1.1.2) PLANIFICATION DU
SUCCES
Lors de périodes difficiles, de nombreuses
entreprises ont le réflexe naturel de se concentrer sur leur acquis et
de se replier sur elles-mêmes alors que l'histoire montre qu'au
contraire, elles bénéficient d'une grande opportunité de
marquer des points sur leurs concurrents.
Dans la réalité, une étude
menée par Bain and co montre que « lors de la
dernière récession, plus d'un cinquième des entreprises
situées dans le quartile inférieur sont passées dans le
premier quartile pour leur secteur d'activités tandis que plus d'un
cinquième des entreprises leaders tombaient dans le quartile
inférieur »1.
Les entreprises visionnaires maintiennent le cap en
investissant et en optimisant leurs actifs existants que la période
soit calme ou troublée et cherchent à optimiser leur
efficacité opérationnelle.
La principale richesse de chaque entreprise est
constituée par le portefeuille clients. C'est en protégeant et en
investissant dans cet actif très important que les entreprises peuvent
établir les bases.
La gestion de la relation clientèle est
considérée comme « un processus permettant de
traiter ce qui concerne l'identification des clients, la constitution d'une
base de connaissance sur la clientèle, l'élaboration d'une
relation client et l'amélioration de l'entreprise et de ses produits ou
services auprès de ses clients »2.
Elle apparaît non seulement comme un processus mais
aussi une série d'activités dont la réalisation n'implique
pas forcément le recours aux NTIC car les TIC sont peut être un
élément facilitant la mise en place d'un marketing relationnel,
mais ne sont pas suffisant pour sa réussite. D'un côté BLUE
SAPHIR veut être perçue comme une entité cohérente
au delà des produits et services qu'elle propose. A l'inverse, la
régie BLUE SAPHIR veut voir en son client une personne clairement
identifiée plutôt qu'anonyme.
En dépit de certains pesanteurs d'ordre culturel et
social, l'environnement professionnel du secteur de la communication est devenu
propice à une alternative de développement qui s'appuie sur une
législation favorable, l'émergence des microcrédits, la
formation professionnelle, les structures d'appui à la production
audiovisuelle et la promotion des ventes dont BLUE SAPHIR en est la parfaite
illustration.
Le marché local est très porteur en raison
des grandes manifestations culturelles qui drainent du monde, nationaux et
étrangers, visiteurs et acheteurs professionnels. Les activités
des régies se sont intensifiées ces dernières
années et les mentalités des ivoiriens ont aussi
évoluées.
La communication occupe une place
prépondérante dans le tissu économique et social et se
positionne comme une véritable source de création d'emplois et de
revenus contribuant ainsi à résorber le chômage.
Ainsi donc face à ces opportunités mais aussi
aux menaces nous sommes amener à revoir notre relation avec nos clients
car BLUE SAPHIR en plus d'améliorer sa relation avec sa clientèle
doit consolider les liens qui les unissent d'où l'intérêt
pour nous de proposer des stratégies en vue de la conservation de cette
clientèle mais aussi d'en conquérir.
1 Bain and co,
2008
2 Enjeu de la gestion de
la relation clientèle
1.2) PROBLEMATIQUE
La gestion de la relation clients est relativement
récente. Le concept qu'il recouvre remontre au tout début des
années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux fournis
par les sociétés de logiciels et de conseil pour promouvoir leurs
solutions.
En réalité, la gestion de la relation
clientèle recouvre un principe beaucoup plus ancien : la confection
d'articles sur mesure ou adéquats par les artisans et commerçants
pour leurs clients. Encore maintenant, de nombreux commerçants ou
artisans connaissent remarquablement leur clientèle et ont
développé, sans le formaliser une excellente gestion de la
relation clientèle.
Après des décennies marquées par la
suprématie du marketing transactionnel orienté uniquement sur la
transaction et non pas sur la continuité de la relation commerciale, on
voit au milieu des années 1970, l'apparition du concept de marketing
relationnel.
Le marketing relationnel s'appuie sur un
élargissement du concept d'échange. L'échange relationnel
est opposé à l'échange transactionnel sur trois
dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratégique et
une dimension sociale.
Dans une dimension temporelle,
l'échange relationnel est situé sur le long terme. Sa
durée est indéterminée contrairement à
l'échange transactionnel qui est instantané.
