté les fruits que la direction n'attendait pas vraiment, a-t-elle eu de la chance ? Sylvain Hudelot en parle aujourd'hui avec un certain humour, mais à l'époque l'entreprise allait tellement mal que le pari a été relevé car rien ne pouvait être pire que la situation d'alors. Il avance aussi l'exemple du SMS, tout le monde sait que l'usage n'a jamais été prévu par les sociétés des TICs mais que la fonction sms était juste un moyen de réglage technique, presque oublié au moment de la commercialisation des premiers mobiles. Ainsi Facebook a eu le même parcours ou presque... Pourquoi pas le RSE ? Peut-être que le modèle de l'appropriation intuitive par les utilisateurs ou les « cibles » eux-mêmes est un moteur suffisant pour intégrer un RSE et tous les changements qu'il apporte à l'entreprise, de manière un peu moins douloureuse... Le reste des intervenants est un peu plus sceptique sur cette théorie mais néanmoins on sent un certain respect pour Sylvain Hudelot. Préconisation: L'usage est le révélateur, la technostructure fait la réussite. Le RSE d'Orange aujourd'hui, c'est 30% de communautés liées aux pratiques « personnelles » comme le chant, la danse, ... et 70 % de communautés liées directement au milieu professionnel. Sur des initiatives purement spontanées des contributeurs. Il ne faut jamais nier l'importance des intranets
« ancienne génération » dans le « changer » la newsletter, mais l'intégrer au RSE,... Néanmoins les outils « classiques » doivent se fondre dans un ensemble d'où l'importance au moment de l'évolution de penser l'ergonomie & le design. 2ème question : Problématique RSP vs RSE ? Yves Simon - Social computing La « problématique » est réelle. Une interconnexion des réseaux doit être envisagée (contrairement à Orange, ce qui renforce l'idée du cas particulier, mais il serait intéressant de faire la comparaison entre, par exemple, le RSE d'IBM et celui d'Orange). Ainsi un réseau se nourrit d'un autre. Par exemple pouvoir lier son LinkedIn à son RSE, pour interagir sur les news et pouvoir faire remonter plus aisément certaines informations. De plus cela facilite l'évolution de l'outil sans dénaturer l'interface ou en tous les cas la transformer à chaque innovation / besoin. L'interconnexion permet de régler le problème latent de la « schizophrénie » de l'internaute : Avoir différents comptes sociaux cloisonnées avec une redite de l'information et une transmission difficile, donc une perte d'infos évidentes et un frein à la communication. Alain Charton - EDF Quid des problématiques culturelles liées à l'environnement vie privée / vie publique ? En effet il lui semble difficile à l'heure actuelle de demander a un salarié de connecter des réseaux parfois plus fortement ancrée dans sa vie privée, ne serait-ce que selon le moment d'utilisation (sur le temps personnel) ou encore par les connexions qu'il a dans ces réseaux, à son réseau professionnel. Michel Germain - ClubNet Pendant le WebCom 2012, objet de son voyage au Canada, il a pu remarquer que les RSE canadiens interagissent souvent avec des RSP, comme le fameux LinkedIn. Pour exemple, une entreprise qui se sert de l'interconnexion pour le recrutement. Une offre diffusée pendant 15 jours sur le RSE, qui ne trouve pas preneur en interne est automatiquement diffusée sur LinkedIn via les réseaux salariés. 3ème question : L'enjeu du RSE L'individu est l'arbitre. La séquencialité de la vie qui connaît aujourd'hui des transformations, ne serait-ce qu'avec les RSP, amène à penser que ces questions de rejets de l'interconnexion pourront être dépassé d'ici quelques années par les salariés français. L'enjeu vient des données Notamment l'éducation au respect de confidentialité de celles-ci, car il ne faut pas oublier qu'au delà de la difficulté d'acceptation de l'interconnexion par les salariés, se pose aussi pour l'entreprise la question de la confidentialité des données, et de la difficulté de résorber les fuites qui seront beaucoup plus facile si le réseau est ouvert et lié aux RSP. La stratégie de communication L'enjeu des communicants, notamment de ceux qu'on appelle de plus en plus facilement les Community Manager*, porte sur l'éducation de ces nouveaux internautes. Pierre Milcent - IBM France IBM est aussi un précurseur du RSE en France, et comme Orange, à reçu différentes récompenses concernant l'outil. En 2005 la R&D de l'entreprise s'intéresse à la formule RSE. En 2007 un groupe test d'utilisateurs va évoluer avec l'outil. Les objectifs du RSE portent sur : - Démultiplier la collaboration - Favoriser la co-action - Répondre à des enjeux stratégiques de plus en plus complexes, en permettant à chaque salarié de pouvoir détecter et contacter des experts métiers / compétences. L'historique d'adaptation est similaire à l'historique d'EDF. EN 2008, IBM mène la campagne de ce que Pierre Milcent nomme « l'évangélisation » (à prendre en version américaine) des salariés du groupe, notamment les managers : Un groupe de formateurs, présents localement, (en 2008 ils sont une 20aine, aujourd'hui 2000) qui se veulent des relais locaux de la conduite du changement pour montrer les usages, préconiser les bonnes pratiques,... Auprès des 300 Top managers, qui deviennent alors à leur tour les ambassadeurs du RSE auprès des salariés. L'exemple de l'intégration des pratiques chez IBM : En 2012 le SIO* change. La personne qui arrive ne va envoyer ni mail ni courrier pour communiquer sur son arrivée, sa politique, ect... Elle va créer un blog, poster une vidéo sur le réseau,.. Cela fait aussi partie de la fameuse Stratégie digitale Globale. C'est du « haut » que doit venir l'exemple. Il va de soi que la dimension sécuritaire est un des enjeux de la pérennité de l'outil et de son implication dans la performance des acteurs de l'entreprise. Il faut donc mettre en place une politique d'éducation à l'information en lien avec une charte éthique numérique. Chez IBM il ya la volonté d'inscrire le RSE dans les pratiques quotidiennes, de remplacer les outils bureautiques classiques. Si, au-delà de la phase de curiosité et de découverte, (l'aspect novateur de l'outil qui appelle forcément à une phase de découverte), il n'y a pas une réelle portée sur la simplification des processus de communication entre RSE et tâches quotidiennes, alors la résistance de l'utilisateur ne pourra être jamais totalement dépassé. Ainsi il faut rendre incontournable l'utilisation du RSE et pour ce faire, intégrer mail, traitement de texte, mise en page document,... 4ème question : Quel est le squelette du RSE ? Quel bouquet d'offre ? Alain Garnier - Jamespot La frontière entre intranet et RSE s'inscrit dans la mise à disposition de 2 outils fondamentaux : - Un profil utilisateur dynamique et proposant une identification des personnes par grade sociale (profil métier, compétences,...- On dira aussi annuaire enrichi. - Une solution de publication (public) donnée à tous les individus de l'organisation. Il est important d'inscrire l'ergonomie dans la révolution de l'intranet professionnel. Pour une perception frappante, gardons en mémoire le principe de « wall » de Facebook qui marque un changement radical (le fameux 2.0) dans l'approche et le développement des TIC (Technologie de l'information et de la communication). Après ces deux « offres » qui sont le squelette de l'outil on peut parler de : - le social bookmarking*. Qui va au delà de la publication (souvent vient la compléter). - Des espaces collaboratifs qui permettent de soutenir, approfondir, faciliter les tâches quotidiennes de travail. (cf l'évolution vers l'intégration des outils dont nous a parle P. Milcent d'IBM un peu plus bas). - Des espaces documentaires : Au-delà du social bookmarking, c'est offrir l'accès simplifié, référencé et dynamique à des documents de l'entreprise. - Un moteur de recherche : Pour l'annuaire, pour une recherche liée à des documents, communautés, pratiques,... Mais aussi (et c'est l'innovation) pour des recherches à l'externe (qui permet de bookmarker aisément). Au-delà d'un inventaire des outils existants, il est d'abord primordial d'analyser les usages sans cesse renouvelés du web : dans 5 ans cela peut fonctionner dans l'entreprise. Evidemment on peut se dire que l'exemple du RSE est un cas spécifique, néanmoins l'usage fait l'outil et dans cet objectif il faut chercher des solutions pour répondre à l'amélioration de ces usages. Et le web offre de multiples formes d'outils, il faut ensuite réfléchir à leur possible adaptation. Ce qui peut conforter dans cette idée que «tout peut encore être fait » c'est qu'aujourd'hui 90 % des échanges dans une entreprise sont informels, non régulé et la perte de lisibilité est énorme. Cas pratique IBM, quelques exemples d'innovation en matière d'outils dédiés : - Des applications métiers - Des informations types chiffres clés -* Data visualisation de l'entreprise. - Un social CRM* - Des communautés - Dans l'annuaire, les compétences sont spécifiés, plus que le métier ou le profil de poste afin de pouvoir pointer beaucoup plus facilement/rapidement les personnes qui peuvent nous aider/renseigner/... Avec la web sémantique, qui s'amplifie et sa valeur ajoutée en matière de cartographie de l'internaute, on pourra aussi prochainement suivre les contributeurs et comprendre comment l'information se diffuse et vit à travers le réseau. On se rend compte aujourd'hui que les plus jeunes de l'entreprises (jusqu'à 45 ans environ) ont tendance à plus bookmarker que les plus âgés, néanmoins l'accroissement de rediffusion, de suivi, d'appropriation de l'info et de commentaires se fait par tous. Même si tout le monde ne contribue à l'évolution du contenu, la grande majorité en profite et rend utile son introduction dans le réseau. Il est important de rappeler que les offres ou « bouquet d'offres » sont aussi dépendante (et il ne faut surtout pas l'oublier) des métiers et du secteur d'activité de l'entreprise. Un exemple frappant, RENAULT, secteur automobile, propose sur son RSE, pour les concessions, des spécificités documentaires, et des applications métiers techniques liées aux processus de l'atelier. 5ème question : Culture du web & Culture d'entreprise ? Structure Le web offre une structure centralisatrice des applications, des tâches, des données. Il offre aussi un principe d'interactions synchrones, supportées par des solutions de communications multiples et adaptées à l'environnement et au type de « message » transmis. D'où les offres que l'on peut trouver dans un RSE, qui s'en sont inspirées : - Webex - Chat - Forum - Commentaire privée / public - Marqueur d'intention Aujourd'hui ces outils nécessitent d'être complétés par ceux qui permettent de réaliser les tâches : - bureautique - outils de productions diverses... - Architecture de l'information réorganisée voire personnalisée. La dimension mobile qui répond à la dématérialisation des données, mais aussi à la mobilité croissante même au sein de la structure doit être pensée en amont. Il n'est pas évident de concevoir cette évolution, néanmoins si l'on veut penser un réseau à long terme, dans sa diversité, ne pas y penser dans la 1ère phase de vie de l'outil c'est mettre en danger son évolution par la nécessité de refonte, de redéveloppement (perte de temps, retard dans l'innovation,...). On parlera d'information contextualisée. Usages : Les utilisateurs du web se sont différentes couches d'appropriation de l'outil, d'utilisation, de compréhension, d'appréhension. Ainsi il est important d'offrir tout autant des services basiques, que de la personnalisation de services pour un RSE performant. - Penser aux compétences métiers - Aux niveaux et habitudes d'usages - Aux niveaux d'appropriation Dans la phase d'intégration des outils il faut AUSSI respecter les ressentis des usagers, la fameuse critique de la frontière entre vie privée et vie publique. Préconisation : Moins on fait attention à ces ressenti, plus la résistance au changement sera forte. L'accompagnement est donc incontournable et indissociable d'une bonne prise en main de l'outil par l'ensemble de l'organisation Pour que l'offre soit perçue comme telle il faut l'amener aux utilisateurs comme telle. On repense ici aux déploiement effectué par Orange et IBM avec cette appropriation « libre » offerte au futurs ambassadeurs (les top managers) avant une communication / formation qui ne vient que dans un second temps. Préconisation : L'accompagnement doit donc se faire à des degrés différents selon qui se l'approprie, quand il se l'approprie, comment et pourquoi. Derniers échanges RSE et Social Il est évident que le RSE est un facilitateur d'échanges, de production. Sur le plan humain, le contexte de naissance du RSE chez Orange montre explicitement que la direction a cherché à offrir un nouveau souffle et une transformation du travail à ses salariés, dans une période ou le contexte économique et sociale de l'entreprise était plus que critique (baisse des ventes, secteur en crise, salaires, masse de travail, transformation ultra-rapide des métiers, privatisation, pression sociale avec des répercussions tragiques,...). Pour Sylvain Hudelot la socialisation qu'offre le RSE permet entre autre de (re)féderer les salariés, des les élever, de les (re)valoriser et l'introduction d'une sphère privée dans le cercle de l'entreprise, même si ça peut-être ressenti comme dangereux, permet aussi des échanges parallèles, positifs, hors cadres productifs. Et celui-ci en ressent l'impact positivement. Je demande rapidement à P. Milcent d'IBM si le RSE n'est pas, dans cette vision, un vecteur pour une reconsidération de l'éthique d'entreprise, en lien avec une certaine éthique citoyenne hors cadre pro, et effectivement pour lui il s'agit de deux univers intrinsèquement lié. Le RSE c'est (ré)offrir de la liberté à son salarié. Donc lui (ré)offrir sa confiance, donc (re)valoriser sa place dans l'organisation. S. Hudelot : Chez Orange on a compris que la valeur du salarié demandait une nouvelle dimension. Aujourd'hui il faut le considérer plus que la direction, que l'entité ; la Baseline de Plazza, le RSE d'Orange c'est : « le lien entre les collaborateurs ». Légitimité Le RSE, contrairement aux idées reçues n'est pas un destructeur de la hiérarchie. Les individus savent faire intuitivement la différence entre RSE et RSP. Ainsi il en va de leur réputation dans l'entreprise que de contribuer positivement à l'enrichissement du réseau. S. Hudelot parle de la « crédibilité de la parole >> concept qui vient aussi du web et des pratiques collaboratives et communautaires. Le RSE force à plus d'exactitude de l'info transmise puisque celle-ci est centralisé, archivé et analysé dans le même cadre. La conduite du changement Elle doit se faire dans une démarche de transformation du travail. Cependant le discours doit être différent de la « tactique >>, car le changement, la transformation, encore plus dans un grand groupe peut angoisser, faire peur. Ne jamais oublier le triptyque : - Les usages - Le management - La sociotechnique Ne jamais oublier la sociotechnique : - Comment le RSE répond à ma stratégie - Quelle organisation est concernée - Comment ma culture métier va impacter l'évolution On se rappellera que la démarche d'Orange est assez hétérodoxe, même si quelques convergences dans les démarches d'IBM, peuvent faire penser que l'innovation porte tant sur l'outil que sur les mises en oeuvre de son intégration. La conduite doit se faire co-activement pour être proactive. Les réponses aux besoins doivent être levier, plus que la technologie ou les objectifs visés. Attention aux fausses valeurs, ou celles qui ne sont pas des moteurs fondamentaux pour tous. Il faut prendre le temps de convaincre, prouver aux métiers qu'ils ne sont pas mis en danger. !! Travailler tout au long du projet avec des représentants métiers. Ne pas hiérarchiser les accès, mettre les outils sur le même plan car comme il a été dit plus haut, les besoins sont différents donc les solutions doivent l'être aussi, et offertes sur un même niveau d'importance (le penser aussi en terme d'ergonomie). Anticiper les besoins futurs, récolter au plus près de chaque salarié les attentes. Et dans le choix des technologies ne pas condamner les capacités d'évolutions pour que celles-ci soient rapides. Les métiers Il y a une transformation et une naissance de métiers quand il y a RSE. La communication est le coeur de l'outil, les métiers en sont forcément impactés, tout comme les SI. Des politiques éditoriales doivent être instaurées, tout comme il faut repenser la politique évènementielle. Importance de mettre en place une charte interne du RSE, ou charte éthique numérique. Les intervenants : Alain Garnier - CEO de Jamespot http://www.jamespot.com/ En 93 il part travailler aux Etats-Unis (secteur du web) et participe à la révolution du net. En 96, il fonde Arisem, éditeur de logiciel spécialisé dans le traitement de l'information sémantique. En 2005, il cofonde la société Jamespot avec l'idée de créer des outils de gestion orienté internaute au sens large. La Baseline : Intelligence. Daily. Jamespot s'adresse aux particuliers mais aussi aux professionnels pour la création de réseaux en mode SaaS. C'est aujourd'hui plus d'une 10aine de réseaux créés. Alain Charton - Chef de Projet RSE EDF Pas d'information précises à ce jour. Sylvain Hudelot - Orange Il est le Community Manager de Plazza, le RSE d'Orange. Responsable éditorial chez Orange, il est à la source du projet qui a vu le jour en décembre 2010. Plazza d'Orange est une véritable réussite, surtout pour une entreprise qui a connu une grande crise identitaire en 2008. Plazza c'est : - 30 000 membres, 1200 communautés, 20 à 50 000 pages vues chaque jour. - 75 % d'accès au réseau au niveau mondial, 4 langues disponibles - 93 % des membres sont français, àge moyen 42 ans. - Les communautés principales sur les thèmes : expertise, projet, entraide. Yves Simon - Social Computing Passionné par le web social, il a précédemment fondé Amoweba (réalisation