INTRODUCTION :
Dans ce chapitre, on va présenter théoriquement
les concepts abordés à savoir l'approche processus et la
stratégie Six Sigma, ainsi que la méthodologie suivie pour mener
à bien notre projet d'amélioration des processus.
3. GENERALITES SUR LES PROCESSUS 1. DEFINITION
D'UN PROCESSUS
Un processus est un ensemble d'activités
corrélées ou interactives qui transforment des
éléments d'entrée en éléments de sortie.
Toute activité utilisant des ressources et
gérée de manière à permettre la transformation
d'éléments d'entrée en éléments de sortie,
en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client, peut être
considérée comme un processus.
Entrée
Activité
Nom du processus
Activité
Activité
Activité
Sortie
Valeur Ajoutée FIGURE 3: CARTOGRAPHIE
PROCESSUS
Un processus est caractérisé par :
· un nom : intitulé du processus.
· des entrées : éléments entrants ou
produits, consommés par le processus pour les transformer en produits
finis, issus généralement d'un processus en amont.
· des sorties : éléments sortants ou
produits transformés, issus du processus en question, qui peuvent
être des entrées d'autres processus en aval.
· une suite d'activités qui transforment les
entrées en sorties en apportant une valeur ajoutée.
2. L'APPROCHE PROCESSUS
L'approche processus est un outil d'organisation et de
gestion des activités de l'entreprise de façon à
créer de la valeur ajoutée à sa clientèle et
d'autres parties intéressées.
Cette approche désigne l'application d'un
système de processus au sein de l'organisme ainsi que l'identification,
les interactions et le management méthodique de ces processus.
La finalité de l'approche processus est de renforcer
l'efficacité et l'efficience d'un organisme à atteindre les
objectifs qu'il a définis.
L'un des avantages de l'approche processus est la
maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus
au sein d'un système, ainsi que sur les combinaisons et les
interactions. Cette approche souligne l'importance des actions suivantes :
· Comprendre et satisfaire les exigences du client ;
· Considérer les processus en terme de valeur
ajoutée ;
· Mesurer la performance et l'efficacité des
processus ;
· Améliorer en permanence les processus sur la base
de mesures d'objectifs.
Généralement, la structure des organismes
correspond souvent à une organisation hiérarchisée
d'unités fonctionnelles. La structure est d'ordinaire verticale, la
responsabilité des résultats à fournir est divisée
entre ces unités fonctionnelles.
Toutes les parties impliquées ne représentent
pas toujours le client final et / ou d'autres parties
intéressées. Souvent, les organismes n'accordent pas beaucoup
plus de priorités aux problèmes liés aux limites
d'interfaces qu'aux objectifs à court terme des différentes
unités.
Les mesures d'amélioration et de progrès
adoptées visent d'ordinaire les fonctions plutôt que
l'intérêt général ou d'ensemble de l'organisme, la
partie intéressée n'en retire pas ou guère
d'amélioration.
De façon générale, l'organisation des
structures traditionnelles de ce type
d'entreprises connaît un certain nombre de contraintes
et de freins au bon fonctionnement, et de cloisonnements entre les
différentes entités de ces structures, comme le montre le
schéma ci-dessous,
FIGURE 4: SCHEMA D'UNE ORGANISATION VERTICALE
Ci-après les principales conséquences induites par une
telle structure :
Cloisonnement : les organisations verticales
dressent de véritables barrières entre les différentes
entités de l'entreprise, où le client, tant interne qu'externe,
est perdu de en matière de priorité et d'exigence ;
Langage : absence d'un langage commun qui
génère des problèmes de canalisation d'informations entre
les différentes entités ;
Interfaces non gérées : les
interfaces sont mal gérées, sont sources d'erreurs, de gaspillage
d'efforts et de multiplication de circuits de décision.
$ E11-111- 11101un11Eut11SMIllp :
C'est à partir de cet état des faits que l'approche
processus a vu le jour afin de permettre aux managers de mesurer la performance
et l'efficience de leur processus et d'atteindre ainsi les objectifs
ciblés tout en mettant l'accent sur une organisation transverse
appropriée.
Le schéma ci-dessous illustre de façon
récapitulative le changement et l'efficience des résultants de la
mise en place d'une approche transversale palliant aux effets négatifs
générés par une organisation verticale basée sur la
hiérarchie des responsabilités représentées.
FIGURE 5: MODELISATION D'UNE ORGANISATION
"ORIENTEE
PROCESSUS"
En résumé, l'approche processus introduit, en
fait, un management horizontal, axé sur davantage de
décloisonnement et permet donc de réduire voire d'éliminer
les barrières et les rigidités entre les différentes
unités et structures fonctionnelles tout en unifiant leur centration et
convergence ainsi que leur interactivité sur les objectifs principaux de
l'organisme.
2. L'APPROCHE SIx SIGMA
a) QU'EST CE QUE LA NOTION DE SIGMA ?
Revenons tout d'abord aux bases de la méthode. Tout
processus de production, manufacturier ou administratif, est incapable de
produire exactement le même résultat sur la durée. Cette
variabilité est incontournable et il faut être capable de «
vivre avec ». Premièrement, il s'agit de déterminer quelle
valeur nominale il est souhaitable d'obtenir (la moyenne) et quelles limites de
variation sont acceptables par rapport à cette valeur (intervalle de
variation).
Ensuite, il faut fournir le plus grand nombre possible de
produits sans défaut.
L'idéal est donc que le processus soit capable de fournir
une valeur moyenne des produits ou des services égale ou très
proche de la valeur nominale désirée.
Cette notion fait intervenir une grandeur appelée
écart type ou sigma mesurant la dispersion des produits autour de la
moyenne. Plus celui-ci est faible, plus la production est homogène, avec
des valeurs proches de la moyenne.
Avoir des limites de tolérances à 6 sigma de la
moyenne assure un résultat proche du zéro défaut. Compte
tenu de l'efficacité des moyens de contrôle, il est quasiment
impossible
de détecter un décentrage de moins de 1,5 sigma
à long terme. Afin de tenir compte de cette variation toujours
existante, on introduit une correction de 1,5 sigma. On passe donc de 6
à 4,5 sigma, soit un taux de défaut de 3,4 ppm (partie par
million). Dans les mêmes conditions, une qualité à 1 sigma
apporte 66 807 ppm (Voir tableau 3). Or dans certains secteurs, c'est
inenvisageable. Il faut garder à l'esprit que l'objectif final du Six
Sigma n'est pas d'atteindre la perfection, mais un niveau acceptable par le
client. Mais ces notions n'ont rien de nouveau : il s'agit des bases de la
maîtrise statistique des procédés couramment
utilisée en entreprise. L'apport du Six Sigma est d'étendre
L'étude et ce niveau de qualité à tous les
processus de l'entreprise et pas seulement de l'appliquer à la
production.
FIGURE 6: COMPORTEMENT D'UN PROCESSUS PLACE SOUS
CONTROLE
6 SIGMA AVEC UN CENTRAGE DE 1.5 SIGMA
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