« Dans un échange, les participant
retirent des avantages personnels, des satisfactions non économique et
s'engagent dans un échange social »3
Dans la dimension stratégique,
l'échange transactionnel ne nécessite que peu d'investissements,
les coûts de changement d'un fournisseur sont considérés
faibles, la dimension stratégique est donc peu étendue.
Enfin, la prise en compte de la dimension
sociale de l'échange distingue l'échange transactionnel
de l'échange relationnel. L'échange transactionnel
considère principalement la dimension économique de
l'échange. Le lien social est absent de cette relation. L'approche
transactionnelle reprend les thèmes de l'économie classique en
plaçant l'échange dans un simple mécanisme d'allocation
des ressources.
« Le passage du marketing de transaction au
marketing de la relation »4
|
Marketing de la transaction
|
Marketing de la relation
|
|
Orientation à court terme
Intérêt pour la vente isolée
Contact discontinu avec la clientèle
Mise en avant des caractéristiques du produit
Peu d'importance accordée au service clientèle
Engagement limité à satisfaire la
clientèle
Contacts avec la clientèle modérés
La qualité est d'abord le souci de la production
|
Orientation à long terme
Intérêt pour la rétention de la
clientèle
Contact continu avec la clientèle
Mise en avant de la valeur du produit pour le client
Beaucoup d'importance accordée au service
clientèle
Engagement fort à satisfaire la clientèle
Fort contact avec la clientèle
La qualité est le souci de tout le personnel
|
En règle générale, il est toujours
plus coûteux d'attirer un nouveau client que de le fidéliser. Les
études vont jusqu'à nous préciser que « le
coût de maintient d'un client est jusqu'à cinq fois
inférieur au coût de conservation d'un
prospect »5. Il serait donc nécessaire
qu'une entreprise consolide d'abord ses rapports avec ses clients actuels avant
même d'espérer détourner des clients de la concurrence et
convaincre les non consommateurs relatifs. Il faut noter que pour une
entreprise c'est le taux de rétention de sa clientèle et donc de
satisfaction qui est essentiel.
Un client satisfait rachète, diffuse de
l'information favorable sur l'entreprise, est moins attiré par la
concurrence et élargit ses achats à d'autres produits de
l'entreprise. A l'inverse, « un client mécontent
communique sa déception »6. Il est donc
essentiel pour une entreprise de mesurer régulièrement le taux de
satisfaction et fidélisation de réagir en conséquence.
Le marketing relationnel connaît un engouement
certain dans les entreprises de communication, car elles prennent aujourd'hui
conscience de son importance pour fidéliser leurs clientèles.
Au vu de ce qui précède, la régie
BLUE SAPHIR qui est une entreprise de services dans le domaine de la
communication, comment entretenir des relations rentables et durables avec la
clientèle ? Comment développer une Relationship avec la
clientèle ?
Comment canaliser les énergies de transformation
positive de BLUE SAPHIR plaçant le client au centre de la
stratégie de croissance, pour relever le défi de la satisfaction
et assurer une rentabilité en fidélisant sa
clientèle ?
Ou encore quelles stratégies mettre en place en vu de
l'amélioration de la relation avec sa clientèle ?
C'est dans ce contexte que le présent mémoire
se propose de provoquer la réflexion sur la question centrale du
marketing relationnel. Il est le fruit d'un stage effectué dans la
régie BLUE SAPHIR, et qui a permis d'identifier les besoins et les
difficultés actuelles. Il s'agit d'inscrire notre structure d'accueil
dans une nouvelle dynamique de marketing relationnel résolument
orientée vers le client.
Les objectifs qui d'écoulent de cette
problématique constituent l'approche causale. Ils visent à
établir une relation de cause à effet entre l'importance de la
valeur client dans un cadre de marketing relationnel et les dimensions d'une
approche stratégique entre les enjeux de BLUE SAPHIR et ceux de ses
clients.
3 (Dwyer, Schurhoh,
1987)
4 (Payne et al. 1998)
Relationship marketing for competitive advantage, Butterworth
Heinemann
5 Dawkins et
Reichheld
6 K. Albrecht et R. Zemke,
service America! (Homewood, III: dow-Irwin, 1985), p 6-7
1.3) OBJECTIF
Dans un environnement aussi concurrentiel que celui de la
communication, les entreprises de taille relativement importante essaient de
maintenir d'abord les clients actuels avant de songer à recruter de
nouveaux. Cela consiste à verrouiller les clients et à
créer des marchés internes et captifs.