de logiciels). En 2000, il créé Social Computing, société spécialisée dans les domaines de l'information, les réseaux sociaux et l'intelligence collective. L'entreprise propose de la conception, gestion et réalisation de projets dédiés, prenant en charge l'aspect technique quand cela leur est demandé. Pierre Milcent - IBM France Executive Consultant en Social Business et Collaboration Solutions Glossaire : CEO : Chief Executive Officier ou Chef de la Direction. Community Manager : Animer et fédérer des communautés. Plazza : RSE d'Orange. RSE : Réseau Social d'Entreprise. RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale. RSP : Réseaux Sociaux Privées. Social bookmarking : Faciliter le stockage, le classement, le partage et la recherche de liens. Stratégie digitale : moments, fonctions, outils par lesquels vont passer les utilisateurs pour atteindre les objectifs fixés par la gouvernance. Stratégie digitale globale : mettre en cohérence tous les moyens d'actions (web, mobile, couches du réseau, acteurs,...). TICS : Technologie de l'information et de la communication. RETRANSCRIPTION DE L'ENTREVUE IBM DU 26 JUIN 2012 - Pierre Milcent- CIO -Muriel Blondin- via une web conférence - CIO - Muriel toi tu avais prévu de nous donner, via ton support de présentation, l'historique qu'on a de notre intra et de son évolution c'est ca ? - Oui - Ok donc je m'y connecte, comme tu n'as qu'une demi-heure de disponible je te propose de t'écouter en laissant tourner ta prèz, et de garder 5-10 mn à la fin, en fonction des questions d'Anaïs, s'il manque des infos. Moi je traiterai éventuellement les questions complémentaires d'Anaïs après, en fonction de ce qu'elle aura vu de ta prèz. C'est bon pour toi ? - Ouais, ouais, j'entends, je lance le... mais ça a pas l'air de marcher! - Alors attends, je m'y connecte... - Ouais, pour l'instant je te vois pas dedans, mais... Je peux peut-être vous poser quelques questions au départ, de manière un peu informelle sur la conception de l'idée, en tous les cas le starter qui a conduit justement à réfléchir à un..., un RSE... - Chez nous ? (IBM offre des solutions pour leurs clients ndlr)... euh Muriel ? - Oui, oui - T'as une idée ? C'est génétique en fait chez nous. - Alors (Muriel) notre intranet a beaucoup évolué, déjà il existe depuis 99 chez IBM ; c'était au départ un ensemble de sites intranet isolés, c'est à dire que les entités, au sein d'IBM, avaient ce qu'on appelle un corporate intranet, qui apportait des news plutôt génériques et qui était assez US centric... Ce qui veut dire ? (Pierre) plutôt américain dans son fonctionnement, ... très corporate, très corporate. (Muriel) et donc, à côté de ça, on s'est rendu compte qu'il y avait un ensemble d'entités d'IBM, les brands : Software Groups, Global services, etc... qui avaient besoin de communiquer pour leurs propres audiences, pour leurs groupes d'employés, et sont arrivés finalement, ce que j'appelais des « sites satellites ». Chacun avait un peu son site intranet sans vraiment être connecté à ce qui se passait au niveau mondial. Ça c'était à la fin des années 90. Est venue ensuite l'idée d'un portail « Entreprise » qui devait reprendre un peu tous ces sites satellisés et les regrouper au sein d'un portail unique, ne serait-ce que pour créer un point d'entrée commun. C'est à dire que même si on donnait un lien d'accès par exemple sur des infos supplémentaires sur un autre endroit, le point d'entrée utilisateur se faisait depuis le portail. La beauté de ce portail c'est qu'on a été capable de le personnaliser : à partir du moment où j'étais moi, Muriel Blandin, connectée sur mon intranet, j'avais des notions de profil, d'informations de profil : à quel endroit je travaille, quel job role* j'effectue au sein d'IBM, mes centres intérets, et en fonction de ces trois éléments là on était capable de distribuer de l'information aux différents portails et portlet, personnalisés. C'est à dire que j'avais des infos en regard de ces critères. Par exemple pour moi des infos CIO* parce que je fais partie du groupe CIO en France et que je suis localisée en France, etc... Donc c'était un mélange d'infos qui était.. « hiérarchisée » entre ma division, mon job role, mon lieu de travail, etc. Donc là on passe aux années... 2002 à peu près. Et on s'est aperçu finalement, que pour qu'un intranet* soit utile à un utilisateur c'est pas simplement du push d'informations qu'on cherche à avoir, mais c'est aussi un endroit par lequel je passe pour lancer mes différentes applications. Et là, on a commencé à lancer des applications outils headshare. C'est là que j'allais voir pour faire mes formations, c'est de là que j'allais déclarer mes congés, mes heures facturées aux clients... Il y a eu pleins d'applicatifs au sein d'IBM, qui faisaient passer leur point d'entrée au travers de l'intranet. Ce qui a généré cette idée de centralisation, de point d'entrée, je vois pas comment l'exprimer autrement. Ensuite notre équipe Research qui a commencé à arriver avec Blog, une notion de blog (2005, à peu près - Pierre), après on a eu une partie wiki... ça a été le début finalement de quelques éléments qui ont fait, eh bien, intervenir cette notion de partage d'informations, non plus par une entité, mais directement par l'utilisateur... L'utilisateur-contributeur alors... On a commencé à avoir une certaine liberté, confiance, donnée à l'utilisateur, qui peut alors publier son propre contenu et partager ses propres infos. On peut donc dire que le cahier des charges, au départ, c'était véritablement essayer de centraliser, finalement, différents portails, axés sur une communication d'abord plus centrale et ensuite personnalisée... (Muriel) Exact. Ensuite est venu en deuxième partie seulement, l'aspect contribution, participer à cette information, pouvoir l'échanger... Oui. Fortement lié à l'apparition des blogs finalement (Pierre) Oui, le début des blogs c'est 2005 Muriel ? (Muriel) Oui. Moi dans le timeline* que j'utilise... (Pierre) Je suis connecté au webmeeting si tu veux Muriel. (Muriel) Ouais... Parce que je te vois pas... Attends je vais faire un find out... (Pierre) J'y suis hein... Ah bah non, attends, je te dis ça... Je suis parti. Je vais me reconnecter bouge pas. Ces contributions, ce blog, il y avait des thématiques,... ? (Muriel) Non pas du tout. Totalement libre, c'est à dire soit la personne parlait des produits pour dont elle était responsable, ou alors c'était le blog d'un exécutif qui voulait s'adresser à sa population. Franchement on n'a eu absolument aucune gouvernance sur les thèmes à aborder, on a laissé libre choix aux employé. Surtout ne pas les forcer, c'était plutôt ceux qui avaient envie d'avoir un blog, en avaient la possibilité. Mais ce qui a toujours été très très présent au sein d'IBM c'est cette notion de confiance, puisqu'on a des valeurs au sein de l'entreprise qui tournent autour de la confiance et de la relation qu'on a avec nos clients, donc un état d'esprit qui est de... partage. Ce qu'on ne peut pas forcément trouver dans d'autres entreprises. Moi récemment j'ai été impliqué dans un projet AXA, il sont très branchés hiérarchie, organisation, chacun est dans son silo on va dire et c'est très rare que ça partage entre les silos. Ces valeurs de transversalité étaient établies avant que l'Intranet n'apparaisse ? Oui. On avait mis en place entre 2002 et 2003 un Jam pour définir nos valeurs et de là est arrivée finalement cette notion de partage de l'information. Est-ce que ce besoin, ou cette envie de mettre en lumière ces valeurs de l'entreprise, a un lien avec le déploiement du concept de « Responsabilité Sociale et Environnementale » institué en 2001, en France ? (Pierre fait un signe d'approximation avec sa main, je comprends que c'est plus ou moins lié, mais pas forcément exprimé ainsi ndlr) Ou est-ce un concours de circonstances ? (Muriel) Non tout est lié en fait. On avait ce qu'on appelle des Business Conduct Guidelines donc des règles de conduite dans les affaires, qui jusqu'à 2007 ou 2008, ne comportaient pas forcément de règles sur comment agir, interagir avec les réseaux sociaux, par exemple, ce qui a été depuis, intégré. Donc l'évolution, cet historique là, finalement, a apporté au fur et à mesure de l'évolution de l'intranet, un cadre pour l'employé, une aide, des notions d'utilisation. Que ce soit en interne, ou en externe, des réseaux sociaux. Qu'il soit IBM ou non IBM. Puisque, évidemment, on a des populations chez nous qui ont un bénéfice à utiliser Linkedin ou Twitter et autres réseaux. Et quand vous parlez d'accompagnement, est-ce sous forme d'atelier ou de didacticiel? (Muriel) Alors principalement du volontarisme, puisqu'il y a des passionnés chez IBM qui ont aidés les uns les autres à comprendre ce que ça voulait dire, on a formalisé leur rôle sous le nom de Blue IQ Ambassador à l'époque. C'était un groupe d'environ 2000 personnes au sein d'IBM, qui avaient en fonction de leur groupe, pour mission d'aider les autres à comprendre ce que ça voulait dire d'être ou de devenir un peu plus social dans sa manière de travailler, de collaborer. (Pierre) Je suis connecté sur le webmeeting, si tu veux on est en plein écran sur ta présentation. (Muriel) D'accord. Alors, je vais juste passer rapidement. Alors ce que je partage c'est une présentation des faits génériques, qui raconte un peu l'histoire de l'intégration de notre Intranet avec connexion, puisque par rapport à ce que je te disais au début, on a commencé par les blogs. On a eu ensuite une notion de wiki et par la suite pleins d'autres petits éléments qui ont fait surface. Comment expliquer pour quelqu'un qui n'est pas d'IBM... Alors tous ces composants étaient un peu isolés, et donc on a eu Software Group, qui a regardé un petit peu tout ce qui se faisait dans ces différents outils, il s'est dit pourquoi pas utiliser le savoir de tous ces gens là (les entités) et d'en sortir un produit unique qui engloberait tous ces éléments. D'où la naissance de connexion. (Pierre) L'offre de réseau social est une entité « Logiciel » (Muriel) ...en regardant ce que faisait BlogCentral, ce que faisait Wikicentral, et le reste, il y a eu création d'une combinaison pour donner un produit entier et complet, de A à Z, d'un point de vue « utilisation sociale ». Y a t-il eu audit au départ de la part de Software Group ? (Pierre et Muriel) Non. (Pierre) C'est pas forcément un audit, c'est un constat d'usage qui fait qu'on avait, comme disait Muriel, pleins de technologies a disposition en interne, chez IBM... Je te ferai voir le Tap qui heu... le fait qu'IBM fasse de l'innovation donne un outil collaboratif qui permet de tester les innovations via le réseau, ... A un moment donné on a cristallisé tous les besoins qui étaient agrégés autour des mécanismes d'échanges individuels, ce qu'on peut qualifier de réseau social et on a compris qu'on pouvait faire un tout, cohérent. La direction des logiciels, le Software Group, a décidé d'en faire une solution qu'on a ensuite décidé de commercialiser. On a donc fait un travail de collecte des besoins, regarder l'existant, utiliser le meilleur de ce qu'on avait, et puis construit une solution de toutes pièces. (Muriel) ce qu'il faut comprendre c'est qu'il y a eu une transformation de l'entreprise qui a accompagné tout ça, transformation, évolution de la culture aussi. Pour comprendre ça, on peut regarder de manière transverse, comment les gens travaillent aujourd'hui et comment les gens travaillaient. On a décidé, finalement, d'éliminer les silos. Donc on a eu, dans notre entreprise, dans la formation pure de notre entreprise, ce qu'on appelle un globally integrated enterprise qui a permis d'améliorer cette collaboration transversale entre nos différentes entités. On s'est aperçu donc, qu'il y avait des choses qui étaient communes à un job : quelqu'un qui était dans une entité qui performait le même boulot qu'une autre personne, mais dans une autre entité, mais l'important c`était ce même besoin, d'un point de vue accès applicatif mais aussi outil de collaboration. Il y a eu toute une étude : regarder en profondeur comment les gens travaillaient, en fonction de leur job role, ce qu'on pouvait leur apporter de commun, et ce qui était unique à leur job, ou alors l'organisation. Donc création de profils métiers? (Muriel) Exact. Avec usages, besoins, outils, ressources,... (Muriel) Voilà. Sur l'Intranet, avec l'histoire de la personnalisation qui est arrivé en 2002- 2004, on a regardé à faire un profil qui soit sur la géographie, sur une organisation, sur un job role et des zones d'intérêts. Il y avait donc 5 champs qui permettaient de faire un cross sur de la distribution d'informations, qui apportait plus de pertinence par rapport à l'individu qui était concerné. En terme de collaboration, justement, avez vous mis en évidence des manques ou des besoins qui n'étaient pas satisfaits dans l'entreprise «classique»? (Pierre) Concrètement la messagerie instantanée c'est sans doute le besoin, qui par rapport aux autres organisations est monté le plus en puissance en ... mais c'est en lien direct avec notre distribution et notre couverture, on est.. une entreprise mondiale, et on interagit,... il y a une distribution des rôles et des fonctions - Muriel, a une fonction qui est Global Worldwide, elle a donc besoin d'interagir avec des gens qui sont en Inde, aux Etats Unis, qui sont .. (Muriel) Partout oui... Sauf en France ! (Pierre) Voilà (rires) donc l'instantanéité de la communication, la mise en relation rapide et synchrone est primordiale. La dimension du chat par exemple est née quoi... il y a peutêtre 10 ans maintenant. Et culturellement on est une entreprise qui adhère complètement à cette instantanéité, cette forme de communication, donc c'est vraiment l'élément de communication qui a été le plus marquant au début, qu'on ne trouve pas encore dans beaucoup d'entreprises. Car ce n'est pas forcément leur culture, elles sont pas encore complètement éveillées à ça. Et aujourd'hui, je ne pense pas dire de bêtise, Muriel, mais si on nous coupe la messagerie instantanée on est plus malheureux que si on nous coupe le mail. (Murielle) Clairement ! En fait on a comme tout le monde une messagerie ou un principe d'e-mail classique one to one ou one to many, mais on a cette possibilité d'interroger rapidement ou de poser une question à quelqu'un qui peut être éventuellement en ligne, par cette messagerie instantanée. Et, en plus, on peut partager par les outils de collaboration interne type Connexion qu'on a mis en place, soit partagés au sein d'un blog soit via un bookmark, soit un document comme une présentation qu'on laisse à disposition, volontiers libre d'accès pour que les gens puissent la réutiliser. Il y a tout cette notion de partage culturellement qui a fait que, oui, on est vraiment ouvert sur plein de choses. (Pierre) Je lui fais voir ton statut Muriel sur SameTime, avec ta photo... (Oui, on voit ce qu'elle est en train de faire, «webconférence et partage son écran», ...ndlr) (Muriel) Oui parce qu'en terme d'intrusion, on a des statuts: (icones vert/rouge/orange à gauche du nom, ndlr) par défauts qui montrent clairement si je suis disponible, donc en français c'est comme ça que ça s'appelle. A tout moment, quelqu'un peut t'envoyer un message, alors, si tu es en réunion, ce sera moins risqué,... Enfin, moi personnellement je me discipline énormément sur mon statut, puisque sinon on se fait happer par justement, des petites questions rapides, ... «est-ce que tu veux faire telle ou telle chose quoi»... Alors que tu es en pleine réunion et que tu ne peux pas répondre. Ce type de fonctionnement a-t-il nécessité un temps d'adaptation ? (Muriel) Pas du tout. Je pense que le comportement des gens au fur et à mesure, a servi a comprendre le concept de la messagerie instantanée. Personnellement je pense que c'est une notion de culture aussi, très souvent les gens posent leurs questions sans même dire bonjour, moi gentiment je leur dis d'abord « bonjour », si je suis disponible, enfin c'est tout un comportement, parce que c'est vrai que on peut vite se laisser déborder, à envoyer un message instantané toutes les 30». On ne travaillerai plus quoi... Oui, c'est en ce sens que je vous pose la question aussi. Est-ce qu'il y a eu une utilisation, au départ, ou même aujourd'hui... un peu trop fréquente de l'outil, avec des conversations dans tous les sens, un remplacement du mail pas forcément justifié et intrusif,... (Muriel) Après, tout dépend du contexte, tout dépend dans quel contexte tu utilises cette messagerie, personnellement je l'utilise pour des questions rapides, mais pas pour gérer complètement mon projet tu vois...Pour certaines réponses, confirmation, etc, je préfère avoir noir sur blanc un commitment de quelqu'un plutôt que un «oui» ou «non» par une messagerie instantanée. Par contre c'est très complémentaire, ça fait gagner un temps fou ! Par exemple tu cherches à faire une réunion, tu peux vérifier la disponibilité de chacun avant d'envoyer l'invitation qui risque du coup beaucoup moins d'être refusée puisque tu t'es renseigné avant. Si je comprends bien, la connexion quotidienne au RSE est finalement incontournable (Muriel) Il y a effectivement la notion que, si les gens se connectent, ça veut dire qu'ils travaillent. Donc il y a aussi la notion de culture d'entreprise d'IBM à comprendre derrière ça. Au-delà du RSE, en ce qui concerne Sametime: ça n'est pas parce que je ne suis pas sur Sametime que je ne suis pas connectée. Ça, c'est un élément qu'il faut apprendre, d'un point de vue ... culturel de l'employé. Le manager ne s'attend pas à voir tout le personnel connecté, dès 8h du matin. Et justement du point de vue management, il n'y a pas une sorte de... peut-être de sensibilisation à faire de votre part vers les employés ? Certainement, enfin je m'avance peut-être un peu, mais peut-être que certains se sont demandés si cela n'allait pas, comment dire, les fliquer par une utilisation tracking... ? (Muriel) Oui, si, il y a eu, on est quand même en Europe et , on va dire, en tant que CIO*, et provider de ces outils, on nous demande d'être compliant on va dire, sur ces notions là, on va dire les règles de sécurité. Le manager ne peut pas se servir du fait que la personne soit connectée ou pas pour dire qu'elle travaille ou pas. (Pierre) On a un correspondant Informatique et Liberté dans notre entreprise, qui est le délégué de la CNIL. Sa mission en tant que CIL (Correspondant Informatique et Liberté. ndlr) c'est d'être le délégué de la CNIL pour toutes les problématiques relatives à la sécurité, à la protection des données, au respect de la vie privée des individus. Donc sur ce genre de sujet, comme pour le réseau social, il y a eu des revues éditées par le CIL, à disposition des utilisateurs, pour être sür et démontrer qu'on restait dans un cadre légal et qu'il n'y avait aucun moyen, par exemple pour un manager, d'aller «fliquer», enfin, d'aller par exemple chercher des traces d'authentification ou de présence de la personne via son Sametime ... Avez vous eu des cas un peu limites, borderline... ? (Pierre) Pas à ma connaissance... (Muriel) Non... Je n'en connais pas non plus... Il faut le savoir, nous avons une notion très forte de Terms & Conditions, au sein de chaque applications IBM. A partir du moment où on est nous, employés, d'accord avec l'utilisation de cet outil, on prend en compte tous les éléments qui sont concernés par cet outil. Donc on est conscients et d'accord que si on utilise w3 (le nom du RSE, ndlr) - avec le fait que notre profil est visible par tout le monde, on le sait. On prend cette notion de partager professionnellement, mais pas n'importe quoi non plus. Il n'y a pas de débordement, ... de.... Je ne sais pas comment dire ... (Pierre) ça ne part pas en vrille... Alors c'est vrai que Pierre nous avait un peu parlé de ça et je crois que Orange vous rejoignait sur le fait qu'il est rare d'avoir des débordements du fait même de cette visibilité. ... On en a conscience en permanence... (Pierre) Il y a de l'autorégulation Oui, en somme, une intelligence de l'utilisateur et de l'échange ... (Muriel) Et puis quelque part c'est aussi ta réputation, si tu commences à dire, à râler sur tout ce qui bouge, entre guillemets à être visible publiquement, à être visiblement une personne qui râle, heu... excuse-moi mais la réputation est touchée, enfin les gens ne te font pas confiance. Bref, t'es plus traitée comme un expert. Vous avez une notion d'expert justement au sein du réseau ? (Muriel) Au niveau de cette fameuse présentation on voit que, comme toute entreprise, on a énormément d'information à transmettre et qu'on a une notion d'accès à l'information qui doit être relativement rapide de façon à ce que la personne ne perde pas de temps à chercher ces informations. A la question : «comment est-ce qu'on s'y est pris ? » Je répondrais tout simplement: en instaurant une certaine stratégie de collaboration, une stratégie qui a permis de préciser le contexte finalement, de se demander quels sont les outils dont j'ai besoin, en tant qu'individu, pour collaborer. Et est-ce que ces éléments là, - c'est sur le slide que je montre hein,-... à quel endroit ces éléments doivent être pour optimiser leur utilisation, à quel endroit je fais ces échanges, que ce soit au sein d'IBM, c'est à dire Internal Domain, ou en en externe, au nom d'IBM sur les www d'IBM. Ou encore, quand on aborde un contexte non IBM, la question est alors: «comment je dois moi, représenter IBM, par exemple sur Facebook, si je le représente, sur LinkedIn ou les autres réseaux». Quel est le comportement à adopter ? (Pierre) Muriel, on pourra partager le support après avec Anaïs ? (Muriel) Bien sür.... Donc il y a eu cette notion d'approche et par rapport à la manière de travailler, il y a eu la notion de Change management, d'adoption, d'éducation et de support qui a été finalement, abordée au travers des Blue IQ Ambassador et d'autres, des autres entités, qui s'y sont mis après. Il y a une notion de gouvernance malgré tout, qui a été mise en place par rapport à cette utilisation de l'intranet, et de ses nouveaux outils... C'est à dire ? (Muriel) En fait c'est de savoir à quel moment tu utilises un blog versus à quel moment tu utilises une communauté, versus, à quel moment tu contactes ton service communication pour leur parler d'une success story. C'était des notions High level de gouvernance qu'on a mises en place. Par contre ce qui était très fort, c'est ce qu'on appelle Corporate Guidance, c'est les règles de conduite dans les affaires, c'est les règles à respecter lorsqu'on fait du réseau social interne ou externe. Ce sont les mêmes d'ailleurs qui sont publiées en interne ou en externe. Il s'agit de regarder comment on intègre les éléments entre eux, pour que par exemple de ma messagerie instantanée je puisse me connecter avec une personne et l'inviter dans mon réseau. En résumé toute l'intégration des technologies entre elles. (Pierre) Muriel Corporate Guidances c'est ce qui est devenu Corporate IBM'ers ? (Muriel) Oui c'est ça. Donc ça c'est la grande priorité. De là on a mappé évidemment les priorités de l'entreprise, donc les grands points de l'entreprise, qui étaient de faire évoluer notre entreprise vers une organisation beaucoup plus collaborative, d'établir cette notion de présence sur l'internet d'IBM, côté extérieur, c'est à dire -même si ce n'est pas pas leur job role- qu'il ne soit pas effrayés de parler au nom d'IBM à l'extérieur. C'est à dire que IBM leur fait suffisamment confiance pour dire: étant un Subject Manager Expert, vous savez de quoi vous parlez, et au nom d'IBM vous avez la possibilité de parler aux clients, ou en tous cas aux potentiels clients. Cela a-t-il aidé à à la valorisation métier pour certains, qui avaient peut-être un certain complexe relatif à leur métier, leurs responsabilités, à l'extérieur ? (Muriel) J'ai pas compris là... (Pierre) En fait la question d'Anaïs c'est si ça aide les gens à se propulser vers l'extérieur le fait d'avoir une présence visible externe.. En fait c'est le programme Expertise Locator je pense....pour moi...Qui... (Muriel) Ah oui ! D'accord. (Pierre) En fait on développe cette capacité à pouvoir se mettre en avant mais en s'appuyant sur des compétences reconnues bien sür. (Muriel) Via mon profil j'ai le choix de dire que je veux être impliquée, présente dans le monde extérieur. Si par exemple j'ai une notion de gouvernance, de gestion d'Intranet, que j'ai un article, une présentation qui parle de ce sujet là, je peux être amenée à être ajouté à cette page, en tant qu'experte, mais si je le souhaite. Il y aura donc mon nom, mon contact dans l'entreprise, mon mail, mon LinkedIn, mon profil sur ibm.com,... parce que j'ai déverrouillé ces informations depuis mon RSE. Encore une fois on laisse le choix à chacun de pouvoir être linké de cette manière et pour ceux qui sont clairement des experts externes, il y a tout un parcours de validation, avec le manager, sur la capacité de la personne à répondre à des extérieurs, ... Cela reste donc une demande volontaire ? (Muriel) Oui, ça reste une demande volontaire, on est obligé quelque part, on en peut pas forcer une personne à être communicant... Mais ça vient tout seul en fait. C'est à dire que les gens reconnaissent le bénéfice qu'il y a à être propulsé à l'extérieur, ils le comprennent tout de suite. Avez vous avez ressenti justement un changement chez certains, le fait d'avoir ainsi une autre, une nouvelle visibilité, qui sort même du cadre professionnel finalement ? Puisque n'importe qui, connecté sur le site IBM va pouvoir visiter ces différents profils d'experts ? Est-ce qu'il y a eu une prise de conscience finalement de la transversalité de la connaissance, des intelligences métiers ? Voire une remise en question pour certains du fait que la science, l'expertise, la connaissance n'était pas seulement maîtrisées par le haut ?... (Blanc) (Pierre) Je pense que c'est inscrit d'une certaine façon dans nos gênes puisque chez IBM il faut bien comprendre qu'il y a deux grandes voies d'évolution professionnelle. Il y a les voies commerciales et puis il y a les voies techniques. Et dans les métiers commerciaux c'est vrai que la reconnaissance est facile, il suffit, entre guillemets, de faire des bonnes affaires, quelqu'un qui fait beaucoup de chiffre d'affaires, qui vend, qui a de gros dossiers, bon il est immédiatement identifié et reconnu comme performer. Dans le domaine technique c'est plus difficile parce que reconnaître la compétence et l'expertise des gens...elle peut être parfois cachée. Certains travaillent en sous-marin, ils sont très compétents mais on les voit peu, et chez IBM, avant même ces outils là, on a toujours essayé de tout temps, de mettre en avant, en valeur, la compétence technique. Donc en créant des filières verticales, à travers par exemple la séniorité ou encore la certification, on a des programmes de certification junior, senior ; il y a des Distinguish engineer, des IBM fellows donc c'est tout un mécanisme de valorisation par le haut, et l'enjeu pour nous, c'est d'être complètement porté par notre direction générale, au niveau Corporate, c'est à dire que tous ceux qui sont Subject Matters Experts doivent ou peuvent se mettre en avant, développer leurs capacités à dialoguer avec le client, le partenaire, puisqu'ils seront reconnus comme expert ou connaissant leur domaine, ce qui permettra à l'organisation de rayonner davantage. C'est donc à la fois inscrit dans la façon dont on essaye de valoriser les individus. le RSP ça n'est ni plus ni moins qu'un support supplémentaire pour se valoriser à l'extérieur. Là, ou avant on avait beaucoup de mal, je veux dire, c'était très difficile avant les réseaux sociaux en général de contacter quelqu'un dans une entreprise sans appeler l'entreprise et passer par le standard. On voit maintenant qu'il suffit d'aller sur LinkedIn pour trouver le profil de quelqu'un et le contacter directement finalement. Donc ça change considérablement la donne. Et je pense qu'IBM depuis 2/3 ans, a très vite capté ça. Et plutôt que de mettre en place des barrières de protection pour éviter que la connaissance et la reconnaissance des individus soit identifiés à l'externe, a, au contraire, tenté de le promouvoir au maximum. Avec le risque effectivement que ceux qui sont très compétents, très reconnus, soit chassés entre guillemets et récupérés par des concurrents ou des clients. Mais, de toute façon, l'ordre des choses étant ce qu'il est, on évolue en phase avec notre temps. Donc, nous n'avons pas fermé les frontières, au contraire, on a développé ça et Expertise Locator c'est typiquement ça, être capable de capter les expertises des individus, leur capacité à se propulser sur internet. De quoi s'agit-il exactement ? Une équipe, un service ? (Muriel) Donc dans l'entreprise ce qu'on essaye de propulser par rapport à un individu au sein de l'organisation et d'une entreprise, c'est de gagner au niveau de la collaboration, c'est à dire l'ensemble des éléments qui font qu'un individu va partager avec une équipe voire l'extérieur, et que cela soit un gain pour tout le monde. Quand on push et qu'on leur dit, allez-y construisez votre réseau interne, construisez votre réseau externe, en suivant ces règles. Et malgré tout faites attention, puisque on vous regarde. Et de ce fait, la mentalité s'installe de manière assez simple. Quand on constate l'adoption aujourd'hui, des réseaux sociaux et leur utilisation on n'est pas à 100% des gens qui sont à fond sur les réseaux sociaux. On a quand même le noyau des Subject Major Expert qui, eux, sont très présents et très actifs, donc deviennent des influenceurs versus ceux qui vont juste regarder ce qu'il se passe, ou simplement l'utiliser en interne parce que le monde extérieur n'est pas forcément leur domaine. Donc ce qu'on a essayé de faire c'est donc d'avoir un mix entre Social computing guidelines (attachés aux règles de bonne conduite dans les affaires, les relations. ndlr), la prise en compte des spécificités culturelles, -puisqu'il en existe malgré tout-, pour certaines antennes internationales, via les geographic optimizations . On a l'exemple du Japon, avec qui la différence de culture est très très forte là-bas. Pour eux, si le Big Boss n'a pas son blog, les employés ne suivent pas, ils ne prendront pas du tout l'initiative, il faut qu'ils aient un leader pour les sortir de, pour les faire bouger. C'est spécifique au Japon cette ascendance de la direction ? (Pierre) C'est pas compliqué, au Japon, si ton manager ne fait pas, tu ne fais pas. J'ai connu quelqu'un qui travaillait sur un réseau social pour 3M, il a essayé d'identifier au Japon des gens qui étaient un petit peu des ambassadeurs comme on a fait nous chez IBM. Il a procédé par un envoi d'un courrier, une sorte de teasing à des personnes ciblés, et il avait fait ça au Japon comme dans d'autres pays et au Japon, en fait, les gens qui recevaient ce mail avaient demandé à l'envoyer d'abord au manager, pour voir ce qu'il en pensait et être capable de répondre. Car, seuls, il ne pouvait pas prendre l'initiative de répondre. Tu vois, la culture japonaise est comme ça, il faut demander une autorisation pour prendre une décision, mais une fois que l'accord est donné, ils vont se comporter normalement. En Europe, en France, nous n'avons pas cette pesanteur. Même si on regarde un peu le management en se disant: « est-ce que je peux ou pas ». Mais je pense que dans notre culture européenne et occidentale, c'est quelque chose qui a complètement...c'est aplani d'après moi. (Muriel) Nous le role model qu'on a, si par exemple notre role manager se sert de connexions, pour communiquer sur ces différents éléments, on s'en sert et on voit ça comme de la fierté, en se disant ben « le big boss il l'utilise aussi », c'est une zone de confort supplémentaire, c'est pas forcément parce qu'il le fait que je vais le faire, mais je le fais et si en plus lui il le fait c'est que c'est vraiment bien quoi. (Pierre) Je lui ferais voir tout à l'heure la page de Gini* pour qu'elle voit un peu (Murielle) ouais, ça c'était fabuleux ce qu'ils ont fait, elle est vraiment...impressionnante là dessus... Donc ce qu'on a mis en place, ce qu'il faut savoir c'est quand même des groupes, l'adoption, en fait, de ce genre de réseaux sociaux ou en tous cas de collaboration sociale au sein de l'entreprise. Pas forcément à l'extérieur mais finalement on a rejoint les deux mondes. Mais en tous cas en interne, on s'est aperçu qu'il y avait des groupes qui étaient intéressés par cette façon de travailler tout en revoyant leur process. Aujourd'hui, dans les manières de travailler à l'intérieur de ces process là, comment on peut les simplifier et intégrer cette notion de social qui devrait leur amener du gain de temps, et une collaboration beaucoup plus efficace. Donc on avait créé ce système de Request for consultation et certains groupes sont revenus vers nous en nous demandant de l'aide pour bien comprendre comment utiliser les différents outils qu'ils avaient à disposition au sein de leurs process de collaboration à eux. D'où la création de ces fameux ambassadeurs, complètement passionnés par les sujets. Au détour d'une conversation, d'un groupe qu'on rencontre, on ne manque pas une seule seconde de leur rappeler qu'il y a des manières beaucoup plus simples et efficaces de travailler. Et cette transformation des méthodes de travail, comment elle a été ressentie, peutêtre et ensuite comment a-t-elle été actée ? Par les salariés, pour les salariés ou estce qu'il y a eu un questionnement d'abord de la gouvernance... (Muriel) C'est venu par les salariés pour les salariés... La gouvernance a permis d'entériner des notions d'acceptations, et ensuite on place la solution, l'outil technique derrière en disant que c'est l'outil stratégique, et donc si c'est l'outil stratégique c'est à celui-là qu'il faut commencer à vous familiariser.. Et à propos de la charte qui lie les bonnes conduites sur l'intranet et les bonnes conduites des affaires: quand vous dites que les deux communiquent, c'est que finalement, le monde classique connaît une transformation, une évolution du fait de ces nouveaux outils collaboratifs... (Muriel) Exact. (Pierre) Je vais rappeler à Anaïs en deux mots ce que sont les « Règles de conduite dans les affaires »: tous les ans chez IBM, les personnes qui sont en contact avec nos clients, avec l'extérieur signent des règles de conduite dans les affaires. Donc on s'interdit de dire des choses, on doit fonctionner toujours de façon honnête vis-à-vis de nos clients, on peut pas accepter des pots de vin... enfin tu vois des ... C'est une sorte de charte d'éthique qui est renouvelée ou réactualisée tous les ans ... (Pierre) Oui ! elle est lue, connue et acceptée. Et depuis peu de temps, 2 ans maintenant, cette dimension des réseaux sociaux, donc de Social computing guidelines, est complètement intégrée, ça fait partie prenante des règles de conduite dans les affaires. Donc quand on signe les règles de conduite dans les affaires, on signe aussi des règles de conduite à l'usage du RSE ? (Pierre) ... On accepte les usages qui sont associés derrière, oui. (Murielle) Et donc dans cette notion d'intégration de ces guidelines, on tient compte des différentes générations au sein d'IBM. La moitié des gens chez IBM ont moins de 5 ans d'entreprise, il y a donc besoin de créer des modules d'éducation courts, long, spécifiques à une entité, de manière à mapper le plus de profils d'individus. Certains comprennent en quelques minutes et d'autres ont besoin d'une heure complète et d'autres encore, un workshop sur 2 jours. Donc tous les modules internes et externes ont été crées en fonction de l'utilisateur. Les formations sont proposés ou ajoutés sur le profil de l'individu pour les déploiement de carrière. Ça peut paraître anodin mais pour certains, être certifiés, pour avoir suivi