On assiste depuis près d'une décennie
à un changement de comportement, les entreprises se tournent aujourd'hui
avec attention vers leurs clients. Cette tendance se traduit par la
création de nouvelles doctrines marketing comme le marketing
relationnel, « le one to one » ou le
« Customer Relationship management » qui ne sont que des
dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du marketing
orientée vers le client. Le client et sa conservation deviennent une
préoccupation marketing et un objectif stratégique.
La fidélisation des clients aujourd'hui doit donner
des opportunités à BLUE SAPHIR de cheminer avec les nouvelles
doctrines ci-dessus énoncées et ne pas concentrer tous ces
efforts sur la gestion des produits ou services mais privilégier celle
des clients.
A force de se consacrer à l'amélioration de
ses produits et de son fonctionnement interne, la régie BLUE SAPHIR a
fini par perdre de vue la composante primordiale de son fonds de
commerce : ses clients. Ainsi, l'objectif général de la
présente étude vise à l'amélioration de la gestion
de la relation clientèle dans la régie BLUE SAPHIR. Par ailleurs,
comme objectif spécifique, nous aurons d'une part à analyser le
degré de satisfaction de la clientèle et d'autre part à
suivre la fidélité de cette clientèle.
1.4) INTERET
Pour Dubois et Laurent(1999)7, «
même si elle constitue une idée ancienne et centrale dans la
pratique du marketing relationnel, la gestion de relation clientèle
reste un construit faiblement compris et mesuré ». La
recherche de relation clients a donné lieu tour à tour à
des modèles comportementaux centrés sur les fréquences et
les propositions d'achats, à des modèles attitudinaux
centrés sur les prédispositions, les préférences et
les intentions du rachat.
Cependant, dans un contexte de plus en plus difficile
(production mondiale en hausse, demande globale en baisse et la forte
concurrence), il est devenu incontournable pour les professionnels de la
communication notamment BLUE SAPHIR d'avoir recours au marketing
relationnel.
Ainsi, définir la relation clientèle dans
toute sa dimension revient à considérer le lien intense
observable établi entre le consommateur et la régie BLUE SAPHIR.
Elle est une force qui conduit le consommateur à résister aux
changements et ceci en dépit des situations et de consommation qu'il
rencontre.
Elle se manifeste dans toute sa puissance lors des
situations d'adversité et plus particulièrement lorsque les
attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle).
Mesurer la relation clientèle consiste donc à estimer la
propension du consommateur à résister durablement aux actions
offensives et à tolérer éventuellement l'insatisfaction
ponctuelle.
En effet, si BLUE SAPHIR veut mettre en place une
stratégie relationnelle, elle doit pensée sa mission, la gestion
de son personnel, sa structure et ses systèmes d'exploitation en
cohérence avec son orientation client.
Il s'agit ici de créer un environnement facilitant
et encourageant la recherche de la fidélisation de son client en
étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute personne
dans l'entreprise afin qu'elle puisse améliorer sa performance globale.
Il ne faut cependant pas oublier que dans une perspective relationnelle, tout
client n'est pas bon à prendre et que l'entreprise n'a pas toujours
intérêt à le satisfaire et à le fidéliser.
Le domaine de la communication regorge d'innombrables
ressources qui constituent un facteur stimulant de développement
influant sur d'autres secteurs, créant des revenus ou des
activités considérées initialement comme accessoires. De
la plus grande entreprise aux petits ateliers, c'est un véritable
trésor économique qui s'est installé avec un impact
positif certain sur la promotion culturelle et sociale des clients.
Chacun sait que le coût d'acquisition d'un client est
élevé, et que la perte d'un client est d'autant plus
pénalisante pour une entreprise. L'objectif de la présente
étude est de connaître et de comprendre ses clients pour les
fidéliser et développer le chiffre d'affaires ; c'est aussi
connaître et comprendre via les études de marchés ceux qui
ne sont pas encore clients pour les conquérir.
Notre approche est la suivante
contrairement à beaucoup d'autres domaines de la gestion, on ne peut pas
dire qu'une entreprise fait ou ne fait pas de la fidélisation de leurs
clients. Toutes les entreprises en font, mais elles n'ont pas toutes le
même niveau de maîtrise et de maturité dans la gestion de
leurs clients et de leurs prospects.