toute la formation d'approche au social computing chez IBM, c'est un point d'entrée pour devenir un SMI* dans ce domaine là. On a aussi Digital IBM'ers, pour nous aider, nous accompagner à tous les niveaux en fait. Par rapport à un objectif précis à atteindre via les outils à disposition, on a une série de modules qui permettent de comprendre comment atteindre le but. Çà commence par : qu'est ce ça veut dire d'avoir une présence digitale, ensuite, quels sont les différents outils sociaux qu'on peut sélectionner, comment écouter ce qu'il se passe avant de partager, et enfin savoir comment publier, en son nom ou en tant qu'IBM'ers. On a aussi toute une prise de conscience du danger de la fuite, de la sécurité du réseau, et donc il y a une réorientation de cette formation... ... On a donc intégré la notion de « connections » au sein de notre portail intranet, on peut renseigner nos twitter, linked in, etc... En fonction de nos choix, sur ces plates-formes de gestion privée ou professionnelle, ce qui permet aux gens d'utiliser les différentes possibilités de partage offerts par ces plates-formes externes, on peut ainsi gérer ses autres communautés, blogs, etc... Je vous interrompt, mais est-ce qu'il existe des outils de management ? (Pierre) Il y a deux choses, il y a effectivement des communautés via lesquelles on peut gérer un groupe de personnes sur des aspects projets purs, et puis on a un service, une fonction dans Connection qui s'appelle « Activité ». Elle permet vraiment de faire de la gestion de projet structurée. Ça évite, par exemple, d'avoir des échanges par mails systématiques à un groupe de personnes. Il suffit de tout mettre dans tes « Activités » et ça va permettre de mettre à disposition des contenus qui sont directement liés au projet. En ce qui concerne le design ? (Muriel) C'est vrai qu'au départ les applications n'étaient pas forcément liées, aujourd'hui elles le sont via W3, aujourd'hui tout se fait au travers du portail, ou presque. C'est une interface dynamique ? (Muriel) Oui, tout est basé sur ton profil, donc ton W3 profil, qui est complémentaire à l'annuaire classique, interne. Le profil W3 est fait pour indiquer, par défaut, ton entité, ta géographie, ton job role. Par rapport à ces trois critères là, plus tes centres d'intérêts ce qui peut intéresser comme infos... On peut dire que depuis 4 ans on a vraiment cette volonté de travailler différemment, plus ouvert. (Pierre) Et la remarque importante c'est que, effectivement, depuis le début de cette année, on a change de CIO. Gini Rometty, une femme, occupe le poste de patron d'IBM monde, elle s'est complètement impliquée dedans. Et ça a changé pas mal la donne, puisque du coup ça montre que l'exemplarité par le haut, invite finalement à avoir le même comportement. Est-ce que pour les quelques minutes qu'il nous reste, Muriel, on peut avoir un rappel descriptif des outils? D'un point de vue strictement professionnel interne comme externe et d'un point de vue plus «réseau social,» donc plus particulièrement à destination des « Experts» ? ( Là-dessus je n'ai pas eu de réponse claire,... Pierre me montrera par la suite le fonctionnement de W3, mais je n'aurai aucun descriptif exhaustif des outils,..) Dernier point, avant que vous ne partiez en rendez-vous, Muriel : quels sont les futurs besoins peut-être déjà clairement identifiés, pour l `évolution prochaine de l'outil ? (Muriel) Alors dans quel contexte ? D'un point de vue technologie ? Alors si on peut balayer les champs contenus et technologies, ce serait parfait ! (Muriel) Aujourd'hui on a toujours des gens isolés, dans leur boîte mail, et donc l'intégration de la boîte mail au sein de W3, est un des éléments sur lequel on veut se diriger, le deuxième élément c'est ce qu'on appelle le Deviceless, c'est à dire qu'importe le support mobile ou embarqué, on cherche d'un point de vue technologique à ce que, quoi que soit le device que tu utilises, tu puisses accéder à la même expérience de W3. Aujourd'hui toutes nos applications sont en train d'être revues pour passer aisément en version mobile (Smartphone et Tablettes). (Pierre) Il est `'59», Muriel, on ne veut pas te mettre en retard, merci de ta participation. Je rappelle que tu es Business Design Consultant. ... (Muriel) Merci, au revoir. La deuxième partie de l'interview porte sur la découverte de W3. C'est tellement rapide et basique «voici l'annuaire enrichi... là on voit mon statut...» que je n'ai pas appris grand chose sur les éventuelles caractéristiques innovantes du RSE d'IBM. Leur outil est optimal, mais pas original. ITW ORANGE 2 COMMUNITY MANAGER // 1 CIO ITW 1 / Jospéhine Vuillard, Community Manager en alternance (M2 Management interculturel) Pour Orange Plazza - Peux-tu me présenter la communauté Orange Plazza ? - Oui, donc on offre la possibilité à nos salariés de créer des communautés, autour de sujets variés, on les laisse s'approprier l'outil, nous avons un rôle d'accompagnateur, d'animateur auprès d'eux. Il y a vraiment de multiples possibilités et c'est à l'utilisateur de s'en rendre compte. - Qu'est-ce que c'est un «animateur» ? - Alors l'animateur souvent, c'est celui qui créé la communauté, c'est lui qui va agencer les web parts, le contenu, etc. Ça peut être des jeux concours, des quizs, ensuite les membres peuvent ouvrir des forums, jouer, mais ils ne peuvent pas modifier le contenu de la communauté. - Ils peuvent l'enrichir mais pas le modifier. - Oui exactement. ... - Comment définis-tu l'objectif d'Orange avec cet outil à disposition des salariés ? - Avec sa création en décembre 2010, avec des expérimentations en amont qui ont assuré le déploiement de Plazza, Plazza s'inscrit dans la stratégie «Conquête 2015», et répond notamment à l'axe «Remettre les femmes et les hommes au coeur de la stratégie d'entreprise». - Cet axe c'est quoi ? - Il existe 4 axes dans la stratégie d'entreprise d'Orange, il y a aussi «Le réseau», «L'international» et «le client». Là c'est «Le collaborateur» . Ainsi chacun est libre de s'inscrire ou non au RSE, qui ne se veut pas un outil RH mais plutôt un outil d'expression et de collaboration libre autour de sujets choisis. Dans la communication que nous gérons, il y a toujours quelqu'un qui est mis en valeur de par son projet, son initiative, ... - Le retour utilisateurs indique-t-il que vous répondez à leur besoin de valorisation grâce à cet outil ? - En partie oui. Il existe quand même 33 000 membres sur Plazza (pour 170 000 salariés monde, ndlr) et on essaye de répondre à chacune de leurs demandes, on a un échange avec les utilisateurs sur la perfectibilité de l'outil, on essaye de l'améliorer en s'appuyant sur leurs remarques, que ce soit la forme et le contenu de l'outil. - Selon ce que tu connais de Plazza, les 5 axes étaient-ils déjà instaurés ou Plazza s'est s'est fait en même temps que leur conception ? - Je suis arrivée en juillet 2011, donc c'est vrai que c'est peut-être une question à poser à Mr Hudelot (Interview 3 ndlr) plutôt. - Nous sommes d'accord: sur Plazza, il n'y a pas d'outil dédiés particulièrement au travail ? - Il y a des outils et chacun se les approprie comme il le souhaite. - D'accord, mais il n'y a pas, comme chez d'autres, des outils dédiés spécifiquement au management? - Heu, vous avez un exemple ? - Par exemple un planning de gestion de projet pour un manager, connecté à ses équipiers, qui peuvent renseigner leur progression jour après jour,... avec un espace d'échange entre le manager et chacun de ses collaborateurs, pour des feedbacks, commentaires, questions,... - Alors pas du tout (sourire). Le RSE d'Orange ne répond pas du tout à ce besoin là, on a déjà d'autres outils pour le faire. Un autre aspect c'est que sur Plazza on a pas la hiérarchie de manière explicite, on ne connait pas le statut de la personne, on a son nom, son département, son adresse professionnelle, mais pas son statut hiérarchique. Après s'il souhaite le mettre dans le profil enrichi il peut, mais c'est vraiment pour pousser à de la communication transversale entre les équipes, entre les sites géographiques, et aussi entre les hiérarchies. - Et cette volonté de n'inscrire aucun statut hiérarchique permet cette transversalité ? - Alors, on a toujours le moyen de le savoir, il suffit d'aller regarder dans l'annuaire qui est encore un autre outil, moi je n'ai pas ce réflexe, certains le font. Il m'est arrivé de répondre à une question d'un manager, je ne le savais même pas... - Et tu trouves que ça aide ? Ça t'as aidé ? - Ben c'est vrai que... Déjà le tutoiement me paraît naturel, après je me suis dis «ah, c'était quand même un manager, j'aurai peut-être pas dü», mais finalement lui l'a aussi très bien pris, donc... Dans cet environnement de Plazza, on essaye d'effacer cette hiérarchie. - Ça a peut-être récréé une proximité entre les gens ? - Voilà... Décloisonnement, .... Si j'avais su que c'était un manager en face, j'aurai peut-être hésité à répondre, du moins je l'aurai fait moins spontanément. - Et tu t'es sentie valorisée ? - Je ne sais pas non, je n'irais pas jusque là. Ça reste des sujets que je maîtrise donc... - Il existe des communautés d'experts ? - Il y en a oui. -Elles marchent sur le même principe que les autres ? - Oui... - Comment décide-t-on de créer une communauté d'experts ? - M. Hudelot a accompagné l'une de ces communautés justement, donc il pourra sürement répondre, je sais juste qu'elles sont privées, il y a de l'échange de savoir, des questions/réponses, etc... Comme elles sont privées, je n'y ai pas accès... - Alors on parle de communautés d'experts qui restent entre eux ? - Oui, entre eux. - Je voulais savoir aussi, s'il existait des passerelles. Par exemple, je travaille au service Achats chez Orange et il faut absolument que j'obtienne des informations sur une entreprise, qui a fait l'objet d'un jeu-concours dans l'une des communautés de Plazza, ... je dis n'importe quoi, ce n'est qu'un exemple (sourire), comment je sais quelle personne contacter ? - Oui, donc ça peut se faire grace au profil enrichi. Tous les mots clés, les définitions qu'on souhaite voir apparaître. par exemple en ce qui me concerne, il y aura, Plazza, Community Management, Traduction, Management interculturel, ... Je vais mettre ces mots-clés là, et ensuite dans le moteur de recherche, si quelqu'un tape «Traduction», j'apparaîtrai dans les réponses. D'où l'importance d'enrichir les profils, c'est vraiment une valeur ajoutée du Réseau. - Bien, mais comment vais-je savoir, en cherchant par exemple Community Manager, que tu peux répondre à la thématique de ma question ? Y-a-t'il des recherches, et donc des tags plus particulièrement liés aux thématiques rencontrées sur le RSE ? - Et bien c'est vraiment le profil enrichi le plus détaillé possible qui aidera à ça. - Donc vous comptez de fait, sur l'implication des gens, pour que ça fonctionne de manière optimale ? - Voilà. Et après c'est la mécanique de se dire, «si moi j'ai besoin de recherches précises, il faut qu'à l'inverse je précise au mieux les compétences que je peux apporter». - Donc ça fonctionne ? - Oui très bien - Quelques questions sur l'interconnexion. Elle existe ? Ou tout se joue à l'interne ? - Alors les utilisateurs peuvent tout à fait mettre les liens qu'ils souhaitent. Dans certains profils il y a le lien de leur Linkedln... - Donc je clique dessus et j'arrive sur une page Linkedln, celle de leur profil ? - Voilà. Ou des partages d'articles. Beaucoup d'utilisateurs sont fans, soit ils le mettent sur leur profil, qui est comme un Wall, soit seulement le lien. Donc oui l'interconnexion est là. - Revenons aux forums de discussion, en 2 clics est-ce que j'en créé un ? Je peux créer une page pour poser une question ? - Alors sur Plazza ? Enfin, des questions pas spécifiques à Plazza ? - Non, par exemple je cherche un traducteur polonais, je veux poser la question au Réseau parce que je n'ai aucune idée d'où chercher chez Orange... - S'il s'agit d'une personne, je vais chercher par
mots-clés, toujours par rapport au profil sélectionnée, je poserais ma question. Ensuite si aucune communauté n'existe, on peut la créer. chacun est libre de créer sa communauté. - Donc on peut créer une communauté à partir d'une question ? - C'est vrai que... Ou alors sur son propre profil, et là tous les contacts vont le voir, et plus on a de contacts et plus on a de chances d'avoir une réponse. Puis les contacts peuvent reléguer l'information. Il y a aussi un nouvel outil aussi le Mur+ et là c'est la même chose qu'un mur {Elle sous-entend Facebook pour le comparatif design. ndlr), on peut y inscrire la question et on peut rechercher des participants, soit c'est une publication «public», soit «privée» et là on personnalise l'accès. La paramétrage inclut une sélection par mots-clés et si je tape «polonais» tout ceux qui ont ce mot-clé sur leur profil seront sélectionnés. Même s'ils ne sont pas dans mes contacts. - Tu aurais autre chose à nous transmettre de ton expérience de travail avec Orange Plazza ? - Pour moi qui suis en apprentissage, Master 2 également. c'est une démarche et un outil qui l'accompagne que je ne connaissais pas, et grace à l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise, j'ai vu que beaucoup d'entreprises avait ce projet là ou l'avait déjà instauré. Au sein d'Orange j'ai pu vivre beaucoup d'étapes, faire vivre l'outil, communiquer sur la démarche, et aujourd'hui essayer d'universaliser l'outil puisque les salariés sont de plus en plus nombreux à l'utiliser, donc à nous solliciter. - Sur l'accompagnement que tu as fais, est-ce que tu as déjà pensé des axes d'améliorations, des outils qui ne sont pas déployés aujourd'hui ? - Je pense qu'il y a de toute façon beaucoup beaucoup de choses, on essaye déjà de proposer beaucoup d'outils, le Mur+ vient d'une remontée des utilisateurs, en ce moment on fait aussi beaucoup d'évènements pour passer du virtuel au réel: les Plazza Hours, donc oui beaucoup de choses encore à faire. De toute façon personne ne veut la même chose au final, donc on essaye de répondre au plus grand nombre et puis... un exemple ? un like sur le mur serait une bonne chose. Sur les réseaux sociaux il y a beaucoup plus de visiteurs que d'acteurs... donc de mon point de vue de Community Manager c'est quelque chose qui manque, même pour moi, pour me permettre de valoriser de l'info que je trouve judicieuse. En tant qu'utilisatrice, c'est vrai que j'ai des camarades qui sont chez Orange et qui me disent « moi Plazza ça ne me sert à rien», peut-être qu'à ce niveau là il pourrait y avoir une communication plus locale, pour présenter l'outil et voir si ça répond au besoin des personnes. - Et pourquoi ça ne leur sert pas ? - Après je suis complètement d'accord que ça ne peut pas servir à tout le monde, il faut vraiment avoir un objectif avant. Ça peut être parce qu'on a pas le temps, ça c'est la première réponse que tout le monde donne, mais justement c'est un gain de temps à long terme, il faudrait une communication plus locale. - C'est déjà un bel outil que vous avez créé ? - C'est effectivement un outil porteur humainement, certains
retours font plaisir, déjà pour centres d'intérêt qui sont aussi présents, et ça, beaucoup de personnes l'apprécient. Pouvoir partager des passions avec des collègues ... - Dernière chose: Quelle critique pourrais-tu faire à Plazza ? - Comme je le pense; peut-être l'ergonomie, Sylvain Hudelot pourra plus s'étendre sur ce sujet, on a choisi Microsoft SharePoint, et c'est vrai que ça freine beaucoup de personnes, qui ne sont pas à l'aise avec l'informatique, alors qu'il y a beaucoup de possibilités et quand on se l'ai approprié, c'est assez simple finalement. Mais c'est un frein au départ. C'est ma critique principale je pense. - Ok, l'ergonomie. Et le design ? - Le design après c'est assez subjectif. Il fallait aussi respecter la charte, après c'est plus subjectif... - Je te remercie. - De rien, j' ai aussi un entretien mémoire à faire, pour ma part... ITW 2 / Yasmine Khalouch, Community Manager en alternance (M2 Management interculturel) Pour Orange Plazza - Selon Sylvain Hudelot, la crise sociale de 2008 chez Orange a boosté la mise en place du RSE... - Alors personne n'explique la création du Réseau simplement par la crise. Beaucoup de personnes ont un discours très simplificateur, en disant «et bien il y a eu cette crise et donc pour remettre de la confiance au sein du Groupe, le dirigeant a décidé de mettre un réseau social, comme ça les gens auront l'impression d'avoir la parole. Donc c'est pas juste ça, c'est sür que c'est un accélérateur. - Donc les 5 axes, des expérimentations, la crise sociale, ce sont finalement les principaux moteurs de départ ? - Oui voilà, c'est ça. - Pour parler de l'outil en tant que produit, Quel est ton point de vue ? - Clairement c'est un outil qui n'est pas très ergonomique, d'autant plus qu'on a l'habitude d'outils comme Facebook, ou encore tweeter, ou d'autres réseaux sociaux privées, qui sont eux beaucoup plus intuitifs. Pour Plazza ce n'est pas le cas et ça personne ne le nie. Pendant les expérimentations qui ont été faites, une seule solution technique a dû être retenue et c'est celle de Microsoft (Share Point), très certainement parce qu'il y avait un partenariat avec Microsoft. Mais aussi et surtout parce que c'est la seule solution qui soit sécurisée, c'est à dire, avec aucun risque de fuite, on a un réseau qui est étendu à l'international. Donc sécurité et confidentialité mais aussi d'un point de vue «capacité», en matière de stockage etc, c'était la seule solution envisageable. Ça s'est fait au détriment de l'ergonomie et aujourd'hui on lutte un peu pour remonter le niveau puisque la prise en main de l'outil surtout quand arrivent de nouvelles fonctionnalités. On se doit de le faire particulièrement bien, puisque les utilisateurs n'ont pas forcément la culture 2.0, ils ne sont pas encore dans cet esprit là. En plus d'un point de vue technique, ils sont au moins 50% qui n'ont jamais été sur un réseau social avant, et qui n'ont pas l'habitude de manier un outil pareil, donc l'ergonomie est un obstacle. Il suffit je pense de faire un bon accompagnement à côté, et puis petit à petit ça viendra. - En terme de formation, qu'est-ce qui est mis à disposition ? - On a une homepage de Plazza, c'est à dire un blog éditorial, une sorte de page d'accueil du RSE, avant même d'entrer dans son profil personnel, sur laquelle l'équipe Plazza publie des articles et des vidéos didacticielles, pour expliquer telle ou telle manipulation ou comment ajouter tel élément à sa communauté. On a un peu tout les niveaux d'accompagnement depuis les premiers pas avec des petites vidéos toutes simples pour expliquer comment créer des contacts. C'est la partie éditoriale. D'autre part on fait de l'accompagnement de communauté plus personnalisé, des gens qui nous contactent par mail, qu'on aide en fonction de leurs besoin. ils ont des objectifs de communication, on les aide donc à créer la communauté, à mettre en place les web parts dont ils ont besoin, ... - Pour les 30 000 membres actuels, combien de Community Manager dédiés à Plazza ? - Et bien, nous sommes 4. Et on est de plus en plus sollicités, c'est de moins en moins évident à gérer, on a donc en parallèle de l'information et de la homepage, des sessions en présenciel, par groupe de 10 environ, dispensées par Human Connect, qui est le prestataire qui a mis en place chez nous, la toute première solution SharePoint. Ce sont les techniciens de Plazza en quelque sorte, ils connaissent très bien l'outil. On a aussi des classes virtuelles, organisées à la demande. Un groupe de telle entité va nous contacter pour une création de communauté et la formation se met en place. Et enfin, le e-learning, mais là il s'agira de formations très complètes pour les membres simples et les animateurs de communautés de Plazza. Des formations d'une heure à peu près, pour leur apprendre à utiliser Plazza. - L'évolution de Plazza d'après vous ? - On a des outils qui sont mis en place régulièrement, ensuite depuis 2010, il y a déjà eu 2 versions de Plazza, faites à partir des retours utilisateurs. Notamment le nouveau module de conversation de Mur+ lancé il y a un mois maintenant. Avant pour répondre à un post sur le wall d'un collègue on devait se rendre sur sa page, maintenant on peut répondre directement dans la publication. Après on en fait pas trop souvent, les utilisateurs risquent de se sentir perdus. Après avoir fait une formation, si ils doivent à nouveau passer par une phase d'apprentissage c'est contraignant. Donc il faut bien concentrer les évolutions pour que ça se passe au mieux. - Tu as évoqué une équipe qui s'occupe de statistiques ? - Oui, Orange Consulting qui est une filière, je crois, d'Orange Business Service, bref, une entité à part d'Orange. Ils sont un peu comme des externes, des consultants, en fait il y a trois personnes qui travaillent avec nous, et deux d'entre eux s'occupent plus particulièrement de la partie «analyse». Ils ont commencé réellement à avoir des analyses pertinentes récemment puisque le réseau social est né en 2010. Il a fallu laisser les gens commencer à l'utiliser, puis les habitudes d'usage arriver aussi. Il y a eu aussi cette année, un sondage qui a été réalisé par la R&D et un autre sur le thème du blog éditorial. On a pu évaluer les intérêts, les usages, et on constate que, très souvent, la plupart des utilisateurs nous reprochent l'ergonomie. D'autre part ils considèrent que l'accompagnement est plutôt bien mais pas assez connu, notamment en région et c'est ce sur quoi je suis en train de travailler. Il y a aussi des gens qui, par curiosité, se créent un profil mais ne font rien d'autre parce qu'ils n'arrivent pas à définir un objectif d'utilisation. Il y a beaucoup d'utilisateurs dans ce cas de figure et je pense qu'il suffit de tirer quelques fils. en arrivant sur le réseau, en ajoutant quelques contacts, on va avoir des suggestions de contact, il faut regarder l'annuaire des communautés pour voir ce qui existe, et en tirant ainsi quelques fils à soi, la pelote vient... Le réseau social ça marche vraiment par effet de viralité. La notion de profil riche est intéressante. Le terme prend tout son sens quand on fait l'effort de le remplir. C'est pas du tout pour tracker les personnes car Plazza n'est pas fait pour ça, ce n'est pas un outil RH et ça ne nous nous intéresse pas particulièrement d'avoir des infos sur les utilisateurs, c'est simplement pour eux en fait. - Qu'est-ce qui ressort comme usage majeur du réseau et le temps passé ? - L'usage a un peu évolué depuis la création, on le voit avec les communautés créées. On reçoit le nom des communautés qui sont créées, donc on sait ce que font les utilisateurs de l'espace «communauté». Au début c'était très axé extra-professionnel, avec des communautés très très actives comme «fan des livres», on appelle ça des «communautés passions», et c'est devenu de plus en plus professionnel. Pas tellement par l'esprit qu'on a donné mais plus par les utilisateurs eux-mêmes. Et aujourd'hui ça sert beaucoup à échanger soit au sein d'une même équipe qui se connaît déjà, soit au sein d'un pôle métier pour que les gens échangent leurs bonnes pratiques, leur veille. Aujourd'hui on a environ 40% de communautés «passion» et 40% de communautés «professionnel», alors qu'avant l'écart était beaucoup plus fort. Pour le temps passé, comme c'est vraiment ancré dans la stratégie du Groupe (Conquetes 2015), il ne peut pas y avoir d'interdiction de la part de la gouvernance, après bien sûr que d'y passer trop de temps pour des loisirs extra-professionnels ça peut être problématique. Mais le temps passé sur Plazza, dans les limites du raisonnable, ne peut pas être controversé, et c'est sür qu'il y a beaucoup de gens pour qui la question du temps pose problème puisque les métiers peuvent être très prenant. C'est vrai aussi que les premiers pas peuvent prendre un peu de temps. La plate-forme n'est accessible que depuis le lieu de travail, à l'exception des personnes qui ont un poste mobile, donc les managers et les cadres (pourcentage ?, ndlr), ne sont pas en majorité, et on travaille donc à la création d'un accès mobile pour Plazza, ce qui permettra de développer l'usage puisque on pourra s'en servir hors du lieu de travail... - Donc éviter le sentiment de «culpabilité» et offrir du temps de consultation plus libre ? - Oui, cela dit c'est pour cela aussi qu'il y a de plus en plus de communautés professionnelles, ça permet en fin de compte de gagner du temps. Quand on a une question sur son métier, Plazza nous aide à y répondre aujourd'hui. - Si on revient sur les blocages de l'utilisation, ça peut être quoi d'autre ? une appréhension? - C'est possible, la culture 2.0 est toute neuve en France pour le milieu professionnel. En fait en France il y a un grand fossé entre la sphère privée et la sphère professionnelle, je pense que pour les gens, le réseau social est né dans la sphère privée et il y est associée de fait. C'est très difficile de leur faire comprendre qu'en réalité ils peuvent s'en servir pour un usage professionnel. D'autre part, ça prend du temps... - Aucune crainte formulée sur le tracking, sur le fait de se sentir observé ou surveillé? - On le sent pas tellement de notre côté. Il est possible que ce sentiment existe chez certaines personnes, mais on ne le sent pas car depuis le lancement des actions de communications qui n'ont pas été lancées tout de suite à l'ouverture du RSE, on a vraiment insisté sur l'aspect volontariat, confiance. Ce sont les deux principaux éléments mis en avant. J'ai l'impression que le message est passé, du moins je le sais pour le périmètre national. - Existe-t-il au sein d'Orange une Charte d'éthique ? - au sein d'Orange bien sür et au sein d'Orange Plazza aussi. Elles communiquent entre elles. Les utilisateurs de Plazza sont censés respecter la charte de Plazza mais aussi celle du Groupe. Par exemple les sujets de politique ou de religion sont proscrits ou en tous les cas, fortement déconseillés - Dernière question : peux-tu me parler un peu des Plazza Hours? - Bien sür, c'est mon domaine de spécialité, je suis en train de travailler là-dessus oui. Ils ont été créées à l'initiative d'OBS (Orange Business Services), qui travaille beaucoup en transverse, notamment à l'international. Ils se sont dit «faire connaître le réseau social uniquement par le numérique, c'est bien, mais limité, donc on va créer des évènements réseau via le réel». Donc le slogan, c'est «Plazza, du virtuel au réel», et ça a beaucoup de succès, le premier évènement de ce type a eu lieu le 6 octobre dernier, donc à peu près un an après la création du réseau, à St-Denis Orange Stadium. Le principe porte sur la convivialité mais aussi des plots de démonstration pour expliquer les usages, soit de manière collective avec un animateur, soit de façon personnalisé, via le dialogue. Donc convivialité, démonstration et c'est ça qui fait le succès de cet évènement. Le principe c'est qu'OBS garde l'initiative, avec un sponsor du Comité exécutif. Ils nous sollicitent ensuite pour les accompagner, en donnant tous les éléments dont ils ont besoin. C'est important de dire que ce n'est pas la Direction qui gouverne, c'est bien par la transversalité que l'évènement naît et fonctionne. - Tout à l'heure on a parlé de l'ergonomie, tu as des idées d'innovation ? - Réalisables je ne sais pas. Alors je ne sais pas à quoi c'est dü mais on a une navigation assez lente, donc pour trouver dans les couches profondes on met un peu de temps. Je pense que c'est dü à la capacité peut-être limitée car le prévisionnel n'était pas fait pour 30000 utilisateurs. Sinon, d'un point de vue graphique c'est en train d'évoluer mais l'interfaçage, lui, est parfois très lourd, avec une multitude d'outils qui ne sont pas utilisés par tous. L'enjeu c'est de rendre performant les nouveaux usagers, de fait on devrait freiner un peu le nombre d'usages disponibles... On n'a pas une personnalisation hyper poussée. Sur les alertes oui, sur la hiérarchie de l'information à l'intérieur de la page oui. Mais on peut aller encore plus loin dans le «à la carte», qui est pour moi un enjeu majeur du RSE. - Je te remercie ! - Tu es la bienvenue ! ITW 3 / Sylvain Hudelot, CIO pour Orange Plazza - Sur quoi s'est enraciné Orange Plazza ? - Et bien sur ce que moi j'appelle le web 1.0, donc pas forcément conçu avec les utilisateurs. On avait quelque chose d'existant, qui était plutôt du top-down qu'on a fait évoluer par rapport aux exigences actuelles. On en est à la 4ème voire 5ème génération ce qui nous permet, à travers l'usage, de tordre l'outil pour la plus grande satisfaction des utilisateurs. - Donc ça veut dire qu'il y a encore une nécessité d'évolution ? - Ça veut dire qu'on est constamment dans une dynamique d'évolution, depuis le début. On est dans une posture de dialogue, l'originalité de la démarche c'est qu'on a recensé en toute transparence l'ensemble des souhaits d'évolution, dans un tableau accessible à tous, et à chaque vague d'optimisation, on demande aux utilisateurs de se prononcer sur la priorisation à faire. Nous, selon des critères techniques et financiers, on valide ou non les souhaits exprimés. Typiquement là on a l'outil conversationnel qui correspond à une demande forte. Et dans la solution Microsoft il n'y avait pas cette solution là. Et on l'a pluggé sur Plazza aujourd'hui. - Au départ un intranet 1.0, et puis... - Et puis quelque chose de beaucoup plus collaboratif. Avant c'était une approche qui ne se construisait pas autour de l'utilisateur. Un outil comme Bluekiwi a été constitué à partir de l'expression de l'utilisateur puis après on remonte. Alors que Microsoft Sharepoint on a dû le faire évoluer. - Il y a une envie d'aller vers autre chose une autre solution ? - Ce débat là à été tranché en 2009, après les expérimentations, avec des starts-ups, des entreprises comme Microsoft, des solutions sur étagère, d'autres depuis la R&D Orange. Donc expérimentation hétérogènes. Après, se pose la question de ce que l'on veut en faire. A l'époque c'est le mettre à disposition de 1700 collaborateurs à travers 44 pays. Et là on se pose la question de l'ergonomie mais également celle de la sécurité et des incidents potentiels à très haute échelle. BlueKiwi, potentiellement, ne pouvais pas répondre à cette demande là. Pas les épaules, pas l'expérience à l'international. Dans le cadre d'un RSE, les critères de décisions, sont des décisions d'entreprises. La satisfaction de l'utilisateur passe après la sécurité des données. On s'est donc retrouvés avec une première version qui a été décriée, mais on a répondu: «ok, dites-nous ce que vous attendez». De fait on tend vers l'usage, à travers un dialogue constant. Vendredi dernier, on lance un sondage sur la homepage: ergonomie, contenu, «quel est votre cheminement pour arriver sur votre profil» ? L'annuaire ou l'intranet? Et là on se rend compte que les gens ont des habitudes de consommation puisque pour 48 % d'entre eux, l'annuaire arrive loin derrière, ils arrivent par la homepage de l'intranet. Comme l'usage de Google pour aller sur Facebook. On sait qu'on a pas que des early adopters. - Vos utilisateurs, parlent-ils d'un outil «loisir», «utile», «nécessaire»,... ? - C'est hétérogène, on a tout le spectre de nos métiers qui touchent aux TICS. Il est très fortement utile pour des communautés ou la circulation des idées est vitale : marketeurs, chercheurs, métiers de l'information ou pour fluidifier les données les vendeurs, via les communautés d'experts,... Et puis de l'autre côté on a des gens qui trouvent l'approche «partage de passion» il trouvent ça très intéressant, et d'autres encore qui se demandent ce qu'ils font là. Comme Facebook au départ : So what ?. On l'a pris tout de suite en compte, on a bien dit que c'est basé sur le volontariat. On a aujourd'hui l'intégralité des réponses, pour autant on a bien 200 personnes qui s'inscrivent chaque semaine, on est toujours en croissance, c'est un évènement qui se répercute sur l'ensemble de la société. De façon confuse, les managers sentent bien qu'il se passe quelque chose, un peu du bout des lèvres, ils commencent à se mettre en place. On a des groupes projets sur le RSE. En plus d'avoir un profil enrichi, permet d'être sollicité sur tel ou tel projet, on peut ensuite contractualiser le temps passé sur le projet. - Et quelle est la limite du temps passé ? - Elle est pas exprimée comme ça. D'abord la confiance, ensuite le volontariat. On n'a pas de remontée d'abus de salariés qui passent trop de temps sur le RSE. La régulation se fait automatiquement. Dans notre Groupe les collaborateurs sont actionnaires, responsables, on a pas besoin de les infantiliser sur l'usage. - Les outils RH n'existent pas, y a-t-il eu des demandes ? - On n'intervient pas sur la gestion propre aux équipes et au Groupe. Sur la méthode, il y a donc deux types de communautés, et les communautés d'experts, sur une vingtaine de secteurs, sur des projets 2020. La Direction souhaite que ces communautés existent. Elles ont des postures publiques et d'autres sont fermées. Ces communautés là font appel à nous pour arriver à manier l'outil au mieux. Par contre le travail au quotidien avec Plazza, non. - Existe-t-il une réflexion de fusion entre les outils de gestions classiques et Plazza ? - Alors aujourd'hui on s'oriente sur un panel d'outils complets. Plazza pourrait dialoguer avec Communicator, qui est une messagerie instantanée. On se rend compte qu'on a une palette d'outils et on se dit qu'il peut y avoir une fusion des différents outils de communication ou de synchronicité. On a souvent plusieurs fenêtres ouvertes sur nos postes. - Les outils se complètent, ils ne cohabitent pas... - Oui, après ils peuvent parfois se marcher dessus, donc ça fait aussi partie de l'enjeu. On parle alors de «Territoires d'expression». On se rend compte qu'on ne peut pas tout fusionner non plus, la granularité des différentes facettes évolue mais on doit garder des territoires différents. Le débat aujourd'hui nous traverse, certains se demandent pourquoi on ne passe pas par Facebook, mais non, car il y a «Sylvain Hudelot» sur Facebook avec sa famille, ses amis, il y a S.H qui est au sein d'une entreprise, S.H qui a une carrière professionnelle à travers les travaux qu'il publie,... Discussion qui se poursuit après l'interview... - Aujourd'hui le RSE est un phénomène de société et on le voit avec le nombre croissant de communautés professionnelles, alors qu'au départ on était clairement sur de la communautarisation extra professionnelle. - Il y a l'idée de la valorisation : intellect, connaissance,... - Oui fondamentalement... Nous on pouvait pas faire pire que ce qu'on a connu il faut le dire, en matière de management, on était au bord du collapse. On s'est donc donné les moyens aussi de la prise de risque, et on a entamé la transformation. Je crois fondamentalement que dans ce 21ème siècle, le primat de l'individu sera fondamental et les enjeux pour les entreprises seront, hormis les problèmes de générationnel, de capter les individus, de veiller à ce qu'ils s'épanouissent au mieux. C'est relativement neuf, depuis 30/40 ans l'individu dans l'entreprise est une ressource. - Même si il ne se voyait pas comme ça, il y a aussi transformation de l'individu «salarié», de son regard sur son travail, qu'est-ce que je fais de mes 3/4 de temps de vie? - Oui et là on atteint les limites, c'est que l'on a connu, c'est qu'à un moment on peut pas rivaliser sur cette guerre économique face à un certains nombre de pays, ça a été vu comme un échec qu'un certains nombre d'individus se sont dits «moi j'arrête là». Donc c'est quelque chose qui interroge en profondeur. C'est la première fois dans la société où les hommes se tuent dans le travail. Alors que le travail c'est normalement quelque chose qui réalise, là au contraire le travail est allé jusqu'à atrophier