Notre étude de la relation clientèle doit
s'envisager dans le temps, comme une progression régulière vers
l'excellence dans la maîtrise de la relation client.
Notre
structure qui mobilise son personnel autour d'un projet de la gestion de la
relation clientèle doit donc évaluer précisément
"d'où elle part" et se fixer un niveau d'ambition raisonnable : Comme
souvent, c'est la conduite du changement qui garantira le succès du
projet.
Face à la concurrence dispersée sur le
territoire national et les entreprises de taille relativement importantes et
comparables à BLUE SAPHIR existent. BLUE SAPHIR veut se donner donc les
moyens et les chances de réussite à travers les actions et les
stratégies mises en place, en dépit de ses limites objectives,
pour ouvrir des perspectives heureuses face aux exigences de plus en plus
nombreuses des consommateurs, et contre les menaces de la concurrence.
Du coup, l'intérêt pour la régie
évènementielle BLUE SAPHIR sera aux niveaux que sont :
1.4.1) La relation clientèle
analytique : mise en place d'un programme de
fidélisation
Elle vise à améliorer la connaissance et la
compréhension du client, permet également de diffuser
l'information dans l'ensemble des processus commerciaux (entrepôts de
données,...). La relation clientèle analytique comprend la
connaissance de la clientèle et les analyses de segmentation, le
développement de tableaux de bord pour analyser la profitabilité,
la mesure de la valeur client.
1.4.2) La relation clientèle
opérationnelle : retenir et fidéliser les
clients
Elle est centrée sur la gestion quotidienne de la
relation avec le client à travers l'ensemble des points de contact
(centres de contacts à distance par téléphone ou internet,
outils de force de vente). Elle coordonne les différents canaux
d'interaction entre l'entreprise et ses clients.
1.4.3) La relation clientèle
collaborative : établir des recommandations et
solutions
Elle se traduit par la mise en oeuvre de techniques
collaboratives destinées à faciliter les communications entre
l'entreprise et ses clients ainsi que l'intégration avec les autres
départements de l'entreprise : logistique, finance,
distribution,...
7 (Dubois et Laurent,
1999)
1.5) HYPOTHESE
A travers la littérature, les notions de
tolérance à l'insatisfaction et à la résistance aux
actions offensives ont toutes deux trait à une seule alternative :
la continuité ou le changement de l'entreprise.
Toutefois, le départ brutal ou progressif vers une
autre entreprise concurrente ne constitue qu'une réponse parmi tant
d'autres, à un épisode d'insatisfaction ou à un acte
offensif.
Dans son modèle d'origine, Hirschman
(1970)8 considère en réalité 3 réponses
du consommateur en situation de frustration : le départ, la
réclamation et l'inaction. Et il aborde également la notion de la
résistance aux actions offensives : le consommateur
résistera s'il pense que l'entreprise réalisera les
opérations nécessaires pour améliorer ses produits ou
services.
Dans le cadre de relations commerciales durables, un
problème ponctuel suscite en réalité des réponses
sur deux niveaux : en premier lieu, le consommateur réagit en
acceptant ou refusant la perte valeur que l'entreprise lui fait subir. En
second lieu, le consommateur peut agir afin de résoudre le
problème qui survient : lors d'une insatisfaction, il peut exercer
une réclamation explicite afin d'obtenir une performance à ses
attentes.
Le concept de fidélité n'est certes pas
observables directement. Mais ces actions et réactions du consommateur
dans ces situations représentent des manifestations concrètes de
la relation établie entre l'individu et son entreprise. Elles
apparaissent à nos yeux comme des indicateurs de la
fidélité relationnelle du client. Cette représentation
introduit ainsi la logique du marketing relationnel, à savoir
l'instauration d'une relation mutuelle et coopérative entre l'entreprise
et son client.
Nous proposons ici d'élargir l'approche en
considérant deux situations hypothétiques que sont
l'étude régulière de la satisfaction clients comme un
indicateur certain de connaissance des consommateurs et dans la seconde la
satisfaction du client permet de profiter d'un effet de levier important de
développement de l'entreprise dans la perspective d'une démarche
de fidélisation.
8 Hirschman
(1970)
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