l'individu, et c'est tristement intéressant. On se rend compte que ceux qui font le choix de tout arrêter, sont en pleine maturité professionnelle et personnelle, des gens engagés dans les entreprises. Ceux-là mêmes qui étaient sur-engagés dans l'entreprise se sont dit «stop». Je pense que c'est un phénomène également en profondeur lié au système occidental. C'est un choix de recentrer l'axe sur l'individu. Est-ce un bon choix face à la guerre économique? Peut-être pas... - En terme de respect de l'humain, recherche du bien-être recherche d'une certaine éthique. Mais on formalise, on dit clairement «l'entreprise est là pour faire de l'argent, et moi je suis là pour qu'elle fasse de l'argent». Rien que de permettre aux gens de le verbaliser, de le concevoir, de l'intégrer et d'être d'accord ou pas, ça amplifie cette démarche d'humanisation en quelque sorte. - Oui mais vous faites partie d'une génération qui n'a pas la même vision, le même rapport... - Oui ma génération est d'accord pour rester 4 ans dans une entreprise et aller ailleurs. C'est aussi lié à la structure du monde professionnel qui est plus accidentée qu'à l'époque de vos débuts de carrière. - Oui pour moi, on se dépensait sans compter, et ça coulait de source. - Plus qu'une idée carriériste, il y avait l'idée de carrière... - Exactement, on donnait de soi à une entité, maintenant c'est certainement plus sain, d'avoir une relation donnant-donnant, sur des bases claires, où l'individu à son droit de cité et de s'épanouir. On le voit aujourd'hui avec des gens de très haut niveau, très talentueux chez Orange, qui nous disent, mes priorités de vie c'est un travail intéressant, riche, international, qui me fait gagner suffisamment d'argent, mais ce n'est pas ma vocation première. Je veux pouvoir faire des breaks pour ma famille, pour m'épanouir, voilà ce qui m'intéresse. Ça change la donne. Le RSE correspond à un état d'esprit qui est dans l'air. - L'enjeu des RSE serait alors, lié à une culture managériale française qui est encore très directive, très «archiviste», d'identifier et de comprendre les causes que l'entreprise veut défendre avec. - Voilà et notre rôle à nous, c'est de trouver les compromis entre quelqu'un, par exemple de votre génération, anglophone, et puis un autre qui est français d'une cinquantaine d'années, avec une approche applicative claire : dis-moi à quoi je dois me contraindre, et j'irais. Et je lui réponds: «mais je ne veux pas te contraindre, je veux que tu me dise quels outils te servent!». C'est une gymnastique intellectuelle extrêmement différente. Et on s'est trouvé dans des moments de forte tension et de crise. En 2006, 2007, je me rappelle avoir été convoqué dans le bureau d'un haut responsable qui m'a dit, «ça fait trois fois que je demande ça, je n'ai toujours pas mon schéma de lecture, ça ne va pas». J'avais de la chance, la réunion se déroulait à 4, dont un jeune de 25 ans, nouvel arrivant, l'autre de Londres qui avait fait le déplacement, et qui lui ont dit: «non mais ne t'énerves pas, on va te montrer». Et en fait ce sont ces gens là qui n'ont aucun problème pour exister virtuellement, qui n'ont plus la timidité de se dévoiler, de s'exprimer qui ont mis la première brique. Cela l'a rassuré mais ça ne s'est pas fait sans mal. Moi mon métier c'est de rassurer, convaincre... Le schéma encore actuel de la plupart des entreprises ne correspond pas au schéma du réseau social. Et c'est là où c'est difficile. - Le temps est une question cruciale non ? - Disons que c'est une peur qu'ils expriment. En formation certains me disent «ben voilà je suis devant toi mais mon manager m'a dit `vas t'amuser'...» Il existe un à priori du côté des managers, une culpabilité du côté des salariés sur laquelle on doit travailler. - Merci beaucoup ! - Je vous en prie ! RETRANSCRIPTION DE L'ENTREVUE ALDES DU 04 JUILLET 2012 - Thomas Chejfec- DSI - Pouvez-vous vous présenter ? - Je m'appelle Thomas Chejfec j'ai 40 ans, je suis DSI du groupe ALDES, une société industrielle. Aujourd'hui la DSI du Groupe c'est environ 25 personnes, des prestataires, un budget de 3,8 millions d'€ pour un CA d'environ 200 millions d'€. Je suis DSI depuis 2007, avec une feuille de mission au départ, qui était de passer un SI France en SI internationale suite à la volonté d'intégrer l'ensemble des filiales européennes à notre périmètre informatique. - Vous avez combien de filiales en Europe ? - Alors, Espagne, Italie, Hongrie, Allemagne, Belgique, Pays-Bas, et récemment en grand export Dubaï, Chine, Etats-Unis, Canada, Ile Maurice... La première phase a été de déployer sur les filiales Europe, en ce moment on entre dans la deuxième phase, c'est à dire, intégrer les filiales «monde».. - Vous m'avez indiqué qu'aujourd'hui vous avez un intranet, pas encore de RSE ? - Oui, on a aujourd'hui un intranet qui est vraiment très très sommaire, qui recense uniquement les grandes caractéristiques de chacune des directions métiers, par exemple pour le SI c'est simplement le catalogue de services, une présentation de l'équipe très sommaire. - C'est de l'information pure... - C'est de l'information pure, c'est assez institutionnel. - Donc de l'information créée du haut pour le bas... - Oui tout à fait, c'est vraiment du top-down. - Est-ce que vous avez déjà étudié, fait une sorte d'état de l'art chez Aldes, en songeant à une éventuelle évolution de l'intranet ? - Oui parce que l'intranet tel qu'il est sous sa forme actuelle n'est pas du tout pratique. Il est essentiellement, et pour des raisons technologiques, soumis à sa présence, sur le site principal du Groupe, puisque quand vous sortez de France, les temps d'accès sont assez déplorables donc ça facilite pas l'accès à l'information. On a essayé de regarder comment on pouvait à la fois améliorer cette technicité, et surtout comment on pouvait, avec ce qui se fait aujourd'hui, proposer des services un peu plus innovants. - Avez-vous un exemple? - Alors des services innovants alors... Tout ça ça rejoint un petit peu l'aspect consumérisation, je ne sais pas si c'est quelque chose que vous voulez aborder mais la consumérisation c'est globalement «comment les particuliers vivent la technologie depuis chez eux et le décalage qui existe avec l'utilisation en entreprise». On a tous un accès un internet, un téléphone mobile,... et on voit que l'entreprise, sur toutes ces technologies est plutôt à la traîne. On voit que les particuliers ont carrément tous un compte Facebook, à quelques exceptions près, mais on voit que ceux qui sont relativement jeunes ont tous un compte Facebook. Aujourd'hui ne pas avoir «de compte Facebook d'entreprise» c'est quelque chose qui met une certaine forme de barrière entre les entrants, les nouveaux entrants dans l'entreprise et le monde réel, donc on voit vraiment ce déphasage... Donc aujourd'hui si on a vraiment envie de donner un coup de jeune à notre entreprise, de mettre en place un réseau social c'est surtout pour tous les gains qui sont liés à ça. C'est à la fois se raccrocher au quotidien que l'on vit en tant que particulier, et aussi se dire que les modes de communications changent, les organisations sont de plus en plus plates, et la circulation de l'information de plus en plus transverse. - Donc ça veut dire que vous réfléchissez à un intranet qui permettrait aux gens de pouvoir communiquer sur leurs métiers, de pouvoir introduire l'information qu'ils collectent sur leurs métiers, les expertises qu'on peut tous faire comme la veille informelle sur les clients ou les entreprises du même secteur... Est-ce que c'est aussi se développer sur des outils de gestion, sur de l'extra-professionnel ? - Tel qu'on imagine aujourd'hui notre réseau social c'est de se dire on aura toujours cette couche...Heu...alors pas sous forme d'intranet parce que aujourd'hui les réseaux sociaux permettent de le faire, mais on aura toujours cette couche institutionnelle, c'est à dire toujours de l'information top-down qui existe pour une communauté globale. Quand on a un message du Président, celui-ci se publie dans un groupe qui est «Employés Aldes», tout le monde y a accès, donc potentiellement tout le monde voit ce message. On voit aussi un groupe «Manager» qui concerne les responsables hiérarchiques donc, voilà... Donc il y aura des groupes institutionnels comme on a aujourd'hui sur notre intranet des pages réservées pour chacune des directions. C'est la première chose. Ce qu'on veut surtout nourrir c'est les échanges. Et ça se voit surtout dans notre travail à l'international car on travaille de plus en plus dans un environnement où on a une «Corp» qui vient aider les filiales dans leur mode de fonctionnement. Aujourd'hui on a 7 filiales qui sont intégrées sur nos systèmes d'information et si on l'a fait c'est pas juste pour les mettre sur nos systèmes d'informations, mais bien parce que le business avait besoin de fonctionner de façon plus fluide avec le siège. Donc on a mis des systèmes d'informations identiques mais les modes de communications ne sont pas homogènes. Et donc on voulait créer du «liant» et pour créer du «liant» on se dit, il y a des groupes de travail sur un produit, la qualité de vie en entreprise, un groupe de veille sur le marché de Aldes,.. Tout ça justifie que l'on veut vraiment fonctionner par communauté et se dire, moi en tant qu'individu j'ai peut-être intérêt d'appartenir à «x» communautés parce que dans ces «x» communautés j'ai ma valeur ajoutée. - Cette envie de changement et d'évolution
vient, comme vous me l'avez dit la transformation de l'appropriation de la technologie à la maison, et de la nécessitéde le transposer à une entreprise qui serait un «peu à la traîne». C'est un peu péjoratif mais c'est en tous les cas le système lourd de l'entreprise qui fait que les choses s'installent de toute évidence moins vite que chez soi... Est-ce que au sein du Groupe lui-même vous avez déjà eu des démarches d'analyse de ces changements par le biais d'interview, d'échanges, avec la direction ou les salariés ? - Oui, alors ce qu'on a fait dans ce sens là c'est que tous les ans on a un process qui est la détection des projets de l'année à venir. Dans ce cadre là, on a plusieurs directions fin 2010, début 2011 qui nous ont dit par exemple: «écoute j'aimerais bien que tu me trouve un système pour que je puisse communiquer aisément ou échanger des fichiers de façon la plus simple avec la Chine, les US, le Canada. J'ai aussi le Directeur des achats qui me dit «tu vois là on a ouvert un sujet transverse qui s'appelle `le prix des matières premières', on se nourrit par mail et fil de mail interposés, on ne trouve pas ça très pratique...». Donc on a recensé tous ces besoins en se disant que sur les 7 directions de Aldes, il y en a 5 qui ont une demande d'amélioration des modes de communication». Partant de ça la DSI qui fédère les projets informatiques de l'entreprise est arrivée avec un projet en disant, «voilà il y a une brique technique qui s'appelle RSE, qui permet de gérer votre besoin». Plutôt que d'arriver avec une solution toute packagée, on a mis tous les demandeurs autour d'une table et on a commencé à réfléchir en se demandant ce qui pourrait être fait pour améliorer notre communication. Qu'est-ce qu'on souhaiterait voir fonctionner, qu'est-ce qu'on aimerait changer, qu'est-ce qu'on aimerait créer, au regard de ce que l'on connaît de l'extérieur, sous-entendu Viadeo, LinkedIn, Facebook ou encore les pools, les GoogleDocs,... Donc on a synthétisé tout ça, on s'est basé sur le référentiel Uséo, qui s'appelle aujourd'hui Lecko, un référentiel qui permet de mesurer la maturité de l'entreprise à mettre en place un RSE. Il existe une cinquantaine de critères et sur ces 50 critères on a bien vu qu'on rentrait typiquement dans ce cadre là, on a entamé une démarche un peu plus construite, on a formalisé ça dans un document qu'on a fait remonter au Comité de Direction, et c'est là aujourd'hui où le bat blesse... - C'est à dire ? - Alors, aujourd'hui la population de Aldes c'est 1400 personnes, et si vous prenez les moins de 45 ans, c'est 60 % des effectifs. Si vous prenez vraiment la génération «Y», c'est 35 %. Alors moi je suis pas considéré comme génération «Y» mais j'ai un type de comportement face aux technologies qui s'y apparente ; c'est pour ça que les managers qui ont entre 40 et 55 ans, pour la plupart sont aussi sur cette veine d'échanges, de communautarité. Quand ils disent à leur Top management «attention, on est trop top-down, nos modes de communications ne sont pas adaptés, on ne permet pas la libre circulation de l'information», quand c'est 10%, 15% on s'en occupe pas. Mais quand on approche des 60%, le board commence à se dire «ouhouh, y'a un truc qui se passe!». Quand on remonte cette information, évidemment le board ce n'est pas des quadras ni des quinquas, ils sont plutôt dans la soixantaine... Et donc le bât blesse parce que eux ne sont pas du tout sur ce mode de fonctionnement, pas sur ce mode de gestion des ressources, de la relation hiérarchique. On a des directeurs qui sont très top-down, le chef c'est le chef, quand le chef se tait, on se tait, quand le chef parle on n'a pas le droit de parler. - Un management très classique, très directif en somme ? - Exactement, donc il faut les amener très progressivement à prendre conscience des nouveaux usages, des nouvelles pratiques, des nouveaux modes de fonctionnement, en leur montrant ce que font d'autres entités, qui sont des références pour eux. On prend par exemple Somfy qui est un industriel avec lequel on travaille d'un point de vue business, ils ont un RSE en place et c'est sür que quand j'explique à mon DSI que Somfy, ont un RSE, et bien ça prend une autre dimension! Alors que quand je lui explique qu'il faut un RSE parce que c'est nécessaire, il m'écoute mais n'est pas persuadé. - Et justement comment se justifie la Direction de ne pas entendre les retours d'analyses des besoins qui ont été fait chez Aldes? Que ce ne serait pas nécessaire pour aux salariés? - Ils n'utilisent pas des contre arguments c'est plus insidieux que ça. Ils ne contrent pas. Ils expliquent simplement qu'ils ont besoin de temps pour mesurer ce qui se fait. Parce que, très clairement, quand vous prenez la déclinaison des objectifs stratégiques de l'entreprise, il y a des éléments liés à nos modes de communications, mais c'est vraiment en filigrane et il faut pouvoir le détecter. Il n'y a pas un objectif fort de dire «Dans notre stratégie d'entreprise, les modes de communications doivent s'aplanir», parce que ça ce serait très très facile d'enchaîner là-dessus. C'est plutôt «travaillons mieux avec nos filiales». Et il y a pleins de façons de le dire. Vous avez l'argument «Réseau Social» c'est à dire «avec un réseau social on communiquera mieux, on travaillera mieux». Travailler mieux, pour un industriel, c'est faire en sorte que les méthodes industrielles soient appliquées partout dans le Groupe. C'est une façon de mieux travailler avec les filiales aussi. Donc il n'y a pas d'objectif stratégique fort en ce sens. Donc il y a une certaine forme «d'évangélisation», et s'il y avait un terme à retenir ce serait celui-là, ce rôle en temps que DSI je dois le tenir, ainsi que mes collaborateurs, auprès de la direction, parce que de toute façon, un jour ou l'autre, on sera obligé d'y passer. On a eu un cas à peu près similaire avec la messagerie instantanée. La messagerie instantanée, pour eux, c'est un «truc de jeunes». Ils pensent à Skype, MSN, ... On l'a mis en place, et aujourd'hui ce sont les premiers à l'utiliser. Le PDG fait ses comptes-rendus d'activités mensuels via notre messagerie instantanée. Avec vidéo et «slides» PowerPoint. Pourtant sur certaines technologies on est pas rétif mais celle-là .... Je pense que certains ont aussi vu la perte de pouvoir que cela peut engendrer. - C'est là où je souhaiterai en venir effectivement... - Oui, et bien quand vous pilotez votre activité de façon top-down, vous êtes le chef et vous avez des couches hiérarchiques qui s'empilent avec une porosité qui est assez limitée. À partir du moment où vous entrez dans une circulation horizontale, et bien le chef globalement, est là pour donner la «grande direction» mais il a peu d'impact sur l'ensemble des choses qui se déroulent. C'est pas facile à saisir pour lui. Et c'est un peu cette perception qui fait que certains membres du Comité de direction ne souhaitent pas abonder dans ce sens. - Et justement, à ce propos, puis je mettre un peu les «pieds dans le plat», vous n'êtes pas obligé de répondre ... -De toute façon la vidéo ne sera pas publiée sur Youtube ? - Non, non, absolument pas. Il y aura effectivement une retranscription qui sera publiée dans le cadre du mémoire, donc à part une lecture au sein de l'université... - Ok, donc allez-y, soyez incisive... - Bien. Par rapport à la peur de cette perte de pouvoir, y a-t-il chez Aldes, des tensions entre la direction et les salariés qui justifient cette méfiance, ou est-ce la peur de la direction de perdre ses moyens, son pouvoir ? - C'est totalement la deuxième. Il n'y a pas de, de... - De tension particulière ? - Non, non. Alors évidemment le contexte économique est ce qu'il est en ce moment, c'est un peu tendu pour tous les industriels, mais Aldes a toujours su mettre l'homme au coeur du dispositif. L'homme a une valeur forte chez nous, on a une gestion des équipes qui est très très bonne. Ce que je veux dire c'est qu'il n'y a aucune tension en ce sens, et ce qui fait vraiment aujourd'hui obstacle à la mise en place d'un RSE, c'est uniquement la peur ancestrale de perdre du pouvoir. «Si tout le monde se met à communiquer dans mon dos, je vais perdre du pouvoir»... Autre chose que l'on n'évoque pas souvent, c'est que l'on met de plus en plus d'outils en place mais on en enlève pas systématiquement. - Donc multiplication et sur-abondance ? - Tout à fait. Vous avez la messagerie. Et vous rajoutez dessus le RSE. Au final on a aussi une crainte et moi je l'ai aussi, c'est que les gens passent leur temps sur des moyens de communication et drivent leur activité en fonction de ce qu'il se passe sur ces moyens de communication. Les gens arrivent le matin, allument leur messagerie, de là ils regardent le boulot qu'ils ont à faire. Et ça c'est très mauvais. Il faut avancer par rapport à des objectifs stratégiques, par rapport à l'entretien individuel, vous avez des objectifs annuels, ça c'est la bonne méthode, alors que certains drivent leurs business par la messagerie. Quand on a mis la messagerie instantanée en place, on a fait attention à ce qu'elle serve avant tout de «délestage» pour le mail. Dans mon cas c'est frappant, j'ai fait des statistiques sur ma boîte : 20% de messages en moins. Donc l'idée c'est de se dire, faisons attention en mettant en place ce genre d'outil, il faut penser aux outils qui devront disparaître et savoir si c'est pertinent. Mettre un RSE en place, sert à trouver des pistes d'économies.. Pour toute la diffusion print ou encore les envois d'informations par mail, en Pdf, le RSE amène une économie de structure de l'entreprise. Les objectifs de communication, dans leur forme, ne seront plus les mêmes. Le online à la place du papier est une économie réelle et vient en remplacement de ce qu'on faisait avant. Mais si à côté du nouvel outil, on continue à faire la gazette papier ou à envoyer des mails d'information, on a tout raté... -On peut peut-être parler d'éducation aux usages ? - Il y a une vrai gestion du changement à faire effectivement oui. - N'est-ce pas là une piste à évoquer à votre direction, un argument «massue» ? - Oui mais cette gestion du changement c'est quelque chose qui sera instauré pendant la phase «projet». C'est à dire la façon dont on amène les gens à évoluer. - Sur l'éthique, puisque dans mon mémoire j'ai trois axes d'analyse: le management donc la transformation du travail, la transformation des process, puis l'outil en luimême avec la technique, l'ergonomie, le design, et enfin l'éthique comme vecteur de la transformation du travail, comme sur l'ouverture que le RSE permet grace notamment aux outils installés... Qu'en est-il de l'éthique pour Aldes ? - Pour Aldes, on a instauré une Charte d'éthique fin 2011, qu'on appelle Charte Comportementale. Donc il y a une charte informatique, une charte des achats, une charte de responsabilité sociétale. 3 chartes sur des domaines assez sensibles. On a des comportements à avoir, notamment avec les fournisseurs, dans le cadre des achats. Au niveau du système informatique il y a des choses très fortes en termes d'éthique, et enfin, d'une manière générale, des codes forts pour le règlement intérieur. Il n'y a pas une «vraie» charte éthique, mais il y a quand même ces 3 axes qui sont assez cadrés sur un mode comportemental. - Cela a l'air bien formalisé. La communication autour de ces formalisations comportementales, se fait de quelle manière au niveau de l'entreprise ? - Les nouveaux entrants signent les documents qui leur sont transmis à leur arrivée. Il faut savoir qu'on a un parcours d'intégration chez Aldes. Quand vous entrez vous avez une semaine de formation, vous passez par quasiment tous les services, notamment une demi journée avec moi, et je présente un module qui s'appelle «initiation au système d'information du Groupe», une partie sur l'organisation informatique globale, sur les outils qu'on utilise, puis je finis par un quiz pour sensibiliser sur des situations, des cas qui peuvent arriver et la façon dont on doit réagir. Et ça, on le fait pour chaque service, pour vous initier aux modes de fonctionnement du Groupe. - Donc une réelle prise de conscience des bonnes pratiques et du fonctionnement de l'entreprise. - Oui et ils sont vraiment ravis de ça! - Il y a donc une charte qui est spécifique à l'informatique si j'ai bien compris ? - Oui. - Et je suppose que vous avez formalisé des «bons comportements» et des préconisations d'utilisations qui décrivent, en ce qui concerne votre outil, le plus «transversal», les bonnes utilisations ? - Oui, on parle de messagerie, de messagerie instantanée, d'échanges de fichiers, de courtoisie dans les échanges, de correspondant informatique et liberté, de CNIL, de droit de regard sur les informations, de la gestion des fichiers,... On essaye de responsabiliser les gens sur des comportements qui soient sains au niveau des systèmes d'informations. - Pour revenir justement à l'état de l'art que vous avez fait, quel est votre regard sur ces systèmes que vous avez pu découvrir, analyser... ? - Il n'y a pas une journée, où je ne me dis pas «dans cette situation, dans ce cas concret, si on avait eu le RSE en place, on aurait gagné en efficacité, en transparence, on aurait gagné en fluidité. Et je compare souvent avec la messagerie instantanée, le gain qu'elle a apporté, car quand on l'a mise en place, les gens ont progressivement vu l'intérêt de la chose. Aujourd'hui on utilise Link, un système de Microsoft, et aujourd'hui le verbe linker est entré dans les usages : «envoie moi un link, je vais te linker. Ça développe une certaine forme de comportement, on change nos usages. Aujourd'hui quand j'ai un de mes gars qui est chez lui, l'autre au siège, l'autre sur un site et que j'ai besoin de réunion, et bien je ne vais pas voir mon assistante pour qu'elle planifie un rendez-vous. Je regarde si les trois sont disponibles, je crée un pool et je link les 3 d'un coup et on se fait une conf. Ça change les usages et aujourd'hui avec les réseaux sociaux c'est pareil, on est super frustrés tous autant qu'on est parce qu'on se dit «mais bon sang si j'avais ce RSE j'avancerais plus vite». On le voit notamment dans la gestion de projet. C'est quelque chose d'inimaginable, moi je pilote à peu près 60 projets informatiques par an, je rêve d'avoir 60 communautés, parce que quand vous faites un projet, c'est quelque part une communauté qui vient se créer dans un espace-temps limité, pendant lequel on vient nourrir des réflexions, on a des enquêtes, des comptes-rendus,... Quand vous n'avez pas de RSE à titre d'exemple, que vous débarquez dans un projet à 400jours/hommes au bout du 380ème, et bien c'est «la grande brasse». Vous arrivez on vous dit : «tu n'as qu'à regarder c'est sur N46NT0»... Ok, mais c'est quoi pour quelqu'un qui ne connaît pas ? Et bien juste un répertoire partagé sur un serveur Windows. D'abord il faut trouver, puis on descend dans l'arborescence donc on perd la temporalité. Avec un RSE, vous arrivez dans une boîte, vous prenez un projet en cours de route, et si vous avez une communauté qui est liée à ce projet vous pouvez remonter une timeline, vous voyez tout ce qu'il s'est passé, et vous raccrochez les wagons beaucoup plus facilement. Et ça c'est tous les jours. - Donc pour vous l'enjeu est clairement sur des questions de gain de temps, gain de productivité, et la fluidité de l'information ? - Exactement, oui. - D'après vous là encore, l'enjeu, au-delà de la réorganisation se situe sur l'innovation du travail, de la performance, plus que sur une facilité d'échange? - Oui, oui. - Et quelles sont les critiques que l'on peut faire aux RSE? - Alors c'est pas l'incompétence, c'est le manque de discernement que pourraient avoir les utilisateurs. De se dire : «je partage de l'information dans mon groupe et je ne fais pas attention à la façon dont est constitué ce groupe». Ça, ça peut-être très critiquable. Aujourd'hui les RSE tels qu'on les imagine, dans un premier temps c'est interne mais on s'imagine très bien sur un autre déploiement d'intégrer les partenaires dedans, si demain vous publiez une information dans un groupe, dans lequel il y a un partenaire qui n'avait aucune légitimité à obtenir cette information, c'est plus que critique ! Il faut donc que les règles de communication soient bien fixées au départ. - Donc une réelle éducation du salarié à l'usage de ces outils? - Tout à fait. - Le tracking peut-il servir à réguler l'usage de la messagerie instantanée? - Ce qu'il y a de bien avec le tracking, c'est qu'il permet déjà de vérifier que votre modèle de communication fonctionne, la deuxième chose c'est de pouvoir vérifier s'il y a des abus ou pas. A propos de ce discours frileux qui dit que les gens n'allaient plus travailler mais bavarder par exemple, je peux vous dire que sur 800 personnes qui ont la messagerie instantanée chez nous, j'ai 2 abus. 2 personnes qui se servent un peu trop de ça. C'est rien finalement. - C'est à dire qu'ils l'utilisent pour autre chose que l'usage professionnel ? - Voilà, mais bon, on ne peut pas aller contre les amours d'entreprise, c'est juste pas possible. Donc ce tracking permet de voir s'il y a trop de comportement «anormaux» et si c'est le cas, vous pouvez diffuser de manière officielle un message global, qui se base sur des comportements unitaires, en rappelant les bonnes règles de fonctionnement. - Donc un principe éthique qui est mis en place et diffusé finalement. - Oui, le principe éthique qu'on a pour la messagerie
instantanée et qui s'applique aussi aux statistiques sur les personnes et leurs modes de communication, vous traitez l'information et vous l'anonymisez, vous remplacez les noms et les prénoms par des numéros. Car intrinsèquement qu'est-ce qui vous intéresse ? C'est pas de savoir que c'est Anaïs et Thomas qui échangent le plus, c'est plutôt de savoir que vous avez une personne A et une personne B qui ont fait à elles deux, 25 % de la consommation globale de la messagerie du Groupe. Peu importe qui. De déceler de tel abus permet de recentrer les débats et de diffuser un message global. - Donc des préconisations d'ordre général, sans viser l'individu. - Oui, et c'est efficace. Et quand on en viendra à intégrer un RSE, on anonymisera aussi. - D'après vous le RSE ne permettra pas à la RH de vérifier et contrôler les échanges individuels donc ? - Je sais que technologiquement on peut le faire. Mais je sais aussi qu'on en aura pas les moyens parce que ça nécessite des analyses trop fines et trop poussées pour pouvoir réellement comprendre ce qu'il se passe. Je vous donne un exemple. Si sur Google vous tapez «bien», vous obtenez 200 000 résultats, si ça se trouve sur ces 200 000 vous en avez 100 000 qui contiennent la phrase «moins bien». Ce qui change radicalement le sens ! Moi ce qui m'intéresse plutôt c'est par exemple de savoir combien de posts fait une personne par jour en moyenne. Sachant qu'on tape un mot par seconde en moyenne, une extrapolation de cette nature indique que, nos salariés, passent en moyenne 15 minutes par jour pour nourrir le réseau social. Sachant aussi qu'il y a toujours 10% de contributeurs, 10% ou un peu moins de plutôt diffuseurs et 80% de lecteurs. C'est plutôt ce genre d'analyse qu'il faut faire, la surveillance individuelle ne sert pas à grand chose. D'ailleurs on a proposé dans le projet RSE que les syndicats aient des groupes fermés et invisibles pour les rassurer sur leur liberté d'expression et d'échange. Ce qui correspond à l'esprit du groupe. Dans toutes les entreprises que j'ai connues les syndicats et comités d'entreprise étaient généralement indépendants de l'entreprise en termes de moyens : téléphone, messagerie, serveur, PC,... Chez Aldes c'est pas le cas. La DSI du groupe leur fournit les moyens de communication, c'est donc naturel que le RSE leur offre également un espace. - Quels vont être pour vous les outils fondamentaux à déployer ? Et de fait, les outils classiques à faire disparaître ? - Pour moi, quand le RSE va être déployé, c'est avant tout de pouvoir publier avec de l'information créée. L'idée ce n'est pas de véhiculer une information comme on pourrait twitter ou retwitter une information, sur le réseau social c'est : «je mets de l'information parce qu'elle créée de la valeur pour l'entreprise». Donc avant tout l'outil fondamental pour un RSE c'est : «je pose un document ou une information», ça c'est la base. La deuxième chose c'est de recevoir l'information. Et puis les outils annexes. Il y en a un qui est un fondamental c'est l'annuaire d'entreprise, pour le coup on est en train de le mettre en place et il sera effectif au mois de septembre, un annuaire worldwide et qui nous servira de base pour le RSE. A partir du moment où vous serez dans l'annuaire vous aurez un accès au RSE. Il y a les outils de pool qui sont utiles et efficaces, on s'en sert d'ailleurs, même s'ils sont plus basiques. Ou encore des fonctionnalités type Doodle pour accéder au calendrier des collaborateurs et planifier une réunion en connaissance de cause. Mais ce qu'on préfère, ce qui ressemble moins à un hold-up, c'est un petit sondage rapide sur plusieurs dates et ça roule tout aussi bien. Voilà pour les fondamentaux, et pour moi je le répète c'est : je donne de l'information, j'en récupère et j'échange via des groupes de travail. A travers l'annuaire, ce que je n'ai pas dit, au-delà du nom et prénom c'est aussi les tags qui vont ressortir du RSE. - Donc un annuaire enrichi finalement ? - Voilà. Quand je créé de la valeur sur mon RSE, ça vient alimenter mon nuage de tags et quand je cherche de la compétence je vais la chercher sur le RSE ou je vais la chercher sur l'annuaire. Là récemment j'ai eu le responsable des achats qui me dit qu'un de ses fournisseurs polonais vient dans l'entreprise mais il n'arrive pas à trouver de traducteur, le RH lui certifie que personne de l'entreprise ne parle polonais. Sauf qu'il est venu me voir et dans mon équipe j'ai une collègue qui est polonaise... Il a eu de la chance, mais avec le RSE, en quelques minutes il aurait pu avoir cette information. C'est donc ce genre de petit outil qui facilite la vie de façon drastique et cela en plus de la création de valeur par la publication, la diffusion, et la lecture de contenu, c'est formidable! - Quand vous parlez de valeur, c'est de la valeur pour qui, sous quelle forme ? - Quand je parle de «créer de la valeur», c'est enrichir le patrimoine informationnel de l'entreprise. Un exemple : Le Time to Machine. C'est comment je fais communiquer les équipements industriels les uns avec les autres, en me servant des systèmes d'informations. Si je suis dans une communauté qui s'appelle «Monitoring des produits Aldes» et que je lis un message d'un certain Tom, qui dit «on va entamer les essais, qui est disponible pour ça ?» en lisant ce post je me dis que je peux publier un document qui parle justement de ces essais. Et voilà j'ai crée de la valeur, en participant à une information et en la complétant avec les données que j'ai personnellement à disposition. Et tous vont pouvoir l'appréhender et pourquoi pas la repartager, sans se poser la question de savoir où chercher, vers qui aller, etc... La valeur c'est quelque chose qui permet à l'entreprise de progresser, d'évoluer de s'enrichir par la connaissance diffusée. - Si j'essaye de résumer c'est donc créer de la valeur pour une meilleure performance du salarié et donc de l'entreprise. On a donc une valorisation qui passe obligatoirement par le salarié pour le salarié pour devenir ensuite un bénéfice pour le groupe ? - Exactement, par exemple aujourd'hui on fait ce qu'on appelle des filed-tests. C'est à dire mettre un de nos produits en situation réelle, avec 2 personnes de l'informatique, 3 du marketing, 1 du service après-vente, qui doivent pour cela s'envoyer des instructions. Aujourd'hui la nécessité de se transmettre des documents impose l'envoi récurrent de mails, avec pièces jointes associées,... Au final le sentiment de communautarité n'apparaît pas. On se retrouve à un moment donné dans une salle, mais on n'a pas entretenu cet esprit. Le réseau social va pouvoir entretenir, du début du projet jusqu'à la fin, cet esprit communautaire par la centralisation de données qu'il permet. Moi c'est vraiment ces exemples qui m'incitent à faire progresser le projet de RSE. - Un lien humain donc qui est fortifié, paradoxalement grâce à un outil virtuel. - Tout à fait,sauf que les outils ne sont pas virtuels, ce sont vraiment des outils, point. Avant on avait du papier, maintenant le support est numérique, avec l'avantage d'être transmis en temps réel, multiplié, sauvegardé, disponible. Nous souhaitons mettre en place un groupe qui s'appellera «ID Innovation Centre», tous les informaticiens du Groupe auront la possibilité d'entretenir un débat perpétuel. - Jusqu'à maintenant vous êtes, bien entendu, très positif sur le RSE ses usages et ses avantages. Pourrait-il avoir un rôle destructurant pour le salarié ? - Effectivement le salarié peut risquer de se noyer dans cette masse de communication. La problématique est celle que j'évoquais tout à l'heure : la tendance de certains à driver le business par les outils qu'ils utilisent. Si le salarié s'abonne à 53 communautés, et que chaque matin il commence par lire chaque nouveau post de chaque communauté, c'est mal parti en terme de rentabilité! Mais tout repose ici encore sur la mise en place de monitoring d'utilisation. Au-delà, il y a le danger de destructuration pour l'entreprise. Le top management va perdre quelque part sa main mise sur la dispersion des informations. Quand le top management fait du top-down, sur un réseau social il a intérêt a faire du top-down avant que les populations transverses ne s'approprient l'information. A contrario de Link ou de la messagerie, vous êtes contraint d'avoir un community management quand vous avez un RSE : surveiller, recadrer, animer, ... C'est encore plus nécessaire que dans un environnement où on a un salarié qui parle à un autre. Le danger c'est que la communauté peut répandre un message de façon non contrôlée. Tout autant que le post d'un collaborateur qui décide de communiquer sur sa voiture à vendre, on ne peut pas y échapper. Ce n'est qu'un exemple parmi d'autres, il faut s'y attendre et le gérer, de toute façon si c'est par le réseau, c'est le mail, sinon l'affichette... Il faut donc éduquer le salarié à utiliser le bon vecteur au bon moment. - Avez-vous déjà réfléchi au possible sentiment d'abandon du salarié par sa direction ? Transversalité, horizontalité, certains ne sont peut-être pas prêts ? Et quid de la paranoïa du web 2.0 pour certains qui pourraient se sentir contrôlés ou espionnés ? - Vous parlez au DSI ou au salarié ? - Les deux ce serait bien ! - Pour être honnête, les mauvais managers vont avoir des soucis. Quand ils vont être confrontés à des salariés qui communiquent de l'information qui donnent la ligne directrice que vous n'avez pas su donner, ça aura un impact négatif. Mais aujourd'hui si vous êtes un bon manager, vous vous devez de donner une ligne directrice à vos collaborateurs et les deux ne sont pas opposés. Il y a ce que votre chef vous explique qui est une déclinaison de la stratégie du Groupe. Si le Groupe va dans cette direction et moi en tant que manager je contribue à cet objectif stratégique en faisant différentes actions, et en délivrant des feuilles de route à mes collaborateurs. ce qu'il se passe de manière transverse est autre chose. C'est la vie de la communauté, c'est la contribution dans le cadre de ces travaux et de l'objectif. Et ce n'est absolument pas contradictoire. - Pour la perte de repères du salarié cette fois ? - Heu, redites-moi ça ? - Et bien, à certains salariés, la valorisation, la transformation des échanges, la participation à des flux d'information complémentaires, ne parle pas... Ils peuvent se sentir plus à l'aise dans des tâches d'exécutions, avec un management directif... - Oui, mais c'est comme la messagerie instantanée, il y en a qui ne viennent pas sur la messagerie instantanée, parce que c'est pas leur truc, mais au bout d'un moment ils seront obligés de s'y mettre... Quand les entreprises n'avaient pas le téléphone, l'information se véhiculait par papier, on portait des notes de services en services. Quand le téléphone est arrivé certains ont continué à se déplacer et au bout d'un moment ont vu l'intérêt du téléphone, puis après il y a eu la messagerie. Pourquoi l'utiliser alors que j'ai le téléphone... C'est simplement une histoire de génération et ça mettra le temps qu'il faudra mais vous n'avez jamais toute une population qui refuse un moyen de communication. C'est ce que je vous disais au début : ce moyen de communication vient parce qu'on sait que les gens sont prêts à l'utiliser. Je sais que 70% du personnel du groupe est capable d'utiliser le RSE parce que c'est dans leurs genes de l'utiliser, ça emmènera forcément les autres. - Donc pour vous c'est de toute évidence un bon moyen de communication. Comme le téléphone a permis la synchronicité de l'échange, du feedback, le RSE est donc une évolution inévitable dans l'entreprise, cela deviendra un fondamental ? - Elle est fondamentale cette transformation, mais vous avez des fondamentaux de base avant. C'est à dire que vous ne pouvez pas passer d'une entreprise sans ordinateur, sans messagerie, sans agenda partagé, sans intranet, à du RSE. Il faut évidemment que la structure ait un minimum de maturité. Il y a des étapes, des paliers. C'est une évolution logique. - Donc pas de précipitation pour toutes les entreprises, on ne passe pas d'un intranet 1.0 à un RSE totalement interconnecté... - Si l'on saute une génération ça ne me choque pas, qu'on en saute 2, 3 ou 4 là c'est plus difficile. Nous, par exemple notre intranet, c'est en gros, un Power Point posé sur un réseau. Donc c'est difficile même de parler d'un intranet 2.0. Mais passer d'un intranet presque inexistant à un RSE je l'envisage très bien. - Pour revenir rapidement sur la potentielle mise en danger du statut de dirigeant que peuvent éventuellement craindre les managers : quand on a une information qui parfois, va plus vite que vous, une information capitale qui ne vient pas de vous, estce que l'on peut parler de «compétence» ? En permettant une transversalité des échanges, en offrant la possibilité à un salarié d'être potentiellement moteur direct de la diffusion de connaissances, quelle que soit sa hiérarchie, est-ce qu'on ne crée pas un nivellement nouveau du rapport Homme/Connaissance et Homme/Information au sein de l'entreprise ? - Alors là vous faites sûrement allusion au fait que ça donne un pouvoir de communication à l'utilisateur c'est ça ? - Oui sur ses compétences finalement. Il peut arriver qu'un jeune salarié arrivé depuis deux semaines ai des connaissances qui sont parfois supérieures à celle d'un manager expérimenté qui a lui, aujourd'hui, le pouvoir de diffusion... - (Il hoche la tête pendant plusieurs secondes).. Et oui, mais c'est là où il faut faire des choix après et ... non, non mais c'est très sérieux ce que vous dites... Les meilleurs d'aujourd'hui sont les mauvais de demain. On est de toute façon amené à se faire dépasser par les évènements, si on ne cultive pas sa connaissance. Et ça c'est indéniable, donc effectivement avec les RSE, quand vous allez voir un petit jeune qui arrive, et qui n'ose pas s'exprimer en réunion et c'est souvent le cas au départ, demain sur un RSE, il parlera, et on va se rendre compte de la qualité de ses idées. Et bien oui, ça va effectivement mettre en exergue le fait qu'il y a d'autres personnes qui auraient peut -être du avoir cette idée avant lui. C'est le jeu. - Et justement pour rebondir, peut-être que le conflit générationnel apparaît entre d'un côté, la génération Google, de l'autre une génération qui a une méthode d'appropriation de la connaissance qui est «plus classique», pensez-vous que ce conflit existe ? - Alors c'est pas un conflit c'est une différence,... Il y a un... Il y a un «gros truc social» derrière, je m'explique. Je refais un peu l'histoire de France et d'Europe. 2ème guerre mondiale, des millions de juifs tués par les allemands, qui ont entretenu des fichiers informationnels, quel juif dans quelle ville, etc... La génération de mon père a été traumatisée par ce fichage. Et là vous avez toute une frange de la population traumatisée par le simple fait d'ouvrir leur patrimoine informationnel. Leurs enfants sont partagés entre les deux, ils ont entre 45 et 55 ans, et c'est la génération des top managers d'aujourd'hui, et c'est des gens qui gardent encore les séquelles de leurs parents. Ils leurs disaient: «ne donne pas trop d'information, parle pas trop de toi, dis pas où tu habites, donne pas ton adresse, parce que tu sais moi quand j'ai connu la guerre, etc...». Comme tout enfant qui se respecte ils en ont rien eu à faire et ils ont véhiculé un petit peu d'information. Moi le premier qui fait partie de cette génération, j'ai un profil Facebook, un profil Viadeo, LinkedIn, je ne donne pas beaucoup d'informations mais quand même... Plus tard, on arrive à la génération «Y», la fameuse, c'est la génération qui est née avec un ordinateur dans les mains, qui n'a jamais connu la guerre, pas beaucoup le besoin. Les souvenirs de guerre ce sont ceux de leurs grands-parents, voire arrières grands-parents. Ils sont dans un monde qui n'a pas connu la guerre, donc au final il sont totalement transparents sur la façon dont ils communiquent parce que donner des détails, dans un monde virtuel, c'est pas forcément gênant. On se raccroche pas à un monde réel, je vais prendre un exemple tout bête... Quel exemple tout bête je vais pouvoir vous donner... Quand vous rentrez en contact avec des gens de manière physique, vous remettez en cause votre intégrité physique. Si vous vous faites agresser par la personne, vous vous sentez attaqué. Quand vous êtes sur un réseau, qu'il soit d'entreprise ou privée, quelque part vous êtes intouchable. Ou alors si vraiment vous voulez être touché, il va falloir faire des kilomètres, bref, une énergie folle à retrouver la vraie trace. Il y a cette sorte d'impunité «je publie de l'information mais avant qu'on me retrouve... ça va être un peu difficile». Et ça, ça compte beaucoup dans la communication. Aujourd'hui quand on est un «Y» c'est quelque chose de tout à fait naturel, y compris sur son Skype de mettre un numéro de téléphone mobile : il n'y a pas si longtemps il existait encore les listes rouges pour le téléphone. Aujourd'hui... Tenez, je vais vous raconter une expérience vécue il y a peu. J'étais assis dans le train à côté d'une nana qui s'appelait Charlotte Prudhomme. Je ne la connaissais ni d'Eve, ni d'Adam, sauf que sur son billet il y avait son nom. Elle a téléphoné à son copain et par acquit de conscience, je vais sur Facebook et je tape son nom - dans le train hein...-. Et je tombe sur son profil, page non-protégée, numéro de téléphone, photos, etc.. Là vous saisissez qu'il y a vraiment un écart de comportement entre les générations (rires)... Tout ça pour dire que le point de vue générationnel est effectivement extrêmement présent, et que l'on est de toute façon pas égaux devant les outils RSE. Un quadra ou un quinqua il aura toujours plus de mal à se livrer sur un RSE qu'un jeune. - Thomas Chejfec, merci pour vos réponses. RETRANSCRIPTION DE L'ENTREVUE ADIRA DU 04 JUILLET 2012 - Thomas Chejfec- Administrateur - Thomas Chejfec, bonjour, vous êtes donc administrateur de l'ADIRA, l'Association pour le Développement de l'Informatique en Rhône Alpes. - Oui, c'est donc une association de professionnels, qui regroupe 500 membres. Une association qui a plus de 40 ans, qui a pour vocation de mettre en relation les professions liées aux systèmes d'informations. L'adhérent n'est pas une personne physique mais bien une société, dans laquelle cette société fait participer plusieurs de ses collaborateurs à la vie de l'association. On a à peu près, 250 sociétés qui sont utilisatrices, sous-entendu des gens qui sont dans des SI ou DSI. Vous en avez 230 qui sont des sociétés de services, donc qui viennent fournir de la prestation, de la solution informatique, et le reste des membres ce sont des universitaires et des juristes. - Votre rôle au sein de l'association ? - L'ADIRA forte de ses 500 membres élit tous les 3 ans un Conseil d'Administration de 12 membres, qui sont généralement assez bien répartis entre les sociétés utilisatrices et les prestataires. J'en fait donc partie, nous élisons ensuite un Bureau, dans lequel je suis également secrétaire de l'association, sachant que la Présidente depuis 1 an 1/2 est Laurence Ponsonnet qui est en charge d'une partie des systèmes d'informations et des flux marchandises chez Casino. C'est donc quelque chose que l'on fait en dehors de notre temps professionnel, on y consacre pas mal de temps, pour faire vivre l'association le mieux possible. - Quels sont les temps forts ? - On a généralement des matinées thématiques qui sont organisées par des SS2I, par exemple, grand hasard, la dernière portait sur les RSE avec la société Jalios. Ce sont des matinées, des soirées aussi, et puis surtout des commissions, au nombre de 20, sur des thématiques différentes ; vous avez le Green IT, Cloud, Gouvernance S, Stratégies. Ce sont des réunions une fois par mois pour les 20 commissions qui travaillent à la publication de travaux de recherches, d'analyses, qui permettent d'enrichir la connaissance des participants à l'ADIRA. - Et quels en sont les objectifs? Développer ses connaissances, créer un réseau,... - C'est surtout développer les connaissances des acteurs des systèmes d'informations. Pour les DSI c'est appréhender, comprendre les nouvelles technologies des systèmes d'informations, et pour les SS2I de bien comprendre les besoins de leurs clients. - Je suppose qu'il y a des entreprises dans l'association qui sont en concurrence directe par ailleurs? C'est étonnant non? - Evidemment ! je sais que c'est off maintenant donc je vais
vous le dire, quand vous avez DSI tournent et les SS2I tournent. C'est un drôle de mélange, mais c'est très enrichissant, ça permet vraiment d'échanger de manière très libre sur ce qui se passe en région. - Cela ressemble finalement à la valorisation que l'on retrouve sur les réseaux sociaux cette valorisation par le réseau classique pourrait-on dire... - Exactement et c'est pour ça qu'au mandat de Laurence Ponsonnet, celle-ci m'a chargé d'une mission: refondre le site web de l'ADIRA pour lui apporter une couche web 2.0 et la tourner vers du Social Networking où là on va réellement décliner cette relation physique qu'on a aujourd'hui à l'ADIRA avec une relation virtuelle via un réseau social dédié à ses membres. C'est donc un travail que l'on a entamé il y a 6 mois, le site web sera effectif au mois de septembre. A la Convention du 18 octobre 2012, nous présenterons le site web complet avec la couche réseau social où on expliquera à tous nos membres que les commissions peuvent publier le compte-rendu de leurs travaux, l'annuaire enrichi, créer des communautés, tout cela disponible sur Android et Iphone. - Au sein de l'ADIRA quels sont les discours des entreprises clientes par rapport au RSE? Que peut-on dire de l'arrivée du RSE dans la sphère communicationnelle professionnelle française ? - Alors le cap n'est pas encore franchi, ce qu'il faut savoir c'est que les DSI de la région Rhonalpine ont entre 40 et 60 ans. Donc on est encore dans une tranche générationnelle, nous, donneur d'ordre de l'information, qui n'est pas extrêmement sensibilisée à cette utilisation et certains CDSI n'en perçoivent pas encore la maturité. Les sociétés de service (SS2I) elles, sont un peu plus jeunes, et quelques unes ont mis le doigt dessus... Mais c'est qu'une question de temps, dans 5 ans le cap sera largement franchi, tous les DSI de la place lyonnaise, auront des projets dans les cartons. Quelques uns l'ont déjà mis en oeuvre, et certains n'y croient pas du tout. C'est comme partout, il y a une belle courbe de Gauss à faire mais c'est quelque chose de palpable... - Votre discours sur le besoin et l'envie de transformation, est-il le discours majoritaire ? - Oui, mais par contre l'erreur serait d'en faire un projet informatique. Pour moi le RSE doit être un projet global d'entreprise, qui doit potentiellement être leadé par la DRH ou par la communication. Par contre s'ils ne veulent pas y aller, la DSI est en droit de prendre ses responsabilités. Il faut de toute évidence essayer d'embarquer un maximum de gens. Dans mon entreprise on s'évertue à le faire, et on travaille avec la direction de la communication. Maintenant à l'ADIRA on le ressent. Quand on discute avec certains DSI, on a tous les cas de figure, on a des petites entreprises où la DSI c'est 3 personnes, donc la maturité n'est pas la même que dans une DSI où vous avez 200 personnes. La DSI de 200 Personnes, c'est une boîte de 10 000 employés derrière, et vous ne gérez pas 10 000 employés comme une PME de 30 salariés. Le RSE avec 30 employés c'est peut-être moins utile, moins incontournable, c'est très clair. - Comment a été reçu l'atelier RSE par les membres de l'association ? - Ce genre de réunion permet un éveil des consciences. C'est palpable, quand vous avez un échange qui se fait autour d'un produit, d'une technologie, on découvre le mode de fonctionnement des autres, on voit des concepts mis en situation concrète, donc on s'enrichit. - Est-ce que vous prenez en compte l'impact du design, de l'ergonomie, de l'architecture... voire des des CMS utilisés ? - Alors là dessus j'ai un avis qui est très tranché : aujourd'hui l'informatique n'est plus technique. Quand vous voulez mettre des solutions en place, il ne faut surtout pas que cela soit technique. Si c'est technique et compliqué pour l'utilisateur final c'est voué à l'échec. Disons que l'ergonomie est un point essentiel pour ce genre d'outil, non seulement pour l'utilisation mais aussi pour le développement. Si le CMS que vous utilisez est complexe, ça nécessite d'avoir des équipes de développement qui sont aptes à appréhender ce genre de technologies, donc il faut faire attention à ça. J'ai une devise c'est : Simply the Best. - D'après vous, mettre en place un RSE c'est tout, tout de suite ou une démarche progressive ? - Il est très difficile quand vous mettez en place des solutions de communication de se dire, on va faire un pock. Imaginez: vous voulez créer une communauté «projet». Vous vous rendez vite compte que vous ne pouvez pas cibler au départ seulement quelques personnes, car le projet dans son développement au sein de l'entreprise mobilise des personnes ou des groupes de personnes différents selon sa phase d'avancement, donc ça revient à tuer l'enjeu même de l'outil que de le délivrer partiellement en se disant que le faire progressivement c'est prendre moins de risque. C'est tout simplement faux. - ll y aurait donc une intelligence du collaborateur, même hors génération «Y» qui fait que tout peut lui être livré en même temps, c'est par l'expérience qu'il se familiarisera ? - Exactement. - Donc des communautés de testeurs, contrairement à une proposition d'abord faite pour la gouvernance, selon vous? - A partir du moment où vous êtes dans une entreprise dans laquelle il y a beaucoup de communication transverse, vous ne pouvez pas limiter. Et puis c'est farfelu, d'un côté certains auront accès à un outil ultra-performant et puis les autres devront s'astreindre à un fonctionnement plus difficile. C'est n'importe quoi... C'est comme la méthodologie «projet». Quand vous êtes dans le pilotage d'un projet, le Chef de Projet vous impose un mode de fonctionnement. Et vous le respectez. Et bien là c'est pareil. Quand vous êtes sur les réseaux sociaux ou que vous pilotez un projet par les réseaux sociaux, les personnes qui sont dans le projet sont obligées de s'y mettre. Et puis au bout d'un moment ça gangrène si ça ne se fait pas dès le démarrage. Donc effectivement il ne faut pas le rater, d'après moi... A la limite dans l'entreprise dans laquelle je travaille ou le RSE est encore en phase de conception, ce que l'on pourrait faire c'est d'abord le déployer au niveau du siège, puis en France, puisque c'est là où il y a le plus d'échange et puis pour les filiales internationales on voit plus tard. Mais les filiales quand elles vont voir ça elles vont dire «attendez, ouvrez-le nous !